לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניהול מחלוקות

לא תוכל להתחמק ממחלוקות וסכסוכים בארגונך. הסכסוך בלתי-נמנע כיוון שהיעדים, הערכים וצרכי הקבוצות והפרטים בארגון, אינם עולים תמיד בקנה אחד.

מחלוקות עשויות להצביע על ארגון בריא. הסכמה צייתנית לגבי כל דבר עשויה להיות בלתי- טבעית ומייגעת. יש מקום להתנגשות בין רעיונות על אודות משימות ופרויקטים ואין לדכא חילוקי דיעות. יש לחשפם בגלוי, כיוון שזו הדרך היחידה שבה תוכל להבטיח בחינת הסוגיות ופתרון סכסוכים. יש בהחלט סכסוך שהוא יצירתי. אולם, סכסוכים הופכים אנטי- יצירתיים כשהם מבוססים על התנגשות בין אישיות, או כאשר מתייחסים אליו כבלאגן שיש לסלק במהירות, במקום בעיה שיש ל"טפל בה."

פתרון סכסוך

ישנן שלוש דרכים עיקריות לפתרון סכסוך.

דו-קיום בשלום

המטרה היא להחליק הבדלים ולהדגיש את הרקע המשותף. אנשים מקבלים עידוד ללמוד כיצד לחיות יחדיו; מידע, מגעים וחילופי דיעות קיימים במידה רבה ופרטים נעים בחופשיות בין קבוצות (לדוגמא, בין המשרד הראשי ובין השדה, או בין מחלקות המכירות והייצור).

זהו אידיאל נעים, אך יתכן כי במצבים רבים הוא אינו מעשי. קיימות ראיות רבות לכך שסכסוך אינו נפתר בהכרח על ידי כינוס אנשים יחד. שיפור התקשורת והטכניקות כגון, תדרוך קבוצות, נראה אולי כרעיון טוב, אולם, אין בו תועלת אם ההנהלה אינה עומדת לומר דברים המעניינים את העובדים. קיימת גם סכנה כי הסוגיות האמיתיות, ששקעו לרגע באווירה של נועם שטחי, יצוצו שוב במועד מאוחר יותר.

פשרה

הסוגיה באה על פתרונה באמצעות מו"מ או מיקוח. אף צד לא מרוויח ולא מפסיד. בעיקרון, התפיסה של חלוקת ההפרש היא פסימית. המציין את התפיסה הזו הוא שאין תשובה שהיא ה'נכונה ביותר' או ה'טובה ביותר'. בגישה זו אין סיכוי לפתור סוגיות קשות.

פתרון בעיות

נעשה מאמץ למצוא פתרון אמיתי לבעיה, במקום לפשר בין נקודות הראות השונות. כאן נכנס הפרדוקס של ה'סכסוך היצירתי'. ניתן לנצל לטובה מצבי סכסוך כדי ליצור פתרונות טובים יותר.

אם מפתחים פתרונות בדרך של פתרון בעיות, המבצעים צריכים להיות אלו החולקים באחריות לברר אם הפתרונות אכן מצליחים. רצף הפעולות הוא: ראשית, המעורבים בעניין פועלים כדי להגדיר את הבעיה ולהסכים על היעדים שיש להשיג בדרך לפיתרון; שנית, הקבוצה מפתחת פתרונות חליפיים ומתווכחת על יתרונותיהם; שלישית, מגיעים להסכם בדרך נתיב הפעולה המועדף וכיצד יש ליישמו.

כפי שכבר נאמר, אין להצטער על הסכסוך לכשעצמו; זו תוצאת לוואי בלתי-נמנעת של הקידמה והשינוי. אולם, יש להצטער על מצב שבו שאין מנצלים את הסכסוך בצורה קונסטרוקטיבית. פתרון בעיות בצורה אפקטיבית מיישב את הסכסוך וכן פותח אפיקים לדיון ולפעולה שיתופית.

לפני יותר מחמישים שנים, אחת מחלוצות הכותבים בנושא הניהול, מרי פרקר פולט, כתבה דברים לגבי ניהול סכסוך שכוחם יפה גם היום, כפי שהיה אז: "ניתן לגרום לכך שהבדלי דיעות יתרמו למטרה המשותפת אם פותרים אותם בדרך של שילוב, במקום השתלטות או פשרה."

מקרים לדוגמא

מי צריך לבצע מחקר שוקים?

חברה אמריקאית גדולה החלה להעסיק מנהלת חדשה למחקר שוק. ה'בוס' שלה תיאר אותה כמישהי ש'דוחפת קדימה'. באופן טבעי רצתה לבסס את מעמדה במהירות.

הקודם לה בתפקיד היה בחור שקט שהגיע להסדר עם מנהל המחקר התפעולי, על חלוקת פעילות מחקר השוק ביניהם: מנהל מחקר השוק ניהל את מחקר השוק החיצוני, בעוד מנהל מחלקת המחקר התפעולי עסק במחקר הפנימי בנושא הרגלי הקנייה של הצרכן.

המנהלת החדשה של מחקר השוקים לא הסכימה לכך. לדעתה, המחלקה שלה צריכה היתה לטפל בכל המחקר והניתוח הנוגעים להתנהגות הצרכן. כל חלוקה אמורה היתה להיות מלאכותית. מנהל המחקר התפעולי התנגד נמרצות. הוא העלה את הטיעון ההגיוני כי כל המידע הנחוץ למחקר פנימי נמצא על המחשב ולו היתה גישה מיידית, כישורים ומשאבים להשתמש במחשב. בכל מקרה, הוא רצה לחוש שלו ולמחלקתו יש מגע עם הנושאים השוטפים והם אינם פועלים סתם בחדר אחורי, מנותקים מהמציאות.

שני הצדדים המעורבים סברו באותה מידה כי הם צודקים. מנהל החטיבה של שניהם ניסה להביא אותם לפתרון של פשרה לפיו מנהל המחקר התפעולי יהיה אחראי לאיסוף הראשוני של הנתונים הפנימיים בעוד מנהלת מחקר השוקים תבדוק את המידע ותעיר הערות בנוגע אליו, לתועלת מחלקת השיווק.

לאחר שנכשל בנסיון לאכוף פשרה זו, ביקש מנהל החטיבה סיוע מידיד, יועץ ניהולי שהתמחה בטיפול במצבים כגון אלו. היועץ נפגש עם כל אחד מהצדדים בנפרד כדי לשמוע את כל העובדות והדיעות. לאחר מכן שכנע אותם לשבת יחד עם מנהל החטיבה ובסוף היום, לנסות ולהגיע לפתרון משולב שכל אחד יהיה מרוצה ממנו - לא פשרה. היועץ הדגיש כי המטרה היא להציע פתרון שלא ישאיר אף אחד מהצדדים בתחושה שהחמיץ משהו.

הדיונים הראשונים שקיים כל אחד מהמנהלים עם היועץ, סייעו להם להסיט את רגשותיהם מהישיבה ולהתרכז רק בהעלאת פתרון המקובל באופן הדדי. לבסוף, הם הגיעו לכך. כל אחד מהם הסכים לאסוף מידע חיצוני ופנימי, ממקורותיו. לאחר מכן היו מנתחים את ממצאיהם ומציגים אותם בפני מנהל השיווק. הפתרון יושם והצליח. היריבות בין שני המנהלים נגוזה במידה רבה ומחלקת השיווק זכתה לטיפול טוב יותר.

המשבר במסעדת העובדים

ועד העובדים לא היה מרוצה מההחלטה להעלות את מחירי המוצרים במסעדת העובדים בשיעור עליית האינפלציה, ללא התייעצות קודמת אתו. מנהל המפעל טען כי הכל מבינים שהמחירים, צריכים לעלות בשיעור עליית האינפלציה וכי בהסכם לא נאמר דבר על הצורך בהתייעצות לפני העלאת מחירים.

נציג הועד הודה כי בהסכם לא היתה כל התייחסות למחירי המסעדה, אולם, ציין כי תנאי ההעסקה היו פתוחים למו"מ, ושאל: "אם מחירי המסעדה אינם נחשבים לתנאי ההעסקה, מהם בעצם מחירים אלו?"

אולם, מנהל המפעל סירב לסגת מעמדתו והועד קרא לחרם על שעות נוספות ול"עבודה על פי הספר", שהזיקה מאוד בתקופה ההיא.

מנהל כוח האדם של החברה הוזעק בדחיפות למפעל, כדי לברר דברים. הוא רצה להגיע להסכם שבו אף אחד מהצדדים לא יצטרך להיכנע לחלוטין לשני. הוא רצה הסכם שישביע את רצון כל הצדדים, ללא פשרה. הגישה שנקט היתה זימון ישיבה משותפת של חברי הועד וההנהלה ל"פתרון בעיות." בפגישה לא היה מקום להאשמות, אלא רק לניתוח של השאלה כיצד לצאת מהמבוי הסתום וכיצד להגיע להסדר שימנע מצב כזה בעתיד.

הישיבה החלה בצורה פרועה. אולם, מנהל כוח האדם הרגיע את הרוחות בעמדו על כך שהם עומדים לדון בעניין ולפתור את הבעיה, ולא לצעוק האחד על רעהו. הוא הגיש לחברי הועד ניתוח מקיף של חשבונות המסעדה והסביר מדוע עליות מחירים הן הכרחיות. הוא הסכים לשנות את ההעלאות במקום שבו הוכיחו חברי ועד העובדים כי השינויים לא היו מוצדקים לחלוטין. והחשוב ביותר, הגיע להסכם על הסדר משותף לפיקוח על מחירי המסעדה ולכך שהצדדים יסכימו על העלאות מחירים, לפני שיכריזו עליהן. ההנהלה השיגה את מרבית ההעלאות שרצתה בהן; המפעל חזר לעבודה רגילה והועד חש שעמדתו התחזקה. שני הצדדים השיבו לעצמם את הכבוד העצמי.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .