לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

קבלת החלטות

הכושר לקבל החלטות הוא תכונה חשובה למנהיגים בכל הדרגות, לנשיאים וראשי ממשלות וגם למנהלים זוטרים באירגונים עיסקיים. לכל אדם סיגנון קבלת החלטות משלו. כל אדם הוא תוצאה של כל ההחלטות שקיבל בחייו עד לרגע נתון.

הכושר לקבל החלטות נכונות הינו למעשה אחד מן הכישורים החשובים ביותר שצריכים להיות לך כמנהל. קבלת החלטות בארגון הינו תהליך שיטתי של זיהוי ופתרון בעיות, של שאילת שאלות וחיפוש תשובות. החלטות מתקבלות בדרך כלל בתנאים של חוסר ודאות. העתיד בלתי ידוע ולעיתים גם העבר חשוד, פרק זה יפתח לך צוהר ללימוד מיגוון הטכניקות בהם ניתן לעשות שימוש כדי לשפר את יכולת קבלת ההחלטות בעולם של אי ודאות, שינויים ונסיבות שאינן ניתנות לשליטה.

קבלת החלטות: מודל היסטורי

ארוע חשוב שהתרחש בעבר משמש כמודל לקבלת החלטות הממחיש את ההיבטים העיקריים של התהליך:

בחודש אוגוסט 1492, עזב "המנהל" (שיהיה מפורסם יום אחד), את ספרד עם שמונים ושבעה אנשים ושלוש ספינות קטנות ויצא להפלגה ארוכה. יום ועוד יום השתרע האוקינוס מזרחה מאחורי הספינה. לאחר זמן, איבדו האנשים כל תקוה. פחד ופניקה אחזו אותם והם התמרדו. אפילו הקצינים התחננו לפני קולומבוס שיחזור על עיקבותיו.

המנהל שקל את המצב והחליט להמשיך בנתיב שנקבע מראש. שלוש הספינות המשיכו בדרכן מערבה. ב12- באוקטובר הם ראו לפניהם אדמה.

רגע היסטורי זה ממחיש את המרכיבים החיוניים של קבלת החלטות:

* מצב המחייב פעולה.

* לחץ זמן הנוצר עקב התדרדרות הנסיבות.

* העדר מידע מושלם.

* אי-ודאות המהווה סיכון לכל החלטה שתתקבל.

* סיכוי סביר לתוצאות גרועות במקרה של קבלת החלטה מוטעית.

* שתיים או יותר אפשרויות בחירה.

כדי להבהיר מצב המחייב קבלת החלטות משלך, השווה אותו למודל של קולומבוס. התמקדות בנקודות שצוינו למעלה תסייע לך בקבלת ההחלטה.

האלף בית של קבלת החלטות

לפניך גישה כללית לתהליך קבלת החלטות, גישה זו תהה דומה בין אם מדובר במנהל עסק קטן או במנכ"ל של קונצרן גדול, שיטה זו מורכבת משישה צעדים:

1. השג את המידע והגדר את המצב

בשלב הראשון עליך להבהיר את המצב אותו אתה מנסה לפתור. לדוגמה, עומדת להתפנות משרה בצוות העובדים שלך. אתה רוצה לקדם אחד מתוך כמה עובדים למשרה זאת. ההחלטה שעליך לקבל היא איזה עובד לבחור מביניהם. עם זאת, ישנם מצבים שאינם כה ברורים: ביצועיה של אחת מהמחלקות בתחום השיפוט שלך גרועים. לפני שתקבל החלטה לתיקון המצב, עליך לחוש את המצב ולשקול את הנסיבות, לגלות מה לא בסדר ומדוע הוא לא בסדר. עליך לחפש אחר עובדות, לאסוף את כל המידע הרלבנטי האפשרי. עשה כמיטב יכולתך. לעולם אי אפשר להשיג את כל העובדות. בסופו של דבר אתה ממשיך עם החומר שהצלחת להשיג.

2. מצא אפשרות חלופית

בכל הנסיבות המחייבות קבלת החלטה, ישנן לפחות שתי דרכים אפשריות לפעולה; לדוגמה, נקיטה בפעולה או הימנעות מפעולה. במרבית המקרים יש יותר משתי אפשרויות פעולה. לדוגמה, כאשר מחפשים אחר אדם לאיוש המשרה שהתפנתה, אפשר:

* להשאיר את המשרה פנויה.

* לשכור אדם מבחוץ.

* לקדם את האדם המכיר טוב מכולם את חובותיה של המשרה המוצעת.

* לערוך מבחן כלשהו אשר יאפשר דירוג כישורים של המועמדים למשרה.

* לבקש מתנדבים.


3. השווה את האפשרויות

ישנם מקרים בהם למנהל יש מזל ויש לו אפשרות אחת עם סבירות של 100 אחוזים לשביעות רצון. ואולם על פי רוב, לכל אפשרות יש גם יתרונות וגם חסרונות. האפשרות העדיפה עליך עלולה להיות היקרה מכולן או שאולי אין לך את כוח האדם הדרוש כדי לבחור בה. כאשר ההחלטה חיונית במיוחד, הקדש זמן לרישום היתרונות והחסרונות של כל אפשרות.

4. דרג את הסיכונים

אחד ההבדלים בין קבלת החלטות ופתרון בעיות הוא שפתרון טוב לבעיה ישיג קרוב לוודאי את התוצאות הרצויות. אולם בקבלת החלטות, יש בכל אפשרות מרכיב של אי-ודאות. לפיכך, עליך לנסות לדרג את מידת הסיכון. הערכה זאת היא חלק מהתהליך המוביל לבחירת הצעד הרצוי ביותר.

טבלת דירוג

כאשר אתה מדרג את הסיכונים (ע"ע כימות), אתה יכול להשתמש באחוזים או בכל שיטת דירוג אחרת שמוצאת חן בעיניך: דירוג מ1- עד 10, דירוג בשיטה האקדמית מ0- עד 100, וכן הלאה.

5. בחר באפשרות הטובה ביותר

אם ביצעת בהקפדה את הצעדים שתיארנו, יכול להיות שהבחירה תהיה מובנת מאליה. אם לא, נסה להשתמש בטבלה השוואתית כמו בדוגמה.

אבל קיימות גם אפשרויות אחרות:

אף אפשרות אינה רצויה. לדוגמה, מידת הסיכון של האפשרויות השונות יכולה לשכנע אותך שלא כדאי לנקוט בפעולה בכלל מאחר ולאף אחד מהצעדים שחשבת עליהם אין סיכויי הצלחה.

אחד שתי אפשרויות או יותר. במקרים מסוימים אתה עשוי לגלות שאפשרות אחת אינה מעניקה את היתרונות שאתה רוצה ודווקא שילוב של מרכיבים משתי אפשרויות או יותר ייתן לך את התוכנית הטובה ביותר.

"גורם המשאבים" עלול לשנות את החלטתך. יכול להיות שיתרונותיה של אפשרות א' גבוהים בהרבה מאלה של אפשרות ב'. אולם, אם תבחר באפשרות ב', יהיה ברשותך ציוד העשוי לשפר את מצבך. או, ומרכיב זה חשוב מאד לפעמים, אולי יש לך עובד בעל כישורים כאלה המסוגל להפוך את אפשרות ב' למציאה של ממש.

כאמור, כדאי לאסוף מידע ולבדוק עובדות, לשמוע את דעתם של מומחים ולחזות את ההשלכות לעתיד, אבל תמיד תישאר מידה מסוימת של אי-ודאות.

לעולם אי אפשר לבטל לחלוטין את מרכיב אי-הודאות והמנהל יכול לבחור מבין שתי אפשרויות "שוות" על ידי שימוש באינטואיציה. אל תמעיט בחשיבותם של תחושותיך. מנהלים ותיקים רואים באינטואיציה חלק סטנדרטי בקבלת החלטות ומשתמשים בה כאשר העובדות, ההגיון או השיקולים השיטתיים אינם מושלמים. (ראה בהקשר זה את הסעיף בהמשך "סיכוי, חוש ואינטואיציה").

6. להוציא את הדברים אל הפועל

לאחר שההחלטה התקבלה, יש ליישם אותה. אתה, או מישהו שימונה על ידך, יבצע את המשימות הכרוכות בביצוע ההחלטה כמו גיוס האנשים, משאבים וכו'.

ציון חלק זה בתהליך נראה אולי מיותר, אבל העובדה היא שהרבה החלטות שנתקבלו לאחר ימים או אפילו שבועות של מאמצים, אינן מפיקות תוצאות. לחילופין ההחלטה מתבצעת באופן כה כושל, כך שלמרות יתרונותיה הרבים התוצאות המושגות הן בינוניות.

בקיצור, יישום החלטה במרץ ובאמונה יכול להביא לשינוי משמעותי בתוצאה. לדוגמה, האופן בו מועברת ההחלטה לאנשים שיושפעו ממנה הוא לכשעצמו גורם חשוב. והאופן בו מתקבלות המשימות הנובעות מקבלת ההחלטה אצל האנשים שצריכים לבצע אותן הוא היבט חשוב של יעילותה.

סיכוי, חוש ואינטואיציה

קיימים שלושה נהלים בלתי מודעים המשמשים את המנהל בקבלת החלטות. למרות שיש רבים הממעיטים בערכם, נעשה בהם שימוש נרחב והם מצדיקים התייחסות:

סיכוי

בנושאים פעוטים, אומרים המנהלים השנונים: "כאשר יש לבחור בין שתי אפשרויות שנראות שוות, הטל מטבע." מאחורי עצה זאת מסתתרת המחשבה שלא משתלם להקדיש זמן ואנרגיה לשקילת החלטה שאיננה מצדיקה כל כך הרבה השקעה. מחשבה אחרת של אותם מנהלים המרגישים "בני מזל": המזל עומד לצידם וימשיך לעשות זאת גם כשהמטבע תיפול על הרצפה, או בכל דרך אחרת בה נמסרה קבלת ההחלטה לסיכוי בלבד.

חוש

זוהי החלטה המתקבלת לפי "חוש". שוב, יש אנשים המרגישים שמשהו עובד בשבילם, תחושה של בחירה מוצלחת, ולא חשוב אם מדובר במשחק קלפים או בשולחנו של המנהל. מנהל אחד נוהג לומר: "תמיד הייתי חשדן. אבל פעם אחת היה לי "חוש" לגבי ספק אחד. לא היו לו הרבה המלצות, הוא היה חדש בעסק ובתחרות נגד הגדולים לא היה לו סיכוי. אבל החלטתי לבחור בו ומאז לא התחרטתי על כך אפילו פעם אחת." מאז אותו מקרה, המשיך המנהל לסמוך על חושיו והוא מדווח על תוצאות טובות רבות.

אינטואיציה

יש אנשים שאומרים שצירוף המלים "מנהל אינטואיטיבי" הוא מנוגד. כוונתם היא שניהול דורש מחשבה הגיונית והחלטות מודעות. למרות קביעה זאת, מנהלי עסקים רבים יודו שהחלטותיהם התקבלו על סמך "איזו תחושה בבטן", כאילו שתיאור זה הופך את ההחלטות האינטואיטיביות ליותר מתקבלות על הדעת (ע"ע ניהול אינטואיטיבי).

התועלת שתפיק מהחלטות אינטואיטיביות תלויה בתשובות שתיתן לשאלות הבאות:

1. האם אתה מאמין, כמו כמה פסיכולוגים, שאינטואיציה היא תהליך נפשי בו המידע נספג ומעובד באופן בלתי מודע? בספרו "קבלת החלטות בניהול", כותב ג'רום ד. ברוורמן: "המחליט האינטואיטיבי המוצלח מסוגל למיין ולסווג מידע, להבחין בין דברים בעלי ערך לדברים בלתי חשובים ומיותרים, להציב ערכים וקדימויות ולשלב את הכול לתמונה מדויקת של המצב הדורש החלטה."

2. האם אתה מרגיש שכוחות האינטואיציה שלך מפותחים מספיק כדי לשרת אותך ביעילות?

3.   האם הנסיון הוכיח שהשיפוט האינטואיטיבי שלך מוצלח?

מכשולים פסיכולוגיים בדרך לקבלת החלטות

יותר מכמעט כל תהליך ניהולי אחר, קבלת ההחלטות קשורה במחסומים נפשיים. להלן ארבעה מחסומים בסיסיים כאלה:

* תסמונת המלט

מחויבות לדרך פעולה המנוגדת לאישיות. ישנם אנשים שחשיבה ולאו דוקא פעולה היא הצד החזק שלהם. לאלה קשה לנקוט בפעולה החלטית.

* כפיה

ישנם אנשים הסובלים מהמחלה ההפוכה לתסמונת המלט. הם מרגישים מחויבות לקבל החלטות, לנקוט בפעולה, פעמים רבות ללא צורך וללא שיקול נכון.

* חרדה מהתוצאות

עבור אנשים מסוימים, קבלת החלטות מלווה בתחושה של אי-נוחות נפשית. יש להם פחד מוגזם מ"ניחוש לא נכון" והם נוטים לעוות את התוצאות של החלטה שאינה מושלמת.

* אלה שאינם עושים כלום

כלפי חוץ הם נראים כאילו אין להם חשק לפעול, או שיש להם נטיה לעכב דברים. אולם בניגוד לאלה החוששים מהתוצאות, האדם הסובל מקושי זה אינו נראה רדוף חרדה. שלא כמו "מחלת המלט", אי הפעולה היא תוצאה של העדר מודעות ולא של רתיעה אישית מנקיטת פעולה.

בניגוד לבעיות שתיארנו למעלה, מנהלים "בריאים" מוצאים מידה מסוימת של התרגשות בקבלת החלטות, וניגשים לתהליך בהתלהבות ותוך תחושה שהחלטותיהם יהיו טובות כמו החלטותיהם של אחרים או אפילו יותר.

צמצום אי-הודאות

גישות רבות לקבלת החלטות מדריכות אותך להשיג ראשית כל את העובדות. לרוע המזל, רק במספר קטן של מצבים המחייבים קבלת החלטה, יכול המנהל להשיג את כל העובדות הדרושות. לדוגמה, עליך לקבל החלטה בנוגע לשיווק מוצר חדש. לו ידעת מהן תוכניותיו של המתחרה לשיווק מוצר דומה, היתה עובדה זאת עוזרת לך בהרבה. אבל עליך לקבל את ההחלטה ללא פיסת מידע חיונית זאת.

מקבלי החלטות טובים לומדים לפעול גם בהעדר מידע מושלם. הם עושים כמיטב יכולתם בעזרת העובדות הזמינות, או מקדישים פרק זמן מסוים לאיסוף העובדות: יום, שבוע או חודש, ואז מתחילים בתהליך קבלת ההחלטה על סמך המידע הקיים.

עם זאת, ניתן לשפר את המצב על ידי נקיטה בשני צעדים לאחר קבלת ההחלטה.

* מבחן שטח

במקרים מסוימים ניתן לבחון את ההחלטה לפני יישומה המלא. לדוגמה, המנהל החליט לאמץ סוג מסוים של אריזה עבור המוצר. הוא בוחן את האריזה בשוק מוגבל. אם התוצאות משביעות רצון, הוא ממשיך בקצב מלא. אם לא, הוא יכול לשקול את החלטתו מחדש.

* הפעלה בשלבים

ניתן לפתח החלטה המיושמת בשלבים. לדוגמה, המנהל אומר, "בואו ננסה את שיטת הכשרה א' עם עשרה אנשים, ואת שיטת הכשרה ב' עם עשרה אנשים אחרים. אחר כך נשווה את התוצאות ונאמץ את השיטה שהיתה טובה ביותר עבור כל האנשים שעלינו להכשיר.

יישום: המפתח להצלחת קבלת ההחלטות

הסוד לתוצאות מוצלחות של קבלת החלטות הוא "לא במה שאתה עושה, אלא בדרך בה אתה עושה זאת." זוהי דעתה של מנהלת ותיקה בעלת נסיון רב בקבלת החלטות אשר חוותה מנסיונה שלה ומנסיונם של אחרים את התפקיד שיש ליישום בקביעת ההצלחה.

עליך להכין תוכנית כללית אשר תגשר על הפער בין ההחלטה וביצועה. להלן השיקולים לתיכנון היישום:

מחויבות

ברגע שהוחלט על נתיב פעולה מסוים, המשתתפים האחרים צריכים להיות מוכנים להסיט הצידה את כל ההיסוסים, מחויבויות חלקיות לצורות פעולה אחרות, וכיוצא באלה. קיבלת החלטה ועליך להמשיך בנתיב שנקבע עם כמה שפחות היסוסים או ספקות.

הכרזה

במקרים מסוימים מרכיב זה הוא פעוט. אולם במקרים אחרים האופן בו תוצג ההחלטה לפני חברי הצוות או החברה כולה יכול להשפיע על הדרך בה תתקבל ההחלטה והצלחת היישום שלה. כאשר מצהירים בהחלטיות, בבטחון, ובאופטימיות, סיכויי ההצלחה של ההחלטה גדלים בהשוואה לתגובה של ספקות, היסוס, קדרות ופסימיות.

כוח אדם

לעתים קרובות אחד הגורמים המכריעים הוא מי יעשה מה בהוצאת ההחלטה אל הפועל. ישנן אפשרויות שאינן ניתנות לביצוע מאחר והאנשים הדרושים לכך פשוט אינם זמינים.

כאשר מביאים בחשבון את היבט האיוש של יישום החלטה, יש לגשת לנושא לא רק במונחים של כמות, אלא גם של איכות. אולי יש לך מספיק אנשים לביצוע העבודה, אבל עליך לוודא שיש להם את הכישורים, הנסיון, היוזמה וכן הלאה כדי להשיג את היעדים שהוצבו.

יותר ויותר מנהלים לומדים להשתמש בקבוצות קטנות מאשר בפרטים בודדים כאשר עליהם להציב כוח אדם במצבים מסוימים. שאל את עצמך, "האם צוות של שני אנשים או שלושה יהיה טוב יותר למשימה נתונה מאשר אדם אחד?".

מיתקנים

היישום חייב לכלול כל דבר החל מחומרי גלם וכלה בציוד ייצור. בדומה לגורם האנושי, כל אחד מהמתקנים מחייב חשיבה מפורטת ובהירה:

האם יש לנו מספיק מכונות לביצוע העבודה?

האם המכונות במצב משביע רצון?

האם עלינו לשכור או לקנות?

האם כדאי לפנות לקבלני משנה?

האם הסכמי התחזוקה הנוכחיים משביעי רצון או שיש לשנותם לצורך ביצוע עבודה מסוימת זאת ?

באופן דומה יהיה עליך לבדוק את נושאי המקום, התחבורה, ציוד לטיפול בחומרים, וכיוצא באלה.

זמן

יש להבהיר בדיוק מתי תתחיל התוכנית, מהו המועד האחרון לביצועה ומהו קצב העבודה. התחלה מוקדמת מדי בביצוע התחייבות יכולה לגרום כמעט את אותו נזק כמו התחלת עבודה מאוחרת מדי. בנוגע לשאלת הקצב, עליך להחליט האם לנקוט בקצב "רצחני" בפרויקט מסוים או בקצב מתון. השיקולים עשויים לכלול את האוירה השוררת בקבוצת העבודה. לדוגמה, אולי תעדיף להכריז על תוכנית חדשה ומרגשת דווקא בסתיו, כאשר האנשים מוכנים מבחינה פסיכולוגית "לתת את עצמם", ולא בקיץ כאשר לאף אחד אין כוח.

אחריות

אולי תרצה לנווט בעצמך את פעולת היישום כדי לוודא שהכל נעשה על פי המסלול שנקבע, ואולי תעדיף להעביר אחריות זאת למישהו אחר. אם בחרת באפשרות השניה, האדם שבו תבחר והאופן בו תעביר לו את הפיקוד הם בעלי חשיבות רבה.

קיים הבדל גדול בין ההשפעה הממריצה של "שאול, יש פרויקט קטן שהייתי רוצה שתטפל בו במשך השבועות הקרובים," לבין, "שאול, החלטתי להעביר לך אחריות גדולה אשר לתוצאותיה יכולה להיות השפעה רצינית על שנינו."

קרדיט

להחלטה מוצלחת יכולה להיות גם תועלת במבט לאחור. יש לשבח לא רק עובדים הכפופים לך, אלא גם את הבוס: "ההחלטה שלך לתת להזמנה עדיפות במחסני הערובה היא זאת שאפשרה לנו לעמוד בזמנים."

המרצת המוציאים לפועל

לאחר שהגעת להחלטה, יהיה צורך אולי בציוות מחדש. יתכן ויהיה צורך בהחלפת אלה הקשורים בדיון ובפיתוח ההחלטה באנשים אחרים אשר יישמו את ההחלטה. מצעד זה מתעלמים לפעמים מאחר ויוזם ההחלטה מרגיש מעורב רובו ככולו בנושא ויוצא מתוך הנחה ש"כולם יודעים" במה ההחלטה כרוכה. על ידי תידרוך מלא של מיישמי ההחלטה, אתה מגדיל את הסיכויים לטובתך. תידרוך כזה לא רק מוסר את כל העובדות, אלא גם ממריץ את העובדים. להלן מספר קוים מנחים:

1. מתן רקע

תן את התמונה הכוללת בקוים כלליים, ועם זאת הקפד לתת מספיק פרטים כדי שדרישות העבודה יובנו. אל תגזים בפירוט כדי לא ליצור שעמום.

2. הדגשת החשיבות

שני היבטים של המצב ידגישו את הצורך בריכוז: (א) הקשיים אשר גרמו לצורך בהחלטה. (ב) התועלת הצפויה. בנקודה זאת יש להדגיש את האתגר הטמון במשימה: "זאת משימה קשה, שרה, אבל אם תבצעי אותה כמו שאני חושב שאת מסוגלת, תשיגי הרבה נקודות זכות."

3. המעטת חשיבותו של השלילי

אתה רוצה להגביר את ההתלהבות למשימה. שלושה גורמים עלולים להפריע לך בכך ודורשים דיון עם העובד הכפוף לך:

א. אי-הסכמה. קורה שהאנשים האמורים להוציא את המשימה לפועל אינם רואים את החוכמה, היעילות או התוצאות הנהדרות הצפויות להחלטה. במקרה כזה, עליך להפוך את הספקות להסכמה, או במקרים מסוימים לחפש מישהו אחר אשר יבצע את המשימה למעשה.

ב. האיום שבשינוי. ישנן החלטות אשר מעצם טבען מחייבות שינוי במדיניות או בנהלים. יתכן ויהיה עליך לנטרל את החששות משינויים כאלה אצל מיישמי ההחלטה או אצל אנשים אחרים שיושפעו ממנה.

ג. עומס יתר? עליך לוודא שלא התעוררה התנגדות למשימה כתוצאה מתחושה שזוהי תוספת בלתי רצויה לעבודתם ה"שוטפת" של האנשים. תחושה כזאת פוגמת בביצוע ויש לטפל בה על ידי הוספת כוח אדם, צמצום פעילויות שוטפות, וכן הלאה.

4. השתמש בנהלים הרגילים של הטלת משימות

כאשר אתה מעביר את הטיפול במשימה לאנשים אחרים, כסה את הנקודות הרגילות ותאר מה יש לעשות: התקנים הנדרשים, מטרות, משאבים זמינים, קשיים אפשריים, דוחו"ת שיש להכין, מקורות עזרה למקרי חירום לרבות פניה להשתתפות שלך.

5. חזור והגדר את יתרונות הפעולה

כאן יש שני תחומים חשובים: התועלת לארגון ולאדם או לקבוצה. במקרה מסוים יכלה המנהלת לומר לעוזר שלה: "אם תבצע זאת היטב, כמו שאני חושבת שתוכל לעשות, תהיה לביצוע שלך השפעה חיובית לגבי הקידום שדיברנו עליו."

שש מלכודות

תהליך קבלת החלטות עשוי להיות קשה ומלא אתגרים. אולם בנוסף לבעיות השגרתיות, שגיאות והנחיות לא נכונות עלולות להכשיל את מי שאיננו מוכן. להלן שש דוגמאות מהן כדאי להימנע:

אי-בשלות. אל תתחייב לפני שהתעורר הצורך במחויבות שלך. לדוגמה, בפיתוח מצב כמו מכירות של מוצר חדש, עליך לוודא שהתוצאות הן משמעותיות לפני שתחליט לשנות את הגישה השיווקית.

אי-מעשיות. המנהל החדש של מחלקת כוח אדם מחליט לפתוח בתוכנית הכשרה לאחר שעות העבודה לעובדים בעלי ביצועים נמוכים. הרעיון הוא טוב, אבל המנכ"ל פוסל אותו: "אפילו אם נניח שנוכל למצוא את המתקנים הדרושים, אין לנו אנשים אשר יוכלו להנחות את הקורסים."

ציוות גרוע. מי יקבל את ההחלטה? לעתים מתעוררת בעיה של תחום שיפוט. לדוגמה: המפקחים מקיימים ישיבה בנושא שיפורים בעבודה ומחליטים שקלקול המכשירים הינו הגורם לירידה בתפוקה. מנחה הישיבה אומר, "אני אגיד למחלקת הרכש לבטל את כל ההזמנות מהספק הנוכחי שלנו ולמצוא מקור אספקה אחר." אחד המשתתפים מציין שהחלטה זאת צריכה להתקבל על ידי מחלקת ההנדסה.

הצד השני של המטבע: כמה מנהלים "מצפצפים" על האחריות שהוטלה עליהם ומעבירים את ההחלטה הלאה לעובד הכפוף להם. העברת משימה קשה או בלתי רצויה לעוזר היא ניהול גרוע. ישנן החלטות, כמו למשל הטלת משמעת בקרב העובדים, שאינן ניתנות להעברה.

יותר מדי טבחים. ישנם מנהלים אשר בטיעון של "השגת חומר רקע" מתרוצצים ואוספים עוד ועוד דעות בלתי שימושיות. עורכי מחקר שנערך בארה"ב ציינו את העובדות הבאות: "קיימת שחיקה בהחלטיות המסורתית של מנהלים. יתכן שאי הבנה של תפיסת היחסים האנושיים גורמת להם להתעקש על שיתופם של אחרים בתחומים בהם רק להם יש אחריות. מנהלים אלה סוברים, בטעות, שכאשר קבוצה שלמה מעורבת בהחלטה, סיכויי השגיאות, ולפיכך גם האשמה, הם קטנים יותר."

אי יכולת להחזיר את הגלגל לאחור. בעולמנו הבלתי מושלם, אין החלטות מושלמות. אפילו ההחלטה הטובה ביותר זקוקה לפעמים לשינוי עקב שינוי בנסיבות. אמר מנהל אחד:

"גם אני טועה, כמו כל אחד אחר. אבל לעולם איני מהסס לחזור בי כאשר אני מגלה שההחלטה אינה פועלת. אינני חושב שזהו תיקון טעות, אלא מסתכל על הדברים כמו על קבלת החלטה חדשה. זה טוב כשיש לך סיכוי נוסף. לימדתי את אנשי שלעולם לא אאשים אותם על החלטה "גרועה" אבל אתלה בהם את האשמה אם לא טרחו לשנות את ההחלטה כאשר הנסיבות השתנו."

יציאה מהרצף. ישנם מצבים המחייבים מספר החלטות, ואת אלו יש לקבל על פי הסדר הטבעי שלהן. מנהל צעיר מחליט להקציב אלפי שקלים להשלמת הפיתוח של תוכנית שיווק מוצר המבוססת על רעיון שלו. הבוס שלו מתנגד: "דן, אנחנו אפילו לא בטוחים שנוכל לייצר את המוצר הזה בכמויות, שלא לדבר על ריווחיות מנקודת מבט שיווקית. אולי נצטרך להיעזר בקבלני משנה או לשנות את תיכנון המוצר עקב העדפות הלקוח. רק לאחר שיהיו לנו כל התשובות נוכל לקבל את ההחלטה שאתה דוחף אליה."

כאשר ההחלטות אינן מוצלחות

המנהלים מצליחים לקבל החלטות תוך שימוש בגישה זו או אחרת. אבל רק חלק קטן ממקבלי ההחלטות יודע כיצד להמשיך כאשר ההחלטה אינה מוצלחת. זכור, אפילו ההחלטות השקולות והמתוכננות ביותר אינן מצליחות לפעמים. חמישה צעדים חיוביים יכולים להציל את המצב:

הכרה. צעד זה הוא הקדמה הכרחית לאלה שאחריו. הכרה ברורה וכנה בעובדה שבמקרה זה ההחלטה שלך לא היתה מוצלחת. יכול להיות שזו בכלל לא אשמתך. אנשים, כוחות או ארועים אחרים עשויים להיות אחראים לכך באופן מלא או חלקי. יהא הגורם אשר יהא, אין מה להרוויח בהיצמדות למצב בו אתה הוא המפסיד. מנהלים אשר אינם מכירים או אינם מעונינים להכיר במצב הבלתי נמנע, הנחושים בדעתם לגרום להחלטה שלהם להצליח, רק מחריפים את המצב. הסיסמה שלך צריכה להיות: "קבל את ההפסדים, נתח את הגורמים, נסה להציל מה שניתן."

חזרה לאחור. החלטות רבות הן תוצאה של תהליך רב שלבים. החל משלב א', דרך שלב ב' ו- ג', עד להגעה לשלב הסופי. במקום כלשהו לאורך המסלול נכשלת. האם אתה יכול, לאחר בדיקה, לשחזר את צעדיך עד למקום בו שגית? לחזור לאחור למשל מצעד ה' לצעד ב'? ואחר כך לשנות את ב' ולהמשיך בסדרה חדשה של צעדים, והפעם בכיוון הנכון? אם כן, כבר עברת את מחצית הדרך לפתרון הבעיה.

החלפה. לפעמים יש לך החלטה שנראית נהדר - על הנייר. פעלת לפי כל הנהלים הנכונים, עשית את כל הצעדים הדרושים, אמרת את מה שצריך להגיד. ואז, ברגע ההוצאה לפועל, מתגלה החוליה החלשה. האם משמעותו של דבר שהרעיון שלך אינו ניתן לביצוע? לא ולא.

קח למשל את המקרה של המנהל המחליט להקים צוות קבוע אשר יטפל במכירת מוצר חדש. הוא בוחר באמנון, רמי ויואל - שלושת אנשי המכירות הטובים ביותר שלו. אולם מתברר שהמכירות שלהם נמצאות במגמת ירידה, לא עליה. מדוע? ניתוח המצב מראה שהאשמה ברמי שהחמיץ הזמנות בטוחות מלקוחות. האם המנהל מבטל את רעיון הצוות? לא ולא. ההחלטה המקורית שלו היא עדיין טובה, אבל יש צורך בהחלפת החוליה החלשה. רמי חוזר לעבודת המכירות הקודמת שלו ואפרים מחליף אותו.

שינוי. ישנם כמובן מקרים בהם אי אפשר להציל החלטה שנכשלה על ידי שיחזור או החלפה. לפיכך, נדרש ניתוח עמוק של הבעיה, שינוי מוחלט של התוכנית המקורית. זהו הזמן לשאול את עצמך "האם יש לי אפשרות אחרת? האם קיימת תוכנית ב' אשר מהוות תחליף לתוכנית א' שאינה ניתנת לביצוע?" סביר להניח שבדרך לתוכנית א' שקלת גם אפשרויות נוספות ואמצעים אחרים להשגת מטרתך. האם אחד מהם, או שילוב של כמה מהם עם השמטות, תוספות ותיקונים ישרת את מטרתך בהצלחה?

דרך אגב, שלב זה עשוי להצריך התייעצות עם הממונים עליך, העובדים הכפופים לך או עמיתיך.

בחינת התוצאות. התוצאות הן ההוכחה של תהליך קבלת ההחלטות. כאשר התוצאות אינן טובות, אתה יכול להפיק לקחים רבים לגבי יכולת קבלת ההחלטה שלך מניתוח שיקולי הזמן, הסיבות והדרכים. אתה יכול ללמוד על טכניקות שיש לשפר, על מלכודות שיש להימנע מהן, על תיכנון, ביצוע, ואנשים. לעתים הכישלון מלמד אותך יותר מאשר ההצלחה.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .