לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

תיאום פעולות

תיאום - 'השגת אחידות במאמץ' - איננה פונקציה נפרדת של המנהל. תפיסת התיאום אינה מתארת מערך מסוים של פעולות, אלא כל הפעולות המובילות לתוצאה מסוימת.

התיאום דרוש כיוון שפעולות בודדות דורשות סינכרון. ישנן פעילויות שצריכות לבוא בזו אחר זו ברצף. יש כאלה שצריכות להתנהל באותו זמן ובאותו כיוון, כדי שיסתיימו יחד.

כיצד לתאם

מובן שניתן להשיג תיאום טוב אם מצליחים להביא לכך שאנשים יעבדו יחד. משמעות הדבר היא שילוב פעילויותיהם, תקשורת טובה, הפגנת מנהיגות ובניית צוות (כל נושא נדון בפרקים נפרדים). אולם, עליך גם להקדיש תשומת לב לטכניקות המסוימות שידונו להלן.

תכנון

תיאום צריך להתרחש לפני האירוע ולא אחריו. תכנון הוא הצעד הראשון. משמעו להחליט מה יעשה ומתי. זהו התהליך של חלוקת המשימה הכוללת למספר תת-משימות הבאות ברצף או קשורות זו לזו. לאחר מכן, אתה מגבש קדימויות ולוחות זמנים.

ארגון

אתה יודע מה יש לעשות. לאחר מכן תחליט מי יעשה זאת. כאשר אתה מחלק עבודה בין אנשים, עליך להימנע מפיצול המשימות הקשורות יחד ושאינך יכול להפריד זו מזו.

הבעיה הגדולה ביותר שלך תהיה להחליט היכן יש להציב את הגבולות בין פעילויות מובחנות אך קשורות זו לזו. אם התחום נוקשה מדי או אינו מוגדר דיו, יתכן שיהיו לך בעיות תיאום. אל תסתמך יתר על המידה על הארגון הרשמי כפי שהוגדר בתיאורי התפקיד, התרשימים והמדריכים. אם תעשה כן, תעודד חוסר גמישות ותגרום ליצירת מחסומי תקשורת הקוטלים תיאום.

הארגון הבלתי-רשמי הקיים בכל החברות עשוי לסייע בתיאום. כאשר אנשים עובדים יחד מפתחים מערכת של יחסים חברתיים שחוצה תחומים ארגוניים רשמיים. הם יוצרים רשת של קבוצות בלתי רשמיות הנוטות למשמעת עצמית. הדבר משחרר את ההנהלה מפיקוח ובקרה מדוקדקים ומשאיר לה יותר זמן לתכנון, פתרון בעיות ופיקוח כולל של הביצוע.

האצלה

ארגון בלתי-רשמי עשוי לעזור. אולם, עדיין עליך להאציל עבודה לפרטים בדרך כזו שידעו מה צפוי מהם וכן יהיו מודעים לצורך להתקשר עם אחרים כדי להשיג תוצאה מתואמת.

החכמה היא שכל המעורבים יבינו את הנקודות שבהן עליהם להתקשר עם אנשים אחרים והזמן שבו יש להשלים פעולות אלו. אינך חייב להורות לאנשים לתאם ביניהם; הם צריכים לתאם באופן כמעט אוטומטי. הם יעשו זאת אם תאציל עליהם לא רק משימות מסוימות אלא גם את התפקיד של עבודה עם אחרים.

תקשורת

עליך להעביר לאחרים במדויק מה ברצונך שיעשו. אולם, בנוסף עליך גם לעודד אנשים לתקשר האחד עם רעהו.

הימנע ממצבים בהם אנשים יכולים לומר: "מדוע אף אחד לא סיפר לי על כך? לו עשו זאת, יכולתי לספר להם כיצד להיחלץ מהקושי." אסור שאף אחד ינקוט בתירוץ של "לא אמרו לי", אנשים צריכים לברר מה עליהם לדעת ולא לחכות עד שיגידו להם.

בקרה

אם תשתמש בתהליכים שתוארו לעיל והם יפעלו בהצלחה, הרי שבאופן תיאורטי לא תצטרך לדאוג יותר בנוגע לתיאום. אולם, מובן שבחיים הדברים שונים. עליך לעקוב אחר פעולות ותוצאות, לאתר בעיות ולנקוט בפעולת תיקון מהירה כאשר הדבר נחוץ. התיאום פשוט אינו מתרחש מאליו. יש לעבוד כדי להשיגו, אולם, הימנע ממעורבות רבה מדי. תן לאנשים חופש פעולה נרחב ככל האפשר לפתח יחסים אופקיים. יחסים כגון אלו מסוגלים להקל על התיאום, באופן הרבה יותר אפקטיבי מאשר פיקוח נוקשה ואוטוריטרי מלמעלה.

מקרה לדוגמא

אין דרך אחת נכונה לתיאום מספר פעילויות. הכול תלוי באופי פעילויות אלו והנסיבות בהן מבצעים אותן; לדוגמא, המבנה הנוכחי של הארגון, קיום וועדות תיאום והקלות שבה מתרחשת תקשורת בין כל המעורבים. בסופו של דבר, תיאום טוב תלוי ברצון כל הנוגעים בדבר - לתאם או להיות מתואמים. אמצעים מכניים כגון וועדות לא יחוללו את הפלא.

דוגמא לתיאום טוב התרחשה בחברה שפיתחה מוצר חדש בשוק חדש. המוצר וכן השוק לא התאימו למבנה החטיבתי הקיים ולפיכך הוחלט למנות אדם אחד למנהל הפרויקט, כדי להתחיל בהחדרת המוצר. שני עובדים אמורים היו לעבוד תחתיו - מנהל מותג ומזכירה. עבודת הפיתוח, הייצור, השיווק והשירות ללקוח תתבצע על ידי המחלקות הרלבנטיות בחטיבות השונות של החברה.

למנהל הפרויקט היתה העמדה והסמכות לגרום לביצוע הדברים על ידי כל מחלקה. מועצת המנהלים נתנה גיבוי לפרויקט והקצתה את הקדימויות והמשאבים הדרושים. אולם, היה צורך לתאם בין הפעילויות השונות ורק מנהל הפרויקט יכל לעשות זאת.

הדרך הקלה לביצוע העניין היתה להקים וועדת תיאום מסיבית ותו לא. אולם, דרך זו נועדה לכישלון. אי אפשר לתאם פרויקטים ברמת מורכבות כזו רק על ידי הקמת וועדה.

מנהל הפרויקט פיתח גישה שונה שהוכיחה עצמה כמוצלחת ביותר. היעד הראשון שלו היה להחדיר התלהבות אצל כל הנוגעים בפרויקט. הוא רצה שיאמינו בחשיבות הפרויקט כך שיהיו מחוייבים לעבוד בצמידות למחלקות האחרות המעורבות בפרויקט.

הצעד הבא שלו היה ניהול דיונים נפרדים עם כל מנהל מחלקה, כך שזה יבין לחלוטין את תכנית העבודה הדרושה בכל תחום. בעזרת מתכנן פרויקט הוא שרטט תרשים המראה את האירועים והפעילויות העיקריים, היחסים ביניהם והרצף שבו צריכים היו להתחולל כדי להשלים את הפרויקט. תרשים זה חולק בין כל מנהלי המחלקות בלווית תדרוך המסביר את העבודה הדרושה בכל שלב של התכנית. רק לאחר מכן זימן ישיבה כדי ליישב את הקשיים ולהבטיח שכל עובד ידע מה יש לבצע ומתי.

הוא הקים מערכת של דו"חות התקדמות וקיים ישיבות התקדמות עם ראשי המחלקות. אולם, אלו התקיימו רק בעת הצורך והוא לא סמך עליהם כדי להשיג תיאום. הוא הסתמך יותר על מגעים אישיים עם מנהלים בודדים, בחן בעיות, הבחין היכן דרושות התאמות לתכנית ועורר את המנהלים להשקיע מאמצים שאף עלו על הנדרש. דרך עבודה זו גזלה זמן אך הוא שמר על מגע הדוק וכך יכל לחזות עיכובים, מכשולים או תקלות תקשורת ונמצא בעמדה בה יכל לנקוט בפעולה. הוא השתמש בתרשים כאמצעי העיקרי שלו לבדוק כי האירועים הקריטיים אכן מתרחשים.

התיאום המוצלח והשלמת הפרויקט לא הושגו באמצעות שיטה אחת, אלא תוך שימוש נבון בשילוב של טכניקות הרלבנטיות למצב: הנעה, בניית צוות, תכנון, שילוב, פיקוח ובקרה.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .