לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניהול אסטרטגי

חשיבה אסטרטגית משמעה לחשוב במכוון ובאופן מודע, כדי לבטא כיוון שברצונך ללכת בו.

לפיכך, ניהול אסטרטגי הוא התהליך שבו הארגון ומנהליו קובעים:

* להיכן פניהם מועדות בטווח הבינוני והארוך - הכוונה האסטרטגית

* כיצד הם עומדים להגיע לשם - האסטרטגיה של התכנון לטווח ארוך, אותה ניתן לבטא במושגים של תוכנית החברה

* מה הם עומדים לעשות כדי להבטיח שיגיעו להיכן שברצונם להגיע - הכיוון בו ילכו הארגון ומחלקותיו, כך שיוכלו להתקדם כל העת לקראת מימוש התוכנית האסטרטגית.

יתרונות הניהול האסטרטגי

היתרונות של נקיטת גישה אסטרטגית בנושא הניהול הם:

* הארגון ככלל מקבל תחושה של כיוון וכך גם מנהלים ועובדים בודדים

* מתקבלת גישה לטווח ארוך וכך נמנע עיסוק יתר בנושאים חולפים

* תהליך הניהול הופך יותר עקבי בתוך מסגרת מוגדרת של התוכנית האסטרטגית

* גוברת הלכידות בתוך הארגון, בהשוואה ליעדים שנקבעו. באופן אידיאלי אנשי המפתח בארגון הם אלו שצריכים לדון ביעדים ולהחליט עליהם

* מתקבל בסיס להגדרת מטרות, גורמי הצלחה קריטיים ואמות מידה לביצוע.

ארגונים ומנהלים החושבים באופן אסטרטגי מביטים קדימה למה שעליהם להשיג בעתיד הבינוני או הרחוק יחסית. הם מודעים לעובדה שעסקים, בדומה למנהלים, צריכים לתפקד היטב בהווה כדי להצליח בעתיד. אולם, הם מתמקדים יותר בנושאים הרחבים שלמולם הם ניצבים והכיוונים הכלליים בהם ילכו, כדי להתמודד עם נושאים אלו ולהשיג יעדים לטווח ארוך. הם אינם נוקטים בגישה צרה או מוגבלת.

חשיבה אסטרטגית מתמקדת במטרות ובאמצעים כאחד. כמטרה היא מתארת חזון כיצד משהו יראה בעוד מספר שנים. כאמצעים, היא מראה באיזו דרך צפוי מימוש החזון. לפיכך, ניהול אסטרטגי הוא ניהול עם חזון, המתמקד ביצירת רעיונות בדבר הכיוון בו ילך הארגון. אולם, ההחלטה כיצד לבצע את המימוש בפועל היא גם מנת חלקו של הניהול האמפירי.

ההתמקדות היא בהגדרת משימת הארגון והאסטרטגיות שלו. אולם, שימת לב ניתנת גם לבסיס המשאבים הדרוש כדי להבטיח הצלחה. יש לזכור תמיד כי אסטרטגיה היא האמצעי ליצור ערך. למנהלים החושבים באופן אסטרטגי תהיה תפיסה רחבה וארוכת טווח יותר לגבי הכיוון בו ילכו. אולם, הם גם יהיו מודעים לעובדה שהם אחראים לתכנון כיצד להקצות משאבים להזדמנויות התורמות ליישום האסטרטגיה. הם גם יודעים שהשלב הבא הוא אחריות לניהול הזדמנויות אלו בדרכים שיוסיפו ערך משמעותי לתוצאות שתשיג החברה.

פרק זה בוחן תחילה את תפיסת האסטרטגיה ולאחר מכן מתאר את תהליך התכנון האסטרטגי.

אסטרטגיה

הגדרה

יתכן כי הדרך הטובה להגדיר אסטרטגיה היא הגדרה על דרך השלילה. אסטרטגיה אינה:

* תוכנית

* יעדים

* תחזיות כספיות

* גורמי הצלחה קריטיים

אלו הם פשוט ביטויים לאסטרטגיה.

יש להגדיר אסטרטגיה בצורה מדויקת יותר כאמצעי לטיפול בנושאים קריטיים בעלי טווח רחוק יותר, ברמת העסק ככלל, או כהיבט שלו (לדוגמא, יחידה או פונקציה בעסק).

זו הצהרה לאן מועדות פני הארגון, ככלל או חלק ממנו. לפיכך, זו הצהרת כוונות המספקת בסיס להגדרת משימת הארגון, מטרותיו ויעדים מוגדרים. היא מובילה להכנה של תוכניות אסטרטגיות ותוכניות פעולה לצורך מימוש.

ניסוח אסטרטגיות - השקפות מרכזיות

להלן השקפות מרכזיות המשמשות לניסוח אסטרטגיות:

1. יכולת מובחנת - למצוא במה מצטיין הארגון, כישורים או תכונות מיוחדות ותכנון כיצד לעשות דברים אלו.

2. יתרון תחרותי - בחירת שוקים בהם העסק יכול להצטיין וכישוריו המיוחדים מעניקים לו יתרון תחרותי. בוחרים שוקים בהם ניתן להכות מתחרים או לעקפם. ללא יתרון תחרותי אין סיכוי להגיע לרווח כלכלי של ממש.

3. סינרגטיות - פיתוח עמדה של מוצר/שוק, עם ביצועים משולבים, שהיא גדולה יותר מאשר סכום כל חלקיה (5=2+2). סינרגיות במכירות מתרחשת כאשר מפיצים מוצרים באותם אפיקי הפצה, בעזרת אותם אנשי מכירות ומינהל ותוך אחסון באותם מחסנים. במונחי תפעול, סינרגטיות מתרחשת כאשר יש ניצול גבוה יותר של מתקנים וכוח אדם, חלוקת תקורה ורכישה בצובר. סינרגיות בהנהלה מתרחשת כאשר כישורי המנהלים הבודדים ומיומנויותיהם משמשים לפתרון בעיות ופיתוח אסטרטגיות, בדרך טובה או מקיפה יותר מכפי שיכלו לעשות בעצמם.

4. סריקה סביבתית - חשיבה אסטרטגית וניהול כרוכים בסריקת הסביבה הפנימית והחיצונית של החברה כדי להבטיח מודעות מלאה לנקודות החזקות ולנקודות התורפה, להזדמנויות ולאיומים.

5. הקצאת משאבים - להבין את דרישות המשאבים של האסטרטגיה (משאבי אנוש, כספיים, מפעל וציוד). להבטיח שמשאבים אלו יהיו זמינים והשימוש בהם אופטימלי.

מרכיבי האסטרטגיה העסקית

מרכיבי האסטרטגיה העסקית יהיו:

1. אנליטיים:

* צרכי הלקוח

* עלויות היצע

* כלכלה תחרותית

* פילוח

* רווחיות.

2. מרכיבי חזון.

3. בהירות.

4. ברי השגה.

5. גמישים.

התוצאות יהיו:

1. הצהרת שליחות (ע"ע).

2. תחזיות כספיות.

3. מיצוב החברה;

* תמחור

* עלויות

* פלח שוק.

4. תוצאות כספיות (אסטרטגיות)

החברה: צמיחה לטווח ארוך; שיפור ברווחיות; פיתוח מוצר-שוק; גיוון קוי מוצרים; רכישה; השקעה והשקעה שלילית.

שיווק: יעדי שוק, פלחי השוק בהם תתמקד החברה ועמדת השיווק שהיא מציעה לנקוט בכל פלח; תמהיל השיווק (ע"ע), כלומר, עירוב של משתני שיווק מבוקרים שיניבו את התגובה הדרושה בשוקי היעד ויכללו מוצרים חדשים, מחירים, פרסום וקידום מכירות, ופעילויות מכירות והפצה.

ייצור: המשאבים הדרושים מבחינת המפעל, הציוד וכל צורה של טכנולוגיה חדשה, כדי לספק את דרישות השוק ולשפר איכות ופריון.

מחקר ופיתוח: תנופת מחקר בסיסי ויישומי לאור הערכת צרכי השוק; הכיוון שבו ילכו פעילויות הפיתוח כדי לתמוך באסטרטגיות השיווק והייצור.

כוח אדם: ניהול משאבי אנוש - גיוס, הנעה ופיתוח משאבי אנוש להם זקוק הארגון; פיתוח הארגון - הצעדים הדרושים כדי לנהל שינוי וליצור יחסים אפקטיביים יותר בין הארגון ובין העובדים - יצירת מערכת יחסים בונה ושיתופית עם העובדים.

כספים: רכישת משאבים כספיים הדרושים לחברה וניצולם, כך שיתרמו לה תרומה מירבית.

עיבוד נתונים: תכנון דרישות החברה בתחום טכנולוגית המידע, חמרה ותוכנה, כדי להגיע לצמיחה ולשפר את האפקטיביות.

ניסוח אסטרטגיות

להלן דגם של תהליך ניסוח אסטרטגיה:

1. נתח אסטרטגיות קיימות.

2. הערך אסטרטגיות לאור ניתוח המצב הקיים (סריקה סביבתית) ותחזיות לגבי מגמות עתידיות.

3. יצירת אסטרטגיות חליפיות.

4. הערכת חלופות.

5. בחירת האסטרטגיה.

מדגם זה, גם אם הוא נכון מבחינה תיאורטית, משתמע כי ניסוח אסטרטגיה הוא תהליך הגיוני ורציף. בפועל זה לא תמיד עובד בצורה כזו, לפעמים ההתמקדות באסטרטגיה אינה נעשית בצורה מודעת ושיטתית, אלא, בקפיצות שאולי נכפות על הארגון בלחץ האירועים החיצוניים או צצות בתגובה למצב מתפתח.

תכנון אסטרטגי

התכנון האסטרטגי מקשר בין החברה ובין סביבתה החיצונית - מתאם בין הנקודות החזקות, הפנימיות של החברה נקודות התורפה והערכים הבסיסיים ובין ההזדמנויות והאיומים הנוכחים בסביבה החיצונית, תוך חיפוש אחר יתרון תחרותי משמעותי.

מטרות

מטרות התכנון האסטרטגי הן:

1. להגדיר את העתיד לטווח ארוך של העסק ולתכננו.

2. להרחיב את צמיחת הארגון בטווח הרחוק.

3. להבטיח כי הארגון ידע לעמוד באתגר השינוי ולהפיק רווח מהזדמנויות חדשות.

תהליך התכנון האסטרטגי

תכנון אסטרטגי מתבסס על השלבים הבאים:

שלב 1. הגדרת התחום העסקי שלך

יתכן שנראה לך כי אתה עוסק בהוצאה לאור, אולם, למעשה אתה נמצא בתעשיית הפנאי או הבידור. ניתוח העסק שבו אתה נמצא מסייע לך להבין את השוק הקיים ולהעריך את הפוטנציאל שלו בהתאם. אם הוצאת ספרים טוענת כי היא עסק לשעות הפנאי, היא מכירה בכך שהיא מתחרה בספקים אחרים של מוצרי פנאי, על ההכנסה הפנויה של לקוחות ולא רק כדי לספק צרכים של רוכשי ספרים.


שלב 2. הגדרת שליחות הארגון

הצהרת השליחות (ע"ע) של הארגון מבטאת את תחושת המטרה שלו - התחום העסקי שלו והכיוון הכללי שלו.

שלב 3. הגדרת ערכי החברה

הצהרת ערך מבטאת את דעת הארגון לגבי ההתנהגות הטובה עבורו ומה לדעתו חשוב. זו נקודת התייחסות לצורך ניסוח תוכניות אסטרטגיות. (ע"ע הצהרת שליחות).

שלב 4. סריקה סביבתית

סריקה סביבתית קשורה בביצוע הערכה פנימית של הנקודות החזקות ונקודות התורפה של חברה והערכה חיצונית לגבי הזדמנויות ואיומים הניצבים מול החברה.

הערכה פנימית. זו כרוכה בניתוח הנקודות החזקות של העסק (מומחיות, משאבים והישגים) ונקודות התורפה, להחליט כיצד לנצל את הנקודות החזקות וכיצד להתגבר על נקודות התורפה. להעריך את השפעה הפעולות המוצעות על הרווחיות. ניתוח זה יתייחס לנקודות הבאות:

- איכות המוצר

- בשלות המוצר

- זמינות המוצר

- מבנה העלות

- פלח השוק

- חוזק השם המסחרי

- נאמנות לקוחות

- ניהול

- ארגון

- משאבי אנוש

- יחסים עם העובדים

- עתודות כספיות ותזרים מזומנים

- יכולת חדשנות

- גמישות

- איכות

- שירות לקוחות.

הערכה חיצונית. זו כרוכה בניתוח הסביבה שבה פועל הארגון: הכלכלה, תחרות, מדיניות ממשלה ומגמות שוק. המטרה היא להגדיר את גורמי המפתח להצלחה בשוקים קיימים והזדמנויות לרווחיות בכניסה לשוקים חדשים או החדרת מוצרים חדשים. עליך להשיב תשובות לשתי השאלות המרכזיות שמציג פיטר דרוקר:

1. מהם המגבלות והאילוצים שהופכים את העסק לרגיש, פוגעים באפקטיביות המלאה שלו ומעכבים את תוצאותיו הכלכליות?

2. ממה אנו חוששים? מה אנו רואים כאיום על עסק זה, וכיצד נוכל להשתמש בזה כהזדמנות?

ניתוח חיצוני של הזדמנויות ואיומים יתייחס לנקודות הבאות:

- גורמים כלכליים: שערי חליפין, שיעורי ריבית, שיעורי צמיחה

- השפעות ממשלתיות: פיקוח, הסרת הפיקוח, הפרטה

- מגמות שוק: התנהגות צרכנים

- התנהגות המתחרים: מוצרים חדשים, תהליכים חדשים, מיזוגים

- שינוי טכנולוגי

- גורמים חברתיים: אקולוגיה, בריאות ובטיחות, תנועות הצרכן, וכו'

- גורמי היצע: עלויות, זמינות אנרגיה וחומרים חדשים.

שלב 5. ניתוח אסטרטגיות קיימות

המטרה היא לקבוע את הרלבנטיות שלהן לאור ההערכה החיצונית והפנימית. ניתוח כזה יכלול ניתוח פערים שיקבע באיזו מידה הגורמים הסביבתיים יביאו להבדלים בין מה שניתן היה להשיג לולא בוצעו שינויים כלשהם, ומה יש להשיג כדי לממש את היעדים.

שלב 6. הגדרת נושאים אסטרטגיים

הנושאים האסטרטגיים יהיו גורמי המפתח בהם יצטרך הארגון לטפל בפיתוח תוכנית חברה. הם מוגדרים מתוך התייחסות לניתוח הסביבה וניתוחי פערים ועשויים לכלול שאלות כגון:

* כיצד נשמור על צמיחה בשוק במגמת ירידה, עבור המוצר החשוב ביותר שלנו, כלומר, הרווחי ביותר?

* לנוכח תחרות אגרסיבית, כיצד נשמור על היתרון התחרותי שלנו ועל מעמדנו המוביל בשוק?

* באיזו מידה עלינו לגוון ולפתח מוצרים או שוקים חדשים?

* איזה חלק ממשאבינו עלינו להפנות למחקר ופיתוח?

* מה נעשה בנוגע למשאבי המיכון המתיישנים?

* מה נעשה בנוגע להוצאות התקורה?

* מה נעשה כדי לצמצם את רמות המלאי שאנו מחזיקים?

* כיצד נממן את הצמיחה שלנו?

* מה נעשה בנוגע לשיפור האיכות?

* כיצד נשפר את רמת השירות ללקוח?

* כיצד נמצא אנשים בעלי כישורים והנעה גבוהה להם נזדקק בעתיד? כיצד נפתח עובדים כאלה?

שלב 7. הגדר אסטרטגיות חלופיות והערך אותן

השלב הבא הוא להגדיר ולהעריך אסטרטגיות חליפיות. הדבר החשוב הוא לתת לכל רעיון אפשרי לצוץ על פני השטח. ניתן לבחור ברעיונות שבפוטנציאל הם המעשיים והמועילים ביותר. אלו ישמשו כבסיס לניסוח הצהרת אסטרטגיה כוללת (הצהרה של הכוונה האסטרטגית) ולפיתוח יעדים ותוכניות פעולה שגם יגדירו את הזמן והמשאבים הדרושים.

כאשר מעריכים חלופות, עליך לקחת בחשבון את הגורמים הבאים:

1. חוסר וודאות. זה אופי הדברים. לדאבוננו, בעסקים חוסר הוודאות הינו גורם קריטי. תוכניות אסטרטגיות רק נותנות לך מתווה כללי של הדרך העומדת לפניך (לא פחות ולא יותר). הן מאפשרות לך להתכונן למקרים בלתי מתוכננים. הן משמשות נקודת התייחסות שבהשוואה אליה תוכל למדוד התקדמות וסטיות ולנקוט בפעולה בהתאם. אולם, חוסר הוודאות נשאר. כדי לטפל בו יהיה עליך להכין תוכניות חירום. יהיה עליך להבטיח שתוכניותיך יהיו גמישות ויעודכנו באופן סדיר או כל אימת שהתנאים משתנים.

2. סיכון. הסיכון נובע מחוסר וודאות. אולם יש להעריך סיכונים ולסווגם. לדעת דרוקר יש למעשה ארבעה סוגי סיכון:

(א) סיכון שיש לקבל - הסיכון הבנוי בתוך העסק;

(ב) סיכון שאדם יכול להרשות לעצמו לקחת;

(ג) סיכון שאדם אינו יכול להרשות לעצמו לקחת;

(ד) סיכון שאדם אינו יכול להרשות לעצמו שלא לקחת.

3. משאבים. יהיה צורך להעריך זמינות המשאבים הכספיים ומשאבי אנוש. זה עלול להיות גורם מגביל. תכנון אסטרטגי מתמקד בשימוש אופטימלי במשאבים וכן בקביעת מהלך האירועים.

שלב 8. קביעת קדימויות

יש להעריך את הקדימות שתינתן לכל אסטרטגיה לאור חשיבותה היחסית וזמינות המשאבים, כפי שנקבעה בשלב 7. יש לקחת בחשבון משאב נוסף והוא הזמן.

שלב 9. הפקת הצהרת האסטרטגיה

הצהרת האסטרטגיה מגדירה במושגים רחבים את כוונות העסק. היא מתייחסת לנושאים האסטרטגיים בהתאם להערכת האסטרטגיות החלופיות שבוצעו בשלב 7 והקדימויות שנקבעו בשלב 8. ההצהרה אינה צריכה להרחיב ולפרט את התוכניות הדרושות ליישום האסטרטגיות; אלו יקבעו בתוכנית החברה (שלב 11). מן הראוי שהצהרת הכוונה האסטרטגית תבוטא על עמוד אחד, כפי שיתואר בדוגמא הבאה.

לפנינו הצהרת אסטרטגיה עסקית של חברה יצרנית אמריקאית בתחום הרכב.

הצהרת המשימה האסטרטגית פותחה עבור חטיבה א' כדי לתת לעסק כיוון ברור בשנות התשעים.

1. האסטרטגיה הנבחרת מכירה בכך שחטיבה א' היא בלתי-תחרותית בשלוש מתוך קבוצות המוצר שלה וכי דרוש ארגון מחדש של בסיס הייצור ותמיכה במוצר.

2. המשימה האסטרטגית עבור חטיבה א' צריכה להביא לשילוב של קבוצות מוצר ב' ו-ג', כדי שהחברה תהפוך למתחרה המובילה בעולם בתחום מערכות הילוכים אוטומטיות לרכבים כבדים. היישומים העיקריים יהיו:

* רכבים צבאיים

* רכבים לבניין

* רכבים לחקלאות

3. יש לקבל תוכנית השקעות גדולה בתחום יציקות סגסוגות ומתכות לא-ברזליות אחרות והשקעה חוזרת, קטנה, בטכנולוגית איטום שמן. אין כוונה להיכנס למימוש תיכונים בסיסיים חדשים.

4. המתקנים עבור רכיבים הממוקמים כרגע במפעל X ימוקמו מחדש במפעל Y והמרכב העתידי ימוקם במפעל Z. מפעל X ייסגר לפני פקיעת הסכם השכירות.

5. יש לארגן מחדש את עסק תמיכת המוצר, כדי ליצור מרכז רווח נפרד בבניין Z מס' 2.

6. תימשך אסטרטגית הייצור של התאית. זאת, במשוב עם הצמצום הכולל במורכבות העסק והשיפור בפיקוח, יישארו הבסיס לשיפורים נחוצים בביצועי התפעול.

7. כדי לממן תוכנית השקעה זו, ישללו השקעות מעסקים P וQ-. יחד עם זאת, מוצע להרחיב את עסק R הרווחי, כטריז בפני הירידה במחזור.

8. לסיכום, כדי למסד את חטיבה א' כספק מוביל בשוק של תיבות הילוכים אוטומטיות, אסטרטגיה זו ממליצה על שילוב בין הפעילויות הרלבנטיות של חטיבה ב' וחטיבה ג'. זאת כדי להגיע לחברה מצליחה, בקנה מידה עולמי.

שלב 10. הגדרת יעדים וגורמי הצלחה קריטיים

ניתן להגדיר יעדים במונחים של תפוקה (מה האסטרטגיות צריכות להניב) ותוצאות (השפעת התפוקות על התוצאות שהושגו על ידי הארגון).

בעסק למטרות רווח היעד הכללי עשוי להיות מקסום התשואה לבעלי המניות בצורת גידול בהון. אולם, יש להרחיב מטרה עיקרית זו. נביא לדוגמא את אוון גרין, יו"ר חברה בריטית מצליחה. הקונגלומרט שבניהולו של גרין הצליח, במשך עשר שנים, להגדיל את מכירותיו מ50- מליון ליש"ט ל510- מליון ואת הרווח נטו מ1.5- מליון ליש"ט ל43- מליון. ה"אתיקה" של גרין אומרת:

* צמיחה היא המטרה

* רווח הוא קנה המידה

* בטחון הוא התוצאה.

אולם, עליך לדייק יותר. בחברה מסחרית היעדים הכלכליים של החברה עשויים להיות גם:

* להגדיל את התשואה על ההון התפעולי מ15%- ל20%-, עד לשנת 19XX.

* להשיג עלייה שנתית מינימלית במחזור, בשיעור 10% במונחים ריאליים.

בחברת ביטוח הגדרה רחבה של יעדים תהיה:

(א) להגדיל את התשואה שניתן לבעלי המניות על השקעתם כך שתהיה השקעה טובה יחסית להחזר שיכלו לקבל מהשקעה במקום אחר

(ב) להיות עקבי להתחייבויות החברה כלפי בעלי מניותיה

כאשר קובעים יעדים חשוב להגדיר את גורמי ההצלחה הקריטיים או אמות המידה להצלחה, אשר יציינו מתי הושגו. כאשר יעדים מכומתים בצורת מטרות הדבר קל. אולם, כאשר הם קשורים להשגת משימה, חשוב עוד יותר לבטא את כל הגורמים שיתרמו לביצועים מוצלחים ולתקנים שיש לעמוד בהם.

בחברת יבמ לדוגמא, הגדרת גורמי ההצלחה הקריטיים היא חלק מתוכנית התכנון האסטרטגי עם גישה של קונצנזוס, הכוללת קבוצות של מנהלים בכירים. הדבר מתרחש בשבעה שלבים, כדלקמן:

א. הבנת השליחות

* הקבוצה מסכימה יחד על הצהרת שליחות (ע"ע)

* הצהרת השליחות לא תכלול יותר מאשר שלושה או ארבעה משפטים וצריכה להגדיר במדויק את הנסיבות בהן תושלם המשימה בהצלחה.

ב. זיהוי הנושאים שישפיעו על השליחות

* הצוות מתמקד בשליחות ומגדיר נושאים דומיננטיים על ידי רישום תיאורים בני מלה אחת של כל מה שלדעתם ישפיע על השגת השליחות.

* כאן חלים הכללים הרגילים של סיעור מוחות (ע"ע), כלומר

- כל אחד מסוגל לתרום

- כל רעיון נרשם, ואין זה משנה עד כמה הוא משוגע או פראי

- איש אינו רשאי לקרוא תגר על הצעה כלשהי

- המנחה רושם הכול בטבלת בדיקה כך שהצוות יוכל לראות את כל הרשימה.

ג. הגדרת גורמי ההצלחה הקריטיים

* על ידי התייחסות לרשימת הנושאים שלדעתם תשפיע על השליחות, חברי הצוות מזהים את גורמי ההצלחה הקריטיים. מאפייני הצהרה כזו הם:

- היא מגדירה מה לדעת הצוות יש לעשות כדי להשיג את השליחות

- לא רק נחוצה לשליחות, אלא גם, יחד עם גורמי הצלחה קריטיים אחרים, מספיקה כדי להשיג את השליחות (כלל הנחוץ והמספיק).

רשימת גורמי ההצלחה הקריטיים:

- לא תעלה על שמונה.

- תכלול תמהיל של גורמים אסטרטגיים וטקטיים.

* יש להשיג קונצנזוס מוחלט לגבי מה שכלול ברשימה.

ד. הגדרת התהליך העסקי

* הגדר ורשום את הדברים לביצוע כדי לעמוד בגורמי ההצלחה הקריטיים.

* הגדר את התהליך העסקי הדרוש כדי לעמוד בדרישות גורמי ההצלחה הקריטיים.

* הכללים להגדרת תהליכים עסקיים הם:

- הבחירה צריכה להיות נוקשה, בהתאם לכלל של הנחוץ והמספיק

- כל תיאור יתבסס על פועל פעיל בתוספת רצף מושאים

- כל תהליך עסקי זקוק לבעלים, האדם האחראי לביצוע התהליכים

- הבעלים צריך להיות חבר בצוות הניהול שהסכים על אותם גורמי הצלחה

- אין לתת לבעלים לנהל יותר משלושה או ארבעה תהליכים.

ה. שרטט מטריצה של תהליכים עיסקיים וגורמי הצלחה קריטיים

* הצוות משרטט מטריצה ובה רשומים גורמי ההצלחה הקריטיים והתהליכים העסקיים הרלבנטיים לכל אחד מהם.

ו. בחן גורמי הצלחה קריטיים ותהליכים

* הצוות בוחן כל גורם כדי להבטיח שיתמוך בתהליכים הנחוצים אשר יחד מספיקים כדי להשיג את התוצאות הדרושות.

ז. אשר תוכנית פעולה

* הצוות ממשיך לאשר את תוכנית הפעולה מוודא שהיא קשורה בתהליכים וקובע את תוכנית היישום.

* יש לבצע הסדרי פיקוח ומעקב.

שלב 11. הכן תוכנית החברה

תוכנית החברה מסכמת את המסקנות שהוסקו בכל תהליך תכנון אסטרטגי. ניתן לגבשה תחת הכותרות העיקריות הבאות:

* הצהרת השליחות

* הצהרת הערכים

* ניתוח גורמים משפיעים

* הנושאים האסטרטגיים

* הצהרת הכוונה האסטרטגית

* יעדים וגורמי הצלחה קריטיים

* תוכניות פיתוח עסקי - מתייחסות להתרחבות ולנסיגות בשוקים ובמוצרים, גיוונים ופיתוח טכני

* תוכניות משאבים - כספים, כוח אדם ואמצעים דרושים

* תוכניות עסקיות - מטרות התפעול המפורטות והתקציבים עבור כל פעילות ומחלקה.

שלב 12. תכנון פעולה

תוכניות פעולה מיישמות אסטרטגיות ותוכנית החברה, תוך התחשבות בגורמי ההצלחה הקריטיים והמשאבים הזמינים. ניתן לקבצן תחת שלוש הכותרות העיקריות:

1. תוכניות תפעול לפונקציות התפעול העיקריות, כגון שיווק וייצור.

2. תוכניות משאבים שמתכנתות רכישה או פיתוח של משאבי אנוש, כספיים או חומריים.

3. לחזות תוכניות שמתכנתות פרויקטים להנהגת מוצר או טכנולוגיה חדשים, לפיתוח שוקים חדשים, וכו'.

יישום התוכנית האסטרטגית

כפי שצוין קודם, תוכנית אסטרטגית תבטא יעדים, מטרות, גורמי הצלחה קריטיים, תוכניות פעולה ותקציבים. לאחר מכן מושג יישום התוכנית בכך שמבטיחים כי הכול יודעים אודות היבטי התוכנית המשפיעים עליהם ומה עליהם לעשות כדי לתרום להישג. זהו תהליך הניהול הרגיל של ארגון ותכנות עבודה, הקצאת תפקידים, האצלת סמכות, פיקוח על הביצוע ונקיטת פעולה מתקנת על בסיס מידע משוב. תוכנית אסטרטגית טובה אינה באה להחליף את הצורך בניהול אפקטיבי כחלק מתהליך של ניהול יומיומי. אולם, היא מעניקה לכל המעורבים בדבר תחושת כיוון ברורה יותר ואמצעים לפיקוח על הביצוע ולמדידתו.

כאשר התכנון משתבש

וינסטון צ'רצ'יל סיכם את בעיות התכנון האסטרטגי כאשר אמר כי: "נבון יותר לתכנן קדימה, אולם קשה להתבונן רחוק יותר מכפי שאתה מסוגל לראות." רוברט הלר, מומחה הניהול האמריקאי, אמר כי בתכנון לטווח רחוק, מה שמשתבש לעתים קרובות הוא ש"ציפיה הגיוניות מתורגמת למספרים לא הגיוניים והתקפות שלהם תלויה בהנחות כלליות ורופפות."

התכנון משתבש בין אם מפני שאנשים בטוחים יתר על המידה ביחס ליכולתם לנבא ולעצב את העתיד או שהם שאפתנים יתר על המידה. לרוברט הלר יש שישה מרשמים לחברה הסובלת מאחד המפגעים הנ"ל:

* להיצמד לתוכנית בסיסית

* להתרכז בפעילות לטווח קצר לשיפור יעילות בסיסית

* לשלב בין דגש לטווח קצר על היעילות ובין תוכניות להגנה לטווח בינוני וארוך ושיפור המיקומים בשוק.

* להשתמש ברכישות באופן נבון, בין אם כדי לחזק את הטקטיקות לעיל ואסטרטגיות או כדי להוסיף מיד תשואה על הנכסים

* להפוך את היציבות בניהול ובפיתוח עיסקי, למטרה עיקרית

* ולבסוף, אך חשוב לא פחות, לעולם לא להשלות עצמך שאתה גאון: גם אם (מה שלא נראה סביר) אתה גאון.

סיכום

העתיד מעורפל תמיד אולם זה אינו מבטל את הצורך בחשיבה אסטרטגית. משמעות הדבר שעליך להיות זהיר מליטול על עצמך התחייבויות כבדות מדי לדרך פעולה כלשהי, המתבססות על הנחות בלתי-מהימנות בנוגע למה שמתרחש.

היתרונות העיקריים של תכנון אסטרטגי, גם אם הן מבוססות על הנחות שעלולות להטעות, הן שנותנות לך תחושת כיוון, מטרה בחיים ומושג לגבי המשאבים שתזדקק להם בעתיד. ניתן למנוע תכנון בלתי-ריאלי אם תגבילו לתקופה שלגביה תוכל לחזות מגמות בדיוק סביר ולעדכן באופן קבוע את תוכניותיך, כאשר התנאים משתנים.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .