לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניהול ביצועים

נהוג לומר כי מנהל הוא מי שמבצע דברים באמצעות אנשים. אם אנשים עובדים למענך, התוצאות תלויות במידה רבה בהצלחתם. עליך לעשות כל מה שתוכל כדי לשפר את ביצועיהם. זאת תעשה אם:

1. תבהיר אחריות.

2. תגדיר יעדים ותקני ביצוע ותגיע להסכמה לגביהם.

3. תשפר הנעה על ידי שיפור הבנת היעדים, האמצעים להשגתם והתגמולים הקשורים להשגתם.

4. תציע הדרכה וסיוע שיפתחו נקודות חזקות ויסייעו בהתגברות על נקודות התורפה.

5. תאתר בעיות וקשיים ותגיע להסכמה בדבר הדרכים להתגבר עליהם.

6. תתכנן את ההכשרה המקצועית והפיתוח הדרושים.

ניהול ביצועים עוסק בהשגת תוצאות באמצעות בני-אדם. הוא מבוסס על תחום פעילויות שמטרתם העיקרית היא לסייע למנהלים לשפר את אפקטיביות עובדיהם, שיתוגמלו כראוי.

ארבע הפעולות העיקריות של ניהול הביצוע הן:

1. בחינה רשמית של ביצועים.

2. הערכה מתמדת.

3. תוכניות לשיפור הביצועים.

4. בחינת התגמול.

בחינת הביצועים

מטרת בחינת הביצועים היא לנתח מה עשה אדם מסוים ומה הוא עושה במסגרת תפקידו. זאת כדי לסייע לו לשפר את ביצועיו, על ידי פיתוח נקודות חזקות או התגברות על נקודות תורפה. זהו תרגיל עריכת מאזן שעל פיו ניתן לסכם הערכות ולהסכים לגבי הפעולה שיש לנקוט, כדי לשפר ביצועים. חשוב ביותר, בחינת הביצועים גם משמשת כרקע להסכמה בדבר יעדים ותקני ביצוע שהיא נקודת התחלה חיונית, כדי להניע אנשים להשיג את התוצאות שאתה מצפה שישיגו.

יחד עם זאת, על אף שיש תועלת רבה בהערכה זו המשמשת כמעין מאזן, הערכת ביצועים צריכה להיות תהליך מתמשך. הכול טוב ויפה בנוגע לנהלים רשמיים, אך אין באפשרותם להחליף הנחיות יומיומיות, שהן מרכיב עיקרי בתפקידי הניהול שלך.

הערכה המתמקדת בתוצאות

ישנן מספר שיטות להערכת ביצוע, אולם הגישה הטובה ביותר היא הערכה המתמקדת בתוצאות. גישה זו כוללת את הדברים הבאים:

1. המנהל וכפיפו מסכימים על יעדים ברי-מדידה ומוגדרים הנוגעים לכל אחד מתחומי התוצאות העיקריים של התפקיד. כאשר לא ניתן להגדיר יעד בר-כימות, מסכימים על תקן ביצוע למשימה המגדיר מתי משימה בוצעה היטב. תהליך קביעת יעדים ותקני ביצוע מתואר להלן.

2. הביצועים נבחנים יחד, בהשוואה ליעדים או לתקנים המוסכמים.

3. מגיעים להסכמה לגבי המידה בה הושגו היעדים והתקנים.

4. דנים בסיבות לעיכובים כלשהם.

5. לאור ניתוח ודיון אלו, מגיעים להסכמה בדבר הנקודות החזקות של הפרט ובאילו תחומים על הביצוע להשתפר. ניתן לסכם זאת תחת כותרות כגון:

* ידע מקצועי וטכני ביחס לדרישות התפקיד;

* רמת המיומנויות מבחינת הכישורים הדרושים לביצוע העבודה בצורה אפקטיבית;

* שיפוט - פתרון בעיות, קבלת החלטות, החלטה לגבי קדימויות;

* יוזמה - תושיה, יזמות, אנרגיה;

* תרומה למאמץ הצוות;

* מנהיגות - הנעה ופיתוח עובדים.

6. מסכימים על פעולה לגבי פיתוח נקודות חזקות וכל פעולה מתקנת שיש לנקוט בתחומי שיפור מוגדרים.

7. בעת הצורך מחליטים על יעדים או תקנים מעודכנים, לתקופת הבחינה הבאה.

במשך תהליך זה הדגש הוא על הסכמה ודיון. המטרה העיקרית היא פיתוחית. שיפור ממשי ומתמשך לא יושג עד אשר הפרט ישתתף בכל שלב ויראה כל פעולה כ"שייכת" לו, כיוון שהיה מעורב באופן מלא בתכנונן.

קביעת יעדים

הדרישות העיקריות לתהליך אפקטיבי של קביעת יעדים הן:

1. היעד הבודד צריך לתמוך בהשגת רמת יעדים גבוהה יותר.

2. כל אימת שניתן, הצדדים הנוגעים בדבר צריכים להסכים על היעדים. יש לתת לפרטים את מירב ההזדמנויות לפתח את מטרותיהם (תהליך שמתנהל מלמטה כלפי מעלה), אולם אלו צריכים לעלות בקנה אחד עם היעד הכולל, כל עוד הוא ריאלי.

3. בעוד היעדים צריכים להיות ברי-השגה, הם אינם צריכים להיות מושגים בקלות. במלים אחרות, לגיטימי שההנהלה תעמוד על כך שהיעדים "ימתחו" את המנהלים שצריכים לעמוד בהם. יחד עם זאת, קביעת יעדי מתיחה משמעה שהמנהלים יקבלו תגמול כראוי אם ישיגו יעדים אלה.

4. אינדיקטורים או אמצעי ביצוע צריכים לעמוד לרשות כל יעד והדבר יאפשר מעקב על ההתקדמות לקראתם ועל הערכת התוצאה הסופית. יעדי הביצוע צריכים לכלול מספר סוגים שונים למדידת אפקטיביות. לדוגמא:

* חיובי, דהיינו אירוע שמחכים לו או תוצאה אחרת, צריכים להתממש;

* שלילי, כלומר אירוע רצוי או תוצאה אחרת לא יתרחשו;

* מדידות במושגים של איכות, עלות או זמן.

תקני ביצוע

תקן הביצוע מספק בסיס איכותי לשיפוט, כאשר לא ניתן לקבוע יעד מכומת או תאריך להשלמת המשימה. כאשר קובעים תקן לביצוע עליך תמיד לשאול את עצמך: "כיצד אני ואנשים אחרים המעורבים בדבר נדע מתי המשימה הזו בוצעה?" קשה להגדיר תקנים מוצלחים. עליך לדמיין לעצמך ישיבה של בחינת ביצועים, שבה אתה והממונה עליך מתבוננים בתחום עבודה מסוים. שניכם תצטרכו לחשוב על דוגמאות ולשאול את עצמכם: "כיצד נוכל לדעת שהעבודה בוצעה היטב?, לדוגמא, מנהל כספים ומנהל חשבונות שמונו לאחרונה מתכנסים. אחד התפקידים של מנהל החשבונות הוא להפיק מערך של חשבונות ניהול עבור הישיבה השבועית של חבר המנהלים. מסדרת חשבונות אלו ניתן ללמוד פרטי ביצוע בהשוואה לתקציב ולהבחין בשינויים כלשהם. מנהל הכספים השוקל דוגמאות בהן דברים השתבשו בעבר, מציע את תקני הביצוע או הקריטריונים הבאים. הביצוע עומד בתקנים כאשר:

1. אנשי חבר המנהלים מקבלים את כל דיווחי הניהול, לפחות שני ימי עבודה לפני ישיבה של חבר המנהלים.

2. הדו"חות מושלמים ואין בהם דברים בלתי-מדויקים.

3. משתנים מרכזיים מודגשים.

4. ניתנים הסברים הגיוניים להתרחשות השינויים.

מנהל החשבונות החדש צריך להסכים על תקנים אלו, אולם, יש באפשרותו לבקש הסבר נוסף לגבי מה כרוך בהם. לדוגמא, הוא יוכל לשאול מה מידת הסמכות המוענקת לו כדי לדרוש הסברים לשינויים ממנהלי התפעול ומה עליו לעשות אם לדעתו ההסבר אינו משביע רצון. בדרך זו תהליך קביעת התקנים הופך לשיטה מועילה של הבהרת אחריות וסמכות ותורם לסילוק אי-בהירות.

הערכה מתמשכת

הגישה הכוללת

כל אימת שמישהו עושה דבר עבורך, יתקבל אצלך רושם האם הדבר היה מוצלח ואם לאו. על סמך הצטברות רשמים אלו תתקבל אצלך תמונה כוללת לגבי ביצועי אותו אדם והפוטנציאל שלו. לפיכך, הערכתך לגבי העובדים תהיה תהליך רציף, על אף שיתכן ויהיה אינטואיטיבי. אתה עשוי לחשוב שדי בכך - האמנם? בדוק את הנחתך באמצעות השאלות הבאות:

* האם אני יכול להיות בטוח שאיני שם מספיק דגש          על ראיות לגבי ביצוע טוב או ניטרלי וכך מתעלם, או לפחות איני מעריך מספיק את הראיות המצטברות לגבי ביצועים בעבר?

* האם אני באמת מכיר את הנסיבות שבהן בוצעה העבודה, כלומר, באיזו מידה היא הושפעה ממזל ולאו דווקא מניהול, או על ידי גורמים שהם מעבר לשליטת הפרט?

* האם אני באמת יכול להיות בטוח ששיפוטי אינם מושפעים מהדעות הקדומות שלי לגבי אישיות או תכונות פיזיות? האם אני מעדיף למשל, את הטיפוס המחצין שאוהב להפגין נוכחות ואיני מעריך די את האיש השקט שמבצע דברים בלי הרבה רעש?

* האם אוכל להיות בטוח שלא תרמתי חלקי לכישלון בכך שלא הגדרתי בבירור למה אני מצפה או שלא נתתי לאותו אדם מרחב, תמיכה, הדרכה ומשאבים להם נזקק?

נדיר למצוא אדם שיוכל לענות באופן משביע רצון על כל השאלות הללו. מי שאינו כה בטוח בעצמו, מן הראוי שישקול גישה של הערכה מתמשכת אך שיטתית. אין לערב בשיטה זו טכניקות הגוזלות זמן והרבה ניירת. כמו בכל שיטות הניהול המוטו צריך להיות "לשמור על פשטות."

שיטת ההערכה המתמשכת מתייחסת למה שהפרט עושה באמת וכיצד הוא עושה זאת. בשיטה זו משתמשים בהערכת יעדים מוסכמים הלקוחה מהגישה המתמקדת בתוצאות, אולם, השיטה דוחה את רעיון הבחינה הרשמית, התקופתית, כאמצעי היחיד לסייע לאנשים ללמוד כיצד לשפר את ביצועיהם. נצטט את מקגרגור מתוך מאמר שפרסם בירחון ניהול אמריקאי:

הערכה חצי-שנתית או שנתית איננה גורם ממריץ ללמידה. היא נותנת משוב להתנהגות בזמן שהוא רחוק מההתנהגות עצמה. אנשים לומדים מהמשוב ומשתנים בעקבותיו. למעשה, זו הדרך היחידה שבה הם לומדים. יחד עם זאת, המשוב האפקטיבי ביותר מתרחש מייד אחרי ההתנהגות. הכפיף יכול ללמוד הרבה מטעות, או ליקוי מסוים בביצוע, בתנאי שהוא מנתח זאת מייד כשכל הראיות עומדות לרשותו.

שיטת ההערכה המתמשכת

לפיכך, עליך להעריך את עובדיך על ידי בדיקות כיצד הושלמו המשימות שסוכם עליהן, באופן רציף. בעת הצורך, עליך להנחותם מתי עליהם לשפר והיכן דרוש שיפור. עודד את הכפיף לחשוב בעצמו מה יש לעשות. אל תכפה עליו דברים, אלא אם אתה נאלץ.

הימנע מהערכות אישיות. התמקד במשימה וכיצד בוצעה המשימה. מפעם לפעם, שב לרגע ובצע את תרגיל המאזן. בדוק מה מידת ההצלחה של כל אחד מכפיפיך. אם תרצה תוכל לסכם את מסקנותיך, אולם, על גבי עמוד אחד ולא על טופס. אם מחלקת כוח האדם כופה עליך למלא את הטופס החביב עליהם, עשה זאת. שלח להם את הטופס ושכח ממנו. גם הם ישכחו.

לאחר תרגיל המאזן, אל תקיים ראיון רשמי. מרבית האנשים עושים זאת בצורה גרועה ואתה עלול להזיק יותר מאשר להועיל. אולם, במהלך הרגיל של העבודה, כאשר צצה ההזדמנות, קיים שיחה קצרה ובלתי-רשמית עם הכפיף, לגבי נקודות מסוימות שברצונך להעלות. חלק שבחים כאשר מגיעים לו שבחים, אולם, עליך לגרום לכפיף להסכים לגבי הדברים שעליו לעשות כדי להשתפר.

בשלב זה הערכת הביצועים הופכת לחלק טבעי מתהליך הניהול, לא טכניקה שנכפתה עליך. זוהי דרך ליצור הנעה אצל עובדים, להכשירם ולפתחם, בשונה מאמצעים מלאכותיים שרק יוצרים אפקט מנוגד לכוונה המקורית.

מקרה לדוגמא

כדי להעריך אנשים נכונה עליך לדעת מה אתה מעריך ולהעביר מידע זה לכפיפך. בירחון ניהול אמריקאי סופר סיפורו של נשיא חברה שהטיל על מנהל בכיר לנהל עסק כושל.

ההנחייה היחידה שלו היתה "תוציא את העסק מהמינוס." בתוך שנתיים מיום ה"פקודה" הצליח המנהל להביא את העסק ממצב של גרעון לרווח של מספר מליונים. שיכור ניצחון הכריז המנהל הבכיר על עצמו כמועמד למשרת ניהול בכירה יותר וסיפר שכבר קיבל הצעות מחברות אחרות.

המנהל הבכיר היה מרוצה מעצמו, אך לא כן נשיא החברה. למעשה, הוא לא היה מרוצה כלל מהדרך שבה אותו מנהל בכיר טיפל בדברים. באופן טבעי, אותו מנהל חש מפח נפש. כאשר שאל מה השתבש, ענה לו נשיא החברה כי הוא אכן השיג את מה שהתבקש להשיג, אולם, הוא השיג זאת כ"הצגת יחיד", מכוח אישיותו. זאת ועוד, נאמר לאותו מנהל כי הוא סילק עובדים שנחשבו לעובדים טובים והביא תחתיהם עובדים צייתנים. למעשה, על ידי הפגנת כוח, הוא החליש את הארגון. נשיא החברה הודיע לו שיקודם לתפקיד בכיר יותר רק אם ישנה את התנהגותו הסמכותית מידי.

סיפור קצר זה ממחיש את השגיאה הנפוצה בהערכות ביצועים וניהול על פי יעדים, כלומר, תפיסת יסוד מוטעית לגבי מה עומד להערכה.

תוכניות לשיפור ביצועים

בדרך כלל תוכניות לשיפור ביצועים הן באחריות המנהל, שתפקידיו העיקריים הם:

1. להניע עובדים ולבנות צוות יעיל;

2. לתרגל עובדים;

3. להמליץ על תוכניות הכשרה או לנהל תוכניות כאלה;

4. לייעץ.

ניהול ביצועים משמעו להחליט לגבי התגמולים שעובדים צריכים לקבל כאמצעי להכרה בהישג ולעודדם להשגים שאף יתעלו על התוצאות הקודמות. מומחה הניהול, מיכאל ביר, גורס כי כדי ששיטת תגמול תביא לשיפור הביצועים על העובדים להבין את הקשר שבין ביצועים ובין תגמול וכן, הם צריכים לחוש כי התגמול כדאי.

בחינת התגמול

התגמול עשוי להיות כספי או תגמול שאינו כספי. לגבי אנשים רבים, אחריות נוספת וההזדמנות להגיע להישג והכרה בהישג זה, בצורת שבח או הערכה מצד בכירים ועמיתים, עשויה להיות אפקטיבית כמו כסף, אם לא יותר מזה.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .