לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניהול כוח משימה

רעיון כוחות המשימה צמח מהצורך של ההנהלה בהצבת כוח-האדם שלה מחוץ לחלוקה הארגונית הרגילה. למשל, מגייסים קבוצת אנשים ממחלקה אחת או יותר ומדרגים שונים כדי לטפל בבעיה או יעד מיוחדים.

מאחר ולחברי כוח המשימה יש השתייכויות אנכיות ואופקיות כאחד, יש מומחים המתייחסים לכוחות משימה כאל דוגמה לניהול מטריצה. ומאחר וסמכותו של מנהיג כוח המשימה מתקיימת במקביל לסמכותו של הממונה הרגיל ומצב של שני מנהלים הינו אופייני למבנה המטריצה, התוית אינה מתאימה. אולם מגבלות תאורטיות אינן צריכות לפגום בתיפקוד המעשי. "כוח משימה עושה מה שאני רוצה שהוא יעשה," קובע מנהל נמרץ אחד.

המומחים נחלקים בדיעותיהם לגבי תפקיד הקבוצה:

מומחה הניהול האמריקאי, פול מייל, מצהיר שכוח משימה הוא "קבוצת בדיקה בעלת- סמכות להמליץ ותו לא." הוא ממשיך ומפרט את שני התחומים הרלוונטיים של כוחות משימה כ"פרויקטים מיוחדים כמו קיצוץ עלויות ומניעת בזבוז", ו"ניתוח פעילות, הטלת ספק בערכה של כל פעילות במונחי עלות המשך הפעילות."

יועץ הניהול האמריקאי, תומאס קוויק, רואה את פונקצית "כוח המשימה" בצורה רחבה יותר: "כוח המשימה, כפי שניתן ללמוד משמו, מוקם כדי לבצע משימה." עם זאת, "זוהי קבוצה זמנית בעלת סמכות ואחריות זמנית." ו"לכוח המשימה האמיתי יש אחריות ביצועית למשימה שהוטלה עליו."

מנהלים אינם צריכים להתעמק בהגדרות דו-משמעיות. פטיש ידפוק מסמר בקיר בין אם יקראו לו כך או אחרת. נקודת-מבט רחבה יותר על רעיון כוח המשימה תורמת להרחבת השימוש הפוטנציאלי בו.

הזדמנויות ליישום

כל מטרה אשר לדעת ההנהלה תושג באופן הטוב ביותר על-ידי צירוף הכשרונות של מספר אנשים, מבלי להתחשב במטלות הרגילות המוטלות עליהם, יכולה להיחשב כמתאימה לטיפול כוח משימה. הטווח עשוי לכלול בעיות או מטרות בכל פונקציה: ייצור, מחקר ופיתוח, מינהלה, מכירות, רכש, וכן הלאה. השאלה העיקרית היא: האם המטרה מצדיקה את הטיפול המיוחד?

דוגמה

חברת    הוצאה לאור רוצה להוסיף לקו המוצרים שלה כתב עת המיועד לאנשי מכירות. הרבה חברות מביעות ענין במתן הכשרה מתמשכת לצוותי המכירות שלהן, עובדה המצביעה על שוק טוב למכירות. סקר שנערך על-ידי מחלקת השיווק מראה על ביקוש גבוה. הכול נלקח בחשבון, החל מניתוח תחרות קיימת וכלה בהכנת דוגמאות הממחישות את מדיניות העריכה, המבנה והתוכן. יש לערוך גם תחזיות של עלויות, מכירות וריווחיות.

המנכ"ל מחליט על כוח משימה בהרכב מסוים. הוא בודק עם ראשי המחלקות ובוחר שישה אנשים; שלושה עורכים/כתבים, מעצב, עוזרו של סמנכ"ל המכירות והחשב. שני האחרונים ישתתפו בכוח המשימה על-פי הצורך. העורך הבכיר ביותר, מנהל יעיל ויצירתי, מתמנה למנהיג כוח המשימה.

הקבוצה פועלת במשרה חלקית ונפגשת שני בקרים בשבוע עם ישיבות נוספות לאחר שעות העבודה בהתאם לצורך. שלושת העורכים/כתבים עושים את החלק העיקרי של עבודת המחקר והתיכנון, המעצב בודק את הפורמט, ונציג המכירות והחשב מתבקשים לקחת חלק בישיבות כאשר יש צורך בתרומתם.

לאחר שישה חודשים, מוגש דו"ח הכולל ארבעה גליונות דוגמה דו-שבועיים למנכ"ל החברה. הוא מודה לקבוצה על מאמציה ומפזר אותה. שישה חודשים לאחר מכן, ההנהלה הבכירה מסיימת את השינויים והליטושים של התוכנית ומתחילות התוכניות להשקת כתב העת החדש.

איך ליישם

כדי להשיג את המקסימום מרעיון כוח המשימה ולהימנע ממכשולים, שקול את הנקודות הבאות:

1. כוח משימה, כן או לא? יש חברות המפתחות התמכרות לכוחות משימה ומשתמשות באמצעי זה שלא לצורך, עובדה המסבכת את הפעולות הרגילות של החברה. חברות אחרות מזניחות נושא זה ואינן משתמשות בו דוקא כאשר הוא היה יכול להועיל. שלושה מבחנים יסייעו לך להחליט האם המצב מחייב הקמת כוח משימה:

* האם המטרה מספיק חשובה כדי להצדיק את ההעברות והחסרונות האפשריים של עומס כפול על העובדים?

* האם מחלקות יהיו מסוגלות לפעול באופן משביע רצון גם לאחר שנלקחו מהן עובדים חשובים?

* האם פתרון כוח המשימה עולה על פתרונות אפשריים אחרים כמו יועצים חיצוניים או הבאת אנשים מומחים לחברה בהסדר זמני היכול בסופו של דבר להפוך לקבוע?

2. חסות ובקרה. המנהל הנותן את חסותו לכוח המשימה צריך להיות מזוהה ולהישאר בקשר מתמיד עם הקבוצה, לתת עזרה והדרכה על-פי הצורך. המנהל צריך גם לשמור על האיזון העדין בין כבוד לעצמאות הקבוצה והתערבות למניעת טעויות חמורות בשיפוט או כיוון.

3. גיוס משתתפים. בדוק עם ראשי המחלקות כדי למנוע תקלות בתהליך בחירת המשתתפים והכנת לוח-הזמנים של כוח המשימה. שיתוף פעולה יכול למנוע ויכוחים שיפגמו בביצועיו של כוח המשימה ובסדר העבודה הרגיל.

4. יצירת קבוצה ביצועית. הרכב כוח המשימה      נקבע במידה רבה על-פי אופי המשימה. ההחלטה על גודל הצוות והאנשים שישתתפו בו צריכה להיעשות תוך שיקול של סוג האנשים הדרושים לביצוע טוב. חלק מגורמי הבחירה הם:

* היקף. הימנע מגיוס יותר מדי אנשים. ציוות יתר עשוי לגרום לעומס ובלבול. גיוס של פחות מדי משתתפים עשוי לגרום לעומסי עבודה גדולים מדי. שני קווים מנחים: גייס את המספר הקטן ביותר של אנשים שניתן כדי לצמצם בעיות תקשורת ופיקוח, והרכב קבוצה גדולה מספיק כדי להבטיח משאבים מספיקים להשגת היעדים במסגרת הזמן שנקבעה.

* כישורים. חברי הקבוצה חייבים להיות בעלי הכשרונות והכישורים הדרושים לפרויקט. אם היעד הוא חקר נהלי התיקצוב, לפחות אדם אחד חייב להיות בעל היכרות מקצועית עם נושא התיקצוב. חברי כוח המשימה חייבים להיות מסוגלים לעבוד כצוות. הימנע מאנשים בעלי אופי מנוגד. אנשים בעלי הכישורים הדרושים אבל כאלה שאוהבים לעבוד לבדם צריכים להיות מבודדים מהשאר כדי למנוע חיכוכים.

5. תפקידים. כוחות משימה מפיקים תועלת מחברי צוות המסוגלים למלא תפקידי-מפתח בקבוצה:

* המנהיג. אדם זה הוא חיוני. הוא חייב לקבל על עצמו את האחריות לפיקוד, לדון בבעיות ולפתור אותן, לתאר יעדים בסיסיים, להטיל מטלות ולהבטיח ביצוע ולפעול כמתווך בין הקבוצה והמנהל האחראי לה.

* הדינמו. זהו ה"פושר", האדם המודע להתקדמות ולמועדים אחרונים. הסיסמה שלו היא "סמוך עלי". אדם זה יכול להיות מנהיג הקבוצה, אבל אין זה הכרחי.

* המעשי. סוג זה של אדם עוסק בעובדות ולא בהנחות והוא מסוגל להגיע להישגים מלאים ושלמים.

* המנתח. אדם זה חוקר מתחת לפני השטח, מחפש גורמים והוא מצטיין בפתרון תסבוכות ואיתור הבעיות האמיתיות.

* החולם בהקיץ. חיוני לכוח משימה הדורש חשיבה יצירתית. אדם כזה מפיק עשרה רעיונות טובים בזמן שהאחרים עדיין מנסים למצוא את הרעיון הראשון.

* הדקדקן. לחבר זה של הצוות יש ראש למספרים וסבלנות לעבוד איתם ולבודקם שוב ושוב.

* שחקן הצוות. כאשר מסירות ונאמנות חשובות במיוחד, אדם זה יבצע את העבודה שאחרים לא יקבלו על עצמם.

* איש המשאבים. אדם בעל נסיון היכול למלא חללי מידע. הוא אינו חייב להיות חבר קבוע בצוות, אבל צריך להיות זמין במקרה הצורך.

חשיבותם של תפקידים אלה משתנה על-פי אופי המשימה: המנתח יכול להיות חיוני לכוח משימה שנועד לפתור בעיה. כישוריו של איש דינמו יבוזבזו בפרויקט תיכנון בעל רמת לחץ נמוכה. אנשים יכולים גם לבצע יותר מתפקיד אחד.

6. מעקב אחר ההתקדמות. המנהל האחראי ומנהיג כוח המשימה חייבים להעריך את ביצועי הקבוצה ולהיות מוכנים לטפל במכשולים. מרכיבי איכות וכמות חייבים להיבדק ומחלוקות עקרוניות חייבות להיפתר כדי להאיץ את ההשלמה.

7. סיום. פיזור כוח המשימה בצורה נקיה. סיום מבולבל ומתמשך הוא מזיק למוראל הקבוצה ונימוק נגד שימוש עתידי בכוחות משימה. באופן אידאלי, הסיום קורא להבעת הכרה ותמורה, רשמית או אחרת. הצלחה שלא זכתה להכרה עשויה להיות הרסנית כמו כשלון. תגמול מתאים משפר את עתידו של כוח המשימה.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .