לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניהול לפי חריגים

ניהול לפי חריגים הוא גישה ניהולית המהווה אמצעי לחיסכון בזמן ומאמץ ומסייעת בהשגת שליטה על פעילות על-ידי עקיפת הביצועים הקבילים והתמקדות ביוצא-דופן ובחריג. בפעולות ייצור למשל, לאחר פירוט המימדים הפיזיים של חלק מכני (למשל, 3.80 ס"מ, פלוס או מינוס 0.001), מנהלים צריכים רק לחקור את היוצאים מן הכלל, החלקים החורגים מהמגבלות שפורטו.

דוגמה פיזית זאת ניתנת להרחבה למצבים כלליים הכרוכים בהתנהגות וביצועי עובדים וכו'. פריטים בטווח נתון מחייבים רק תשומת-לב מועטה, בעוד שאתה מתמקד רק ביוצאים מן הכלל המחייבים תיקון או פעולה.

הזדמנויות ליישום

כמעט כל פעילות מתמשכת, החל מביצועים בעבודה וכלה בהתנהגות בחדר האוכל, מתפוקתה של הקלדנית ועד למכתבים המופקים על-ידי מחלקת התכתובת, ניתנת לשליטה על-פי עיקרון החריגים. ברגע שמצליחים לבודד את השגיאות, הטעויות ו/או הביצועים הבלתי- מספקים, ניתן לנקוט בפעולה מתקנת.

דוגמאות

1. המנהלת רינת דוידוב היא הממונה על נושא המישלוחים בחברת בנייה. בבדיקת עלויות לשירותי הסעה ומטען, היא מבחינה בעליה הדרגתית. הנתון הכללי מראה עליה של 15% במשך שישה חודשים. ומספר הפריטים שנשלחו אינו שונה בהרבה בהשוואה לתקופה הקודמת.

חקירה נוספת מראה שבעוד שהתעריפים לרוב הפריטים הם יציבים, יש גם יוצאים מן הכלל. העלויות לפריטים קטנים וקלים יותר גבוהות יותר מאשר לפריטים שמשקלם מעל 50 ק"ג. באמצעות בדיקה של ההוצאות בשתי הקבוצות האלו, היא מגלה שהתעריפים השתנו וכי אי- ניתוב של החבילות לחברות הובלה בעלות מבנה תעריפים נוח יותר למטענים קטנים וגדולים יותר הוביל להוצאות מיותרות.

2. עיקרון הניהול לפי חריגים דורש לעתים קרובות קביעת תקנים על-פיהם ניתן לחשוף "יוצאים מן הכלל" או עבודה או ארועים בלתי-קבילים.

המנהל דניאל טמיר, ראש מחלקת בקרת האיכות בחטיבת חלקי המחשב, מגלה שביצועי המשמרת השלישית אינם מספקים, לא מבחינת הכמות ולא מבחינת האיכות. ישיבה עם מנהל העבודה מביאה להסבר במילה אחת: "משמעת. אני לא מצליח לגרום לבודקים לעבוד לפי נהלים סדירים."

למחרת בבוקר, טמיר מגיע למפעל מוקדם, וכפי שהוסכם, מנהל העבודה מפסיק את עבודת הקבוצה חצי שעה מוקדם יותר. טמיר מסביר את דאגתו מאיכות ומכמות העבודה המתבצעת. "אני אנסח זאת בפשטות," הוא אומר. "איננו יכולים להרשות לעצמנו להמשיך לפעול כפי שאנו פועלים כיום. האם מישהו סבור שהעבודה הגרועה היא תוצאה של ציוד גרוע, נהלים גרועים או ניהול גרוע? נסים, אתה ותיק כאן. יש לך הערות?"

נסים אומר, "כפי שאני רואה את הדברים, מר טמיר, יש אנשים שפשוט אינם מתאימים לעבודה במשמרת שלישית. הם לא אוכלים ולא ישנים כמו שצריך, וכאשר הם מגיעים לעבודה, זה פשוט לא בשבילם."

טמיר מודה לנסים ואומר למנהל העבודה שהוא יבדוק מה ניתן לעשות. אף עובד אחר אינו מביע דיעה וטמיר מפזר את הישיבה. טמיר ומנהל העבודה משוחחים על המצב. מנהל העבודה מתנצל: "הייתי צריך להבין שלחלק מהחדשים יש בעיות הסתגלות." טמיר מבקש ממנו לבדוק את הביצועים האישיים אצל העובדים החדשים בהשוואה לאלה של הותיקים. מתברר שביצועיהם של העובדים החדשים אכן נופלים בהרבה. טמיר אומר שהוא יבקש ממחלקת כוח-אדם להפיץ לוח זמנים מומלץ לשינה ומנוחה עבור עובדי משמרת הלילה. "יש לנו את המידע הזה, אבל לא העברנו אותו לעובדים החדשים במשמרת השלישית."

כתוצאה מתשומת-הלב לבעיה והסיוע בגיבוש דפוסי חיים ועבודה טובים יותר, העובדים הגרועים השתפרו עד לנקודה בה עבודתם מגיעה בסופו של דבר לטווח הנורמלי. מעבר ממדידת ביצועים קבוצתית למדידה אישית איפשר איתור החריגים וזיהוי ופתרון של הגורם לבעיות.

איך ליישם

להלן שישה צעדים מומלצים ליישום גישת הניהול לפי חריגים:

1. הצבת ערכים, לעתים קרובות מספריים, לביצועים. ללא תקן כלשהו, לא ניתן לזהות חריגים.

2. חיזוי. ניתוח המדדים המהווים את המפתח ליעדים והרחבתם לציפיות עתידיות. לדוגמה, מהו אחוז הפריטים "החריגים" ובכמה יש לצמצמם כדי להגיע לביצועים קבילים?

3. בחירה. מיקוד קני-המידה בהם רוצים להשתמש כדי לפקח על ההתקדמות לקראת היעדים. במלים אחרות, התמקדות בתכונות או בהיבטים האומרים כיצד הפעולות המתקנות משיגות את מטרתן.

4. תצפית. זהו שלב המדידה המספר לך על מצב הביצועים הנוכחי. ככל שהנתונים קרובים יותר לזמן ההתרחשות בפועל, כך המשוב שימושי יותר.

5. השוואה. השוואה הביצועים בפועל עם הביצועים הצפויים מזהה את החריגים המחייבים תשומת-לב מיוחדת.

6. החלטה. איזו פעולה תינקט כדי:

* להביא את הביצועים תחת שליטה, או

* להתאים את הציפיות כך שישקפו את התנאים המשתנים, או

* לנצל הזדמנויות לשינוי יצירתי.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .