לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

פתרון בעיות

אין זה משנה מה תעשה - דברים משתבשים לעתים ללא קשר אליך. כמנהל, תידרש לעתים קרובות להשיב דברים על כנם, או להעסיק אנשים אחרים שיעשו זאת עבורך.

איתור בעיות דורש יכולת אבחון והערכת הקשיים; ידע, בחירת הפיתרון המתאים והחלטה כיצד ליישמו; וכישרון ניהול, יישום הפיתרון. ניתן לחלקו לשלושה חלקים עיקריים:

* תכנון המערכה

* אבחון

* תרופה.

תכנון המערכה

גם אם החלטת לעשות זאת בכוחות עצמך, ללא יועצי ניהול, תוכל עדיין להיעזר בספר ייעוץ טוב. יועץ ניהולי טוב יבצע את השלבים הבאים:

* ניתוח המצב הנוכחי - מה ארע ומדוע

* פיתוח פתרונות חליפיים לבעיה

* החלטה בנוגע לפיתרון המועדף, תוך הגדרת העלויות והיתרונות של יישומו

* הגדרת השיטה להמשך הפעולה - כיצד ייושם הפיתרון ובאיזה טווח זמן. מה יהיו המשאבים. אם עדיף פיתרון בשלבים, הם יוגדרו ותגובש תוכנית.

הדבר החשוב ביותר לעשות בשלב התכנון הוא להגדיר את הבעיה, להבהיר יעדים ונקודות התייחסות. בעיה שהוגדרה פירושה חצי פיתרון וההגדרה היא דווקא החצי הקשה. אם נוקטים גישה ניתוחית, השאר יבוא ממילא באופן טבעי.

כאשר ידוע לך מה הבעיה תוכל להגדיר מה ברצונך שיעשה ולהכין נקודות התייחסות לאלו המנהלים את הבדיקה, כולל אתה. בנקודות אלו תוגדר הבעיה, כיצד להתמודד אתה, מי יטפל בה, מה יש להשיג ועד מתי. כל אלו המעורבים בתהליך צריכים להכיר נקודות התייחסות אלה.

השלב הבא הוא לתכנן את משימת איתור הבעיות. יש להחליט מה המידע הדרוש לך, היכן תוכל להשיגו, כיצד תוכל להשיגו ומי ישיגו. הרכב רשימת עובדות נחוצות והאנשים המסוגלים לספקן. אל תשכח שעליך להתמודד עם דעות ולא רק עם עובדות; כל נתון כפוף לפרשנות. רשום את אלו העשויים להבין מה ארע ומדוע; למי עשויים להיות רעיונות טובים בנוגע לצעדים שיש לנקוט בשלב הבא.

לאחר מכן גבש את תוכניתך. הודע שאתה מבקש מידע. הזהר אנשים מבעוד מועד שאתה מבקש לדון אתם בנקודות מסוימות וכי אתה מצפה שיחשבו על הנושא וכן ישיגו ראיות לגיבוי.

אבחון

אבחון פירוש לברר מה קורה - הסימפטום - ולאחר מכן לחפור כדי לקבוע מדוע הדבר קורה - מהי הסיבה. עשויות להיות ראיות רבות. המאבחן המיומן בורר את העובדות, בוחר מה רלבנטי לבעיה וממשיך בניפוי עד שהוא מגלה פיסות מידע קריטי המצביעות על הגורם לבעיה ועל הפיתרון.

יכולת ניתוח - יכולת לנער את המוץ מהתבן - הוא המרכיב העיקרי באבחון. מדובר בהשגת העובדות ולאחר מכן להעמיד כל אחת לבדיקה בעין בוחנת, כדי לקבוע מה חשוב.

במשך תהליך האבחון עליך לשמור על פתיחות. אל תניח לדעות קדומות להשתלט עליך או לדעות האחרים להשפיע עליך יתר על המידה. הקשב ועקוב, אולם, השהה את השיפוט עד אשר תאסוף את כל העובדות ותשווה ביניהן ובין כל הדעות.

בו-זמנית, עשה כל שביכולתך כדי לגייס עניין ותמיכה מצד המעורבים בנושא. אם תוכל להפיג חששות וחשדות טבעיים, אלה הקרובים לבעיה יגלו רעיונות ועובדות שאולי היו מעדיפים להסתיר מפניך, בנסיבות אחרות.

רשימת בדיקה לאיתור בעיות

בסס את האבחון שלך על רשימת גורמים שאולי תרמו לבעיה; אנשים, שיטות, מבנה ונסיבות.

אנשים

1. האם נעשו משגים? אם כן, מדוע? האם זה בגלל חוסר התאמה של העובדים או שמא היו ליקויים בניהול העובדים והכשרתם?

2. אם זו אשמת ההנהלה, האם זו בעיה של השיטה, המבנה או המנהלים עצמם?

3. אם האנשים המבצעים את התפקיד אינם מתאימים, מדוע נבחרו בראש ובראשונה?

שיטות

4. באיזו מידה שיטות או נהלים גרועים הם האחראים לבעיה?

5. האם הבעיה היא בשיטות עצמן? האם הן מתוכננות באופן לקוי או שאינן מתאימות?

6. או, האם זו בעית האנשים המפעילים את השיטות או מנהלים אותן?

מבנה

7. באיזו מידה מבנה הארגון או ההנהלה תרמו לבעיה?

8. האם אנשים יודעים מה צפוי מהם?

9. האם הפעילויות מקובצות יחד באופן הגיוני, כך שניתן לבקרן בצורה הולמת?

10. האם מנהלים ומנהלי עבודה יודעים בבירור מהם תפקידיהם מבחינת הפיקוח והאם הם מבצעים את תפקידיהם בצורה אפקטיבית?

נסיבות

11. באיזו מידה, אם בכלל, הבעיה היא תוצאה של נסיבות שמעבר לשליטת הנוגעים בדבר? לדוגמא, האם לחצים כלכליים חיצוניים או שינויים במדיניות הממשלתית השפיעו לרעה?

12. אם היו לחצים חיצוניים, האם היה מחדל מבחינת צפייתם או תגובה מהירה מספיק ללחצים אלו?

13. האם המשאבים הדרושים (אנשים, כסף וחומרים) היו זמינים. אם לא, מדוע?

התרופה

האבחון צריך להצביע על הדרך לתרופה. אולם, המשמעות היא שעליך עדיין להעריך דרכים שונות להתמודדות עם הבעיה. רק לעתים רחוקות קיימת ה"דרך הטובה ביותר." יש רק בחירה בין חלופות. עליך לצמצם את החלופות עד שתגיע לזו שבמאזן הכולל, היא הטובה יותר מבין האחרות.

באבחון שלך עליך לקבוע באיזו מידה מדובר בבעיה של אנשים, שיטות, מבנה או נסיבות. בני אנוש המועדים לשגות עשויים להיות בתחתית הרשימה. אם כך הוא, זכור לא לשקוע יתר על המידה בביקורת בוטה. תפקידך הוא להיות קונסטרוקטיבי; לבנות אנשים, לא להרוס אותם.

הימנע מלהיצמד יתר על המידה לתיאוריה. עליך להתחשב בנסיבות - כולל יכולת האנשים הזמינים כעת להתמודד עם הבעיה, או, אם יש לך ספיקות, זמינות אנשים ממקום אחר שבהם תוכל להיעזר ביעילות. המלצותיך צריכות להיות מעשיות במובן זה שניתן ליישמן בעזרת משאבים זמינים בנקל ובפרקי זמן סבירים.

עליך להבהיר לא רק מה יש לעשות אלא, כיצד יש לעשות זאת. הערך עלויות ותועלת והראה כיצד היתרונות עולים על העלויות. יש להקצות משאבים, לקבוע מסגרת זמן ומעל לכל, להגדיר את האחריות הניתנת לאנשים לבצע את העבודה. המלצותיך צריכות להיות ריאליות במובן זה שניתן ליישמן מבלי ליצור שיבושים מיותרים ומבלי לבזבז יותר זמן וכסף, מכפי שמצדיקות התוצאות.

בהטילך אשמה על אחרים - היזהר.         יתברר כי יש כאלה שאינם מתאימים לתפקידם ויש להחליפם. אולם, אחרים עלולים להיות קורבן של ניהול גרוע, הכשרה לקויה או נסיבות שמעבר לשליטתם. יתכן שעזרתם תהיה חיונית כדי להתגבר על הבעיה. לא יהא זה נבון לחבל בבטחונם העצמי או בנכונותם לעזור.

להיעזר ביועצי ניהול

מחבר ספרי הניהול, האמריקאי רוברט טאונסנד, כתב פעם כי יועצים הם אנשים "הלווים ממך שעון כדי לומר לך מה השעה ולאחר מכן נעלמים עם השעון." יש כאן כמובן הגזמה לצד השלילי, יועצי ניהול יכולים במקרים רבים לסייע לך בפתרון בעיות.

זימון יועצים בשעת ייאוש עשוי להיות עניין יקר ובזבוז זמן. אולם, אין לשלול אותם. יש להם נסיון ומומחיות באבחון. הם יכולים לשמש לך כזוג ידיים נוספות בהיעדר אנשים מתאימים בתוך הארגון. כמו כן, כאדם מן החוץ, הם יכולים לפעמים לראות סדר בסבך ולפתור דברים בתוך החברה שלמרבה הצער, מסתבכים בגלל אילוצים מבניים או ניהוליים.

אולם, כאשר אתה מזמן יועצים ישנם מספר דברים שעליך להיות מודע להם:

עשה

* בקש הצעות מחיר משתיים או שלוש חברות. השווה לא רק מחירים, אלא הבנת בעייתך והצעות מעשיות להתמודדות אתה.

* בדוק את נסיון החברה, והחשוב ביותר, נסיונו של היועץ שעומד לבצע את המשימה.

* תדרך את החברה בקפידה רבה לגבי נקודות ההתייחסות.

* בקש הצהרה ברורה ביותר לגבי התכנית המוצעת הערכה של סך כל העלויות (תעריפים בתוספת הוצאות) ומי יבצע את המשימה בפועל.

* היפגש עם היועץ שעומד לבצע את העבודה, והערך אותו.

* עמוד על כך שיערכו פגישות סדירות לבירור ההתקדמות.

* עליך להבטיח כי תוצאת המשימה תהיה תוכנית מעשית שתוכל ליישם בעצמך, או במינימום של סיוע נוסף.

אל תעשה

* אל תתרשם ממנהל חלקלק שמועסק בעיקר כאיש מכירות.

* אל תבחר בחברה גדולה רק מפני שיש לה מוניטין טובים. יתכן שאין לה המומחיות הדרושה לך.

* אל תקבל יועץ וותיק שמזדמן לך. מנהלים רבים שפוטרו ממקומות עבודתם הקימו חברות ייעוץ, מבלי שיהיה להם מושג בנושא.

* אל תניח ליועץ לפעול בעצמו זמן רב מדי.

* שמור על קשר אתו. מנה אדם אחד מצוותך שישמש כאיש קשר עם יועץ זה, או אפילו יעבוד יחד אתו.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .