לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

מבנה ארגוני

משימתך כמנהל היא לפתח ארגון המבצע את העבודה כפי שאתה רוצה שתבוצע. "ארגון" משמעו באופן בסיסי מי עושה מה. משמעו הגדרת תפקידים, בניית מבנים ופיתוח יחסים. המרכיב החיוני הוא אנשים: מה הם עושים וכיצד הם עושים זאת.

ארגונים אינם דברים סטטיים. שינויים מתרחשים כל העת בעסק עצמו, בסביבה שבה העסק פועל ובאנשים העובדים בעסק. לכן קשה, אם לא בלתי-אפשרי, להגיע לארגון אידיאלי. טוב שיהיה מבנה אידיאלי במחשבה, אך יהיה עליך לשנותו. אופן השינוי תלוי בנסיבות ובייחוד באנשים. לדוגמא, קרוב לוודאי שתאלץ לקבל את העובדה כי ברמות בכירות אתה עומד לבנות את ארגונך על בסיס כישורים, נקודות חזקות ואפילו נקודות תורפה של האנשים העומדים לרשותך - לפחות בטווח הקצר.

גישות בסיסיות לתכנון הארגון

כאשר אתה מקים מבנה ארגוני חדש או שוקל את האפקטיביות של הארגון הנוכחי, מומלץ:

1. להגדיר לשם מה קיים הארגון

2. לנתח את הנסיבות שבהן מבצעים פעילויות - הטכנולוגיה, שיעור הצמיחה או השינוי, סוג הניהול וסגנון הניהול, והסביבה החיצונית.

3. הגדר את הפעילויות הדרושות כדי להשיג את מטרות הארגון.

4. סדר באופן הגיוני פעילויות הקרובות זו לזו, ביחידות ארגוניות ובעמדות אישיות בתוך יחידות אלו.

5. קבע מה מערכות היחסים שצריכות להתקיים בארגון - באופן אנכי בתוך תפקידים ובאופן אופקי בתוך תפקידים - תוך שימת לב מיוחדת לצורך לשלב את העבודה של פעילויות הקשורות זו לזו.

6. עליך להבטיח שכל אחד בארגון מבין מה עליו לעשות (תפקידים), עד כמה הם יכולים להרחיק לכת בביצוע (סמכות), המבנה שבו הם פועלים, ומערכות היחסים שמצפים מהם לקיים.

תהליך הבנייה של ארגון חדש, או הבנייה מחדש של ארגון קיים דומה לבנייה עם תיבת לבנים. הלבנים הן הפעילויות העיקריות או קבוצות פעילות הקשורות זו לזו בקשר הדוק. לפיכך, הדבר הראשון שעליך לעשות הוא להגדיר מהן אותן לבנים. במלים אחרות, אתה מבצע ניתוח פעילות. לאחר מכן עליך להתאים את הלבנים יחד כדי לבנות את המבנה שלך. ישנן מספר דרכים שבהן ניתן לארגן את הלבנים - כלומר, את הפעילויות השונות. יתכן שיהיה עליך לנסות הסדרים חליפיים כדי להחליט מה הדפוס שנראה הטוב ביותר. יתכן שיהיה עליך לבחור בין שניים או שלושה מבנים הנראים טובים באותה מידה והגורם העיקרי עשוי להיות איכות האנשים העומדים לרשותך או שיש באפשרותך להשיג.

קווים מנחים

הקווים המנחים הבאים נועדו לסייע לך לטפל בבעיות ארגוניות.

ארגונים רשמיים ובלתי-רשמיים

ניתן לתאר ארגון רשמי כמערכת של פעילויות מתואמות שבה קבוצות אנשים עובדות בשיתוף פעולה תחת סמכות ומנהיגות, לקראת מטרה משותפת. מטרת מבנים רשמיים היא להגיע למערכות יחסים מסודרות בין פונקציות. אולם, יש להם גם ערך מוסף של הענקת תחושת ביטחון לאנשים. אסור להתיר למחסומים הקיימים בין פונקציות להפוך למחסומי תקשורת.

ארגון בלתי-רשמי קיים תמיד לצד ארגון רשמי. אנשים צריכים להתנהג ולקיים פעולת גומלין בדרכים שאי אפשר לתארן במדריכים, תרשימים ותיאורי עבודה. הם חוצים קווים וחותכים פינות. הם מקימים קבוצות בלתי-רשמיות החוצות תחומים בין הארגונים. נזילות זו בתוך הארגון היא מאפיין רב-ערך. כמעט תמיד הוא מסייע לארגון להשיג את מטרותיו. אם במקרה נזילות זו יוצרת בלבול וקונפליקט, יש לעשות משהו כדי לפתור בעיות אלו, מבלי לחבל בחירות העובדים להתארגן באופן בלתי-רשמי.

מבנה ותפקוד

הסוג המתאים של מבנה ארגוני נקבע על פי טיב העבודה המבוצעת והתנאים בהם פועלת החברה. המבנה צריך להקל על הגדרת העבודה וביצועה ולשפר את יכולת העובדים לעבוד יחד. מבנה רשמי, מוגדר היטב ובעל מבנה נוקשה עשוי להתאים במקרים בהם התנאים יציבים וניתנים לחיזוי. מצבים הנוטים לשינוי עשויים להכתיב לארגון אופי "נזיל" יותר, פחות נוקשה ויותר אורגני, במובן זה שצורתם מתפתחת בד בבד עם השינויים בתפקוד.

באותו ארגון עשויים להתקיים מבנים שונים: מבנה בירוקרטי (רשמי) עשוי להתאים למספר משימות ובלתי-בירוקרטי (בלתי רשמי) יתאים לאחרות.

הקצאת עבודה

את העבודה העומדת לביצוע יש להגדיר ולהעביר לבעלי התפקידים או המחלקות. פעילויות הקשורות זו לזו יש לקבץ יחד כדי למנוע כפילויות מיותרות בעבודה.

בעניינים הדורשים החלטה יש לטפל קרוב ככל האפשר לנקודת הפעולה.

אל למנהל לנסות ולעשות יותר מדי בעצמו. כמו כן אסור לו לפקח פיקוח הדוק מדי.

רמות בארגון

רמות רבות מדי של הנהלה ופיקוח מונעות תקשורת ויוצרות עבודה מיותרת (ומשרות). מטרתך צריכה להיות צמצום מספר הרמות למינימום ולזכור תמיד שארגונים כמוהם כמחק גומי - הם תלחץ אותם הם יתרחבו לצדדים. כלומר, יהיו רמות בהם יגדל מספר העובדים הכפופים ישירות למנהל.

מרחב הפיקוח

יש גבול למספר העובדים שמישהו מסוגל לנהל או לפקח עליהם (ע"ע טווח השליטה). הגבול משתנה במידה רבה בין המשרות השונות. מרבית האנשים מסוגלים לעבוד עם מרחק פיקוח רחב בהרבה מכפי שנראה להם, כל עוד יהיו מוכנים להאציל סמכויות בצורה אפקטיבית יותר ולהימנע מלהיכנס לפרטים רבים מדי.

'בוס' אחד

באופן כללי, אנשים צריכים להיות כפופים ל'בוס' אחד בלבד. כך נמנעות הוראות סותרות הניתנות לאדם אחד. אם מנהל עוקף את הכפיף המיידי כאשר הוא מוציא הנחיות, הדבר עשוי לגרום לבלבול ולחתירה תחת הסמכות. אם הדבר קורה לעתים קרובות מדי, יהיה עליך לתהות על הכישורים של אותו מנהל וכפיפו ועל קיום שכבת ביניים של ניהול. מובן שיהיו הזדמנויות בהן יהיה עליך לעקוף מישהו כדי לטפל בעניין דחוף, אולם, זה יהיה יוצא דופן (ע"ע עקיפת סמכות).

ישנו יוצא דופן לעיקרון של "אדם אחד-מנהל אחד" והוא המקרה של "סמכות פונקציונלית." לדוגמא, מנהל הכספים עשוי לקבוע שיטות להכנת תקציבים ולעביר הנחיות על התקציב ישירות למנהלים במחלקות אחרות. אולם, יש להפעיל סמכות פונקציונלית רק כאמצעי ליישום מתמיד של המדיניות הכוללת את כל החברה ושעליה סוכם בהנהלה הבכירה.

כל עוד כל הנוגעים בדבר מבינים את מהות הסמכות, לא יהיה בלבול. יחד עם זאת, אם מישהו חש שהגיעה אליו בקשה בלתי סבירה ממנהל פונקציונלי, הוא רשאי לערער למנהלו הישיר.

תרשימים ארגוניים

לעתים ניתן להיעזר בתרשימים בתכנון ובבדיקה של ארגונים גדולים. בתרשימים מצוין כיצד מחולקת העבודה וכיצד הפעילויות מסודרות יחד. הם מראים מי אחראי למה ומתארים קווי סמכות. שרטוט טבלה הוא דרך טובה להבהיר מה קורה כרגע: עצם התהליך של הנחת הארגון על הנייר עשוי להבהיר כל בעיה. בבואך לשקול שינויים, תרשימים הם הדרך הטובה ביותר לתאר חלופות.

אולם, בתרשימים ארגוניים קיימת סכנה של בלבול וזיהוי התרשים עם הארגון. תרשימים הם צילום בזק של מה שאמור להתרחש ברגע נתון. הם מתיישנים מייד עם שרטוטם והארגון הבלתי רשמי אינו נכלל בהם. אם תשתמש במשבצות קטנות כדי לייצג בני-אדם, הם עלולים להתנהג כאילו היו באמת משבצות קטנות ולהיצמד קרוב מדי לספר הכללים.

תרשימים עשויים לחזק את מודעות האנשים לעליונותם או נחיתותם כלפי אחרים. הם עלולים להקשות על שינוי דברים, ל"הקפיא" מערכות יחסים ולהציג יחסים כפי שהם אמורים להיות ולא כפי שהם באמת. בספרו, "במעלה הארגון", אומר טאונסנד על תרשימים ארגוניים: "אל תפיק תדפיסים של תרשימים ארגוניים ואל תפיצם. ארגונים מוצלחים הם גופים חיים המצמיחים שרירים חדשים, כדי לעמוד באתגרים."

השתמש בתרשימים ארגוניים בצורה זהירה. הם עלולים לגרום יותר נזק מאשר תועלת.

תיאורי תפקיד

בדומה לתרשימים ארגוניים, תיאורי תפקיד עשויים להיות קשוחים מדי ולחנוק יוזמה. אם מקצרים את התיאור (עמוד אחד בלבד) הם שימושיים ומסייעים להגדיר את סוג התפקיד שאליו גויסת - וסוג האדם שאתה מחפש; הם מהווים בסיס לתוכניות הכשרה והערכת ביצועים ומסייעים בשיבוץ משרות במבנה שכר.

אולם, תיאורים מפורטים המשתרעים על פני שלושה, ארבעה וחמישה עמודים, הנכתבים במספר חברות, הם בזבוז זמן, במיוחד בדרגים בכירים. נצטט שוב את טאונסנד: "אופיים של תפקידי שיפוט משתנה כל העת ויש לאפשר לאנשים טובים להשתמש במשרותיהם, כדי שייווכחו עד כמה הם מוצלחים." אם מנהל ייצור זקוק לתיאור תפקיד בן ארבעה עמודים שממנו יוכל ללמוד איך מייצרים שסתומים לדוגמא, אל לו להיות מנהל ייצור.

הסכנה בתיאורי תפקיד כתובים היא שאנשים חשים מאוימים על ידם. הם עשויים להרגיש שאינם חייבים לבצע עבודה בלתי מוגדרת כיוון שאין להם אחריות או סמכות מעבר לרשימת החובות הכתובות. מובן שכל מנהל בכיר מוכשר יכול להתאמץ ולתמרן תיאור תפקיד כך שיתאים לצרכיו. ניתן להימנע מהבעיה על ידי הכנסת משפט הכולל הכול לתוך תיאור התפקיד, בנוסח האומר כי בעל התפקיד "יבצע מטלות אחרות כלשהן, כפי שיידרש כדי להשיג את המטרה הכללית של התפקיד."

לעתים קרובות תיאורי תפקיד מוצאים דרכם לתיקים ונשכחים מיד עם כתיבתם. אם וכאשר מחזירים אותם לחיים, כבר אבד עליהם הכלח. זהו הטיעון המשכנע ביותר כנגד תיאורי תפקיד ארוכים - הם בזבוז זמן וכסף.

תיאורי תפקיד צריכים להיות קצרים, כתובים ביד ומשמשים למטרה מוגדרת, כגון, אלו שהוגדרו לעיל. לאחר מכן הם מושלכים לפח.

מקרים לדוגמא

סוג המבנה הארגוני שלו תזדקק תלוי בסוג העסק. שני המקרים הבאים הובאו מתוך מחקר בתחום זה שנערך בסקוטלנד.

המקרה הראשון מתאר בעיות ארגון מנקודת המבט של מנהל בחברה שעסקה בעיקר בפיתוח טכנולוגיה גבוהה ועבודת ייצור באצוות. המקרה השני הוא תיאור כיצד ארגון במפעל התנהל ללא תקלות.

המקרה של מנהל הטכנולוגיה הגבוהה, שחש מאוים

בראיון שלפנינו מופיע מנהל בכיר העוסק בתיכנון, ייצור ומכירה של מוצר מתקדם; המחלקה שלו מייצרת, מתכננת ומפקחת על ההתקדמות במהלך העבודות, רוכשת מלאי וחלקים ומנהלת מפעל הרכבה נפרד, תוך שימוש במרכיבים שיוצרו במקום אחר במהלך העבודה. הוא נתקל בבעיות במכירות ובייצור ולדעתו בעיות אלו נבעו מהיעדר מבנה אחריות ברור ומדורג.

"לדעתי, הדבר החשוב ביותר הוא האצלת סמכות ואחריות לרמות השונות, ממי שנמצא בצמרת. במקרה שלנו זה יהיה המנכ"ל. הסכמות צריכה להתאים לאחריות שאתה מצפה מאותו פרט ליטול על עצמו.... אדם אחד המחזיק בכל החוטים ותחתיו צוות איתן של אנשים המתמחים בתחומים שונים ובפונקציות הניהול השונות אותן הם עומדים להפעיל...

במקרה שלנו, בדרך שבה אני רואה זאת, שכבת ההנהלה הבכירה חסרה ואתה קופץ למעשה מהמנכ"ל למספר טכנאים בכירים הממונים על המדורים השונים... אין מי שיתאם את מאמציהם להוציא המנכ"ל שעושה זאת בהופעות מזדמנות ובישיבות תקופתיות... כעת, ניקח מקרה אחד לדוגמא. יש לנו ישיבות. הן כעת באופנה. משהו משתבש ומחליטים לקיים ישיבה שבועית."

"מה משתבש?"

"ובכן, נניח שיש בעיות במשלוח, או שתיכון מסוים נכנס לייצור ומבחינה תפקודית משהו לקוי בו. בשלב זה מגיע הניתוח הידוע שאחרי המוות ובדרך כלל בסופו של דבר הכול מכירים בכך שלא היה מספיק פיקוח. אנשים הרחיקו לכת ושקעו יתר על המידה בתפיסה המצומצמת שלהם לגבי הפרויקט. בשלב זה מתברר כי לא היה מישהו שפיקח על הדברים. בדרך כלל מנהיגים ישיבה שבועית שבה ניתן להעלות נקודות שונות ולדון בהן. בתיאוריה, מומלץ לעשות זאת, כל עוד דנים בעניינים הנוגעים לישיבה. כמו כן, מתווים את תוכנית המתקפה לשבוע העבודה הבא. מגדירים מי יעשה מה ואלו מדווחים. יש להימנע ממצב שבו הישיבה השבועית הופכת למפגש של שתיית קפה ולאחר מכן מתפרקת.."

"אלו דברים משתבשים ואינם באים על תיקונם בישיבות כגון אלו?"

"ובכן, כאשר אתה מתחיל בתכנון חדש, ישנם שלבים מסוימים שעליך לעבור כדי להריץ אצוות ייצור חדשה. שלבים אלו כוללים את משרד השרטוט, הרכש, התכנון וההתקדמות. הדבר דורש בדיקת כושר הייצור במפעל, העומס על המכונות וכל השאר.. כדי להריץ את כל העניין יש לתת הנחיות לאדם אחד, אשר יראה כי הגלגלים נכנסים לפעולה. דבר כגון זה, לא מתרחש כאן. אין אדם אחד. בדרך כלל מסתפקים בשאלה "האם לא כדאי שנייצר עוד עשרה מוצרים מהסוג הזה והזה?" והכול אומרים, "כן, אדוני, זה רעיון טוב. בוא נעשה זאת." הישיבה מתפזרת ומספר ימים לאחר מכן, למשל, אני נמצא במשרד השרטוט ושואל במקרה, "מה עשיתם בנוגע לאותן עשר יחידות?" הם עונים, "לא קיבלנו הנחיות." אני אומר, "קדימה, תדפיסו את השרטוטים ותקבעו תוכניות." הבחור האחראי למשרד השרטוט מבצע את דברי כמו שהם - לא מפני שנאמר לו כי אני אתן לו הוראות, אלא מפני שתמיד עשיתי זאת ואם מישהו לא יאמר לו מה לעשות, הוא לא יעשה."

"זו עשויה להיות הפעולה הראשונה. מנת הייצור תתקדם לרכש. אנשי בקרת המלאי יעברו תחילה על התוכניות ויסמנו מה שבמלאי וכן הלאה. התוכנית תעבור באופן אוטומטי בין המחלקות. לבסוף, מישהו, בדרך כלל אנשי המחסנים, יאמר, "נכון שהמון חומר מחכה לעבודה. מתי תתחילו?" בשלב זה מישהו יאמר, "מתי נתחיל"? זאת מפני שבשעתו כאשר אמרתי לרלף במשרד השרטוט, "הגיע הזמן שתוציא את התוכניות שלך," אף אחד לא אמר לאחראי על התכנון, "כיצד נתאים את העבודה?" אנשים כאן אינם מתאמצים לשבץ את עבודותיהם, אלא מנסים להוציאן מהקצה השני. הדבר דומה למנתח המנסה להוציא את הגוף החוצה באמצעות זוג מלקחיים....

"למנהל הייצור שלנו אין פיקוח ישיר על המכונות. כל מה שהוא מבצע בסדנאות אחרות, עליו לנסות ולשכנע את העובדים או לפלס לו דרך מסביב כדי להביאם לכך שיבצעו, כיוון שאין תוכנית. אני מתכוון שעליו ללכת ולהיפגש עם מנהל העבודות ואנשי התכנון, אולם, המצב משתנה בצורה כה מהירה שהוא לא יישאר בתמונה כל הזמן. הם לא ידווחו לו; הם יאמרו, "אנחנו יכולים להכניס כך וכך לייצור - תוכל לקבל זאת." עשרים דקות לאחר מכן אולי משהו אחר יצוץ, הם יוציאו את עבודתו ויקחו את הדבר החדש שנכנס ואף אחד גם לא יגיד לו. יומיים לאחר מכן כשיבוא לשאול איך העבודה שלו מתקדמת, הם אולי יתנצלו ואולי לא, אך זה באמת לא נוגע להם..."

המנהל המאוים סבר כי בעיות החברה נובעות מהיעדר היררכית פיקוד במפעל. אולם מהסיפור שלו עולה כי החברה שלו היתה צריכה לטפל במשימות שלא יכלו להיות מטופלות בדרך זו. בהתחשב בסוג העבודה שביצעה החברה, ה"מגע הפונקציונלי" שעל חסרונו קבל, לא יכל להצליח, גם לו היה מבנה היררכי או אנכי, עם סמכות ברורה ומוגדרת.

אולם, דרך אחרת לא נחשבה אפשרית. כאשר נראו סימני מתיחות במערכת הפיקוד, הוקמה וועדת התקדמות כצעד ראשון לקראת סוג של שיטה שבה המנהלים הנוגעים בדבר יוכלו לתרום יותר ובאופן מוגדר. אולם, גם במהלך הישיבות, חזרה קבוצת המנהלים לשיטת הפיקוד. הם ציפו שהמנכ"ל יחליט. הם חיכו לומר לו - "כן אדוני, זה רעיון טוב" ולכך שתוטל על כל אחד מהם משימה מוגדרת.

המקרה של חברת ייצור החוטים

חברה זו ייצרה חוטי ניילון בתהליכים שפותחו בצורה מדעית, אך כעת שולבו בייצור השגרתי.

תהליך הייצור החל בחומרי הגלם (תאית, פחם דו-גפריתי, חומצה גופרתית וכו'). השלב הראשון היה סידור גליונות התאים המאוחסנים באצוות בעלות משקל אחיד. ממכונת השקילה הועברה התאית במריצה ידנית לגיגית של חומצה קאוסטית, שם הושרתה למשך זמן מה. לאחר מכן, נדחסה התאית בין לוחות של איל ברזל. בשלב הבא סודר החומר במריצה והוזן למכונות לישה. התאית הגרוסה אוחסנה במשך יומיים או שלושה בחדרים ממורסרים, כדי להבטיח תכולת לחות הומוגנית, לפני התהליך הבא, שבו עורבבה עם פחמן דו-גפריתי במחבצות ידניות. התוצאה הסופית, תאית קסנטט הוכנסה למערבלים דרך פירים שם התמוססה בתמיסת סודה קאוסטית ועורבבה לנוזל הומוגני - ויסקוזה. לאחר מכן אוחסנה ויסקוזה זו תחת וואקום כדי להוציא בועות, סוננה ואוחסנה שוב במיכלי אחסון.

כך הושלם שלב ההכנה. בשלב המרכזי הבא נשאבה הויסקוזה דרך סילון לאמבט של חומצה גופרתית והתוצאה היתה סיבים מוצקים. לאחר מכן נמתחו הסיבים על גלגל, שוזרו לחוט והועברו למיכל טוויה, שם נוצרו "עוגות" מעוגלות מהחוטים. עוגות אלו נשטפו בתמיסות מנטרלות מים ויובשו בתאים מחוממים, נבדקו, נשקלו ונשלחו.

רצף זה דורש מאמץ מכני ומאמץ שרירים וכן פעולה כימית, כשבכל אחד הומר חומר הגלם או "תורגם" לשלב הבא. בד בבד, התרחשו מספר פעולות אחרות, מרביתן תלויות בשיפוט אדם, על אף שאחדות מהן היו אוטומטיות ונועדו להבטיח רצף מסודר וללא תקלות. מכונת הטוויה היתה אוטומטית, אך טופלה על ידי עובדים שהחלו את פעולתה כדי לחדש חוטים שנקרעו, להוציא "עוגות" שהושלמו ולהחליף מיכלים ריקים. מיכשור תרמו-סטטי ביצע בקרה של החום והלחות בחדרים הממורסרים וניהל רישום; הועסקו עובדים שבדקו רשומות אלו ואחרות ודיווחו על תנודות של חריגה מקו רוחב מסוים. מדי שעה נלקחו דגימות מאמבטי החומצה הגפריתית; הן עברו אנליזה במעבדה, התנודות מעבר לתחומים מסוימים נרשמו והתוצאה היתה הוראות למנהל המשמרת לשנות את כמות החומצה הגפריתית. בכל השלבים הללו, אמצעי הבקרה נועדו לשמור על שינויי העיבוד והתנאים המשפיעים עליהם, בתוך תחום של שיעורי סיבולת מותרים וקרוב ככל האפשר למערכת של קבועים אידיאליים.

סיבולות וקבועים אלו נרשמו בספר (שכונה "תנ"ך המפעל") והוחזק בידי כל מנהל מחלקה. בספר זה סגדו לנורמה לפיה תפקידו של כל עובד היה ליטול חלק בתהליך שאליו היה צריך לסגל עצמו. תהליך תיקון הסטיות היה פשוט ביותר; התיקונים הפשוטים ביותר היו אוטומטיים (בקרה תרמו-סטטית). פעולות של עובד אחד שהחליף סילון סתום, היו פשוטות כמעט באותה מידה. בחינות המעבדה היו מסובכות יותר. מספר כיוונים שתוכננו כדי להתאים שינויים טכניים לתוכנית הייצור היו כרוכים במערכת נרחבת שפעולתה גזלה את כל זמנו של מנהל העבודות. בצמרת, המנכ"ל הסדיר שינויים בפעולת הייצור - באמצעות הבקרה שלו על מדורים שונים בתוך העבודות, כדי שיתאימו לדרישות מחלקות המכירות והעלות וחבר המנהלים.

למעשה, כל המפעל נתפס כפירמידה תלת-צלעית של סמכות, מומחיות טכנית והכרת הנסיבות. בכל שלב למטה מהצמרת הסמכות היתה פחותה יותר וכך גם המומחיות הטכנית והמידע. המשימה של כל אדם הוגדרה באופן מוגדר על ידי הממונה עליו. הוא ידע רק מה עליו לעשות בנסיבות רגילות מבלי להתייעץ עם אדם אחר; מהי נקודת הסטייה מהנורמה שעליו לראותה כגבול כישוריו ומה עליו לעשות כשיגיע לנקודה זו, כלומר, לדווח לממונה עליו. כל המערכת תוכננה כדי לשמור על נורמליות ויציבות. הזרימה כלפי מטה של הנחיות והוראות והזרימה כלפי מעלה של דיווחים ובקשות להנחיות והוראות כגון אלה, תועלו בצורה מדויקת וברורה; לתהליך היו מאפיינים של מכונה משומנת היטב. כיוון שכל אחד ידע מהו תפקידו ומהן מגבלותיו, לא היה כמעט צורך בייעוץ. המגעים התנהלו כלפי מעלה וכלפי מטה, מהכפיפים לממונה וחוזר חלילה. התוצאה של מרבית המגעים היתה הוראות מוגדרות. המאפיינים הבולטים של המבנה היו היותו מכני וסמכותי. השיטה הצליחה.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .