לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

הערכת ביצועי עובד

הערכת ביצועים היא מעקב אחר התנהגות העובד וביצועיו והערכתם, במטרה לקבל החלטות בנוגע אליו. החלטות עשויות לכלול קביעות בדבר שכר, משכורת והטבות: קידום, הורדה בדרגה, העברה או פיטורין; וכן, ייעוץ, הכשרה מקצועית או אפשרויות פיתוח קריירה. שיטות שיטתיות למדידת ביצועים עשויות לסייע לתכנון משאבי אנוש ולשיפור ביצועי העובד בעתיד.

הטבות רבות נובעות ממערכת אפקטיבית של הערכת ביצועים. ארגונים מסוגלים לבקר ביצועים שוליים, לצמצם הפסדים הנובעים מביצועים בלתי-אפקטיביים ולנצל את כוח האדם העומד לרשותם, בצורה יעילה יותר. פרטים מסוגלים לממש תגמול עבור ביצועים אפקטיביים, לצמצם אי-וודאות בנוגע לאופן שבו אחרים רואים את ביצועיהם ולהבין טוב יותר את מסלול הקריירה שלהם.

הערכת ביצועים היא מרכיב חיוני במרבית תפקידי הניהול והיבט חשוב של פונקצית משאבי האנוש בארגון. אולם, בעיות וחוסר סיפוק רב אופף את מערכת ההערכה בחברות רבות. כדי לשפר את הערכות הביצוע, עליך להיות מודע לעקרונות הפסיכולוגיים של המדידה ולמרכיבי התקשורת המשפיעים על תהליך הערכת הביצוע וסקירתו.

מדוע יש להעריך ביצועים?

ישנן אפשרויות רבות לקבוע מי יבצע את משימת ההערכה. האפשרויות יכללו ממונים ישירים, הערכה עצמית, הערכה על ידי שווים בדרגה, כפיפים, וועדות הערכה, עובדי כוח אדם, עובדי מחלקת ההדרכה, ומקורות חיצוניים. ארגון יכול להשתמש בכל אחד מאלו או שילוב שלהם, כדי לבצע הערכות ביצוע.

ברוב המקרים מי שמבצע את ההערכה הוא הממונה הישיר של העובד. לעתים קרובות, הממונה נמצא בעמדה הטובה ביותר לעקוב אחר התנהגות הכפיף ביחס ליעדי תפקידו. עובדים מתייחסים לממונים כאל מי שרשאים להעריך את עבודתם ומוסמכים לבצע החלטות שישפיעו על הקריירה של כפיפיהם.

הערכה עצמית תורמת לשביעות הרצון של העובד מתהליך ההערכה. כאשר עובדים משתתפים בקביעת יעדי ביצוע, קביעת אמות מידה להערכה, דירוג עצמי ודיונים עם הממונים עליהם בדבר ביצועיהם, הם אינם נוקטים עמדה של התגוננות לגבי ההערכה ומשפרים באופן ניכר את ביצועיהם. בהערכה עצמית יש מספר חסרונות: דרוש זמן כדי לשתף את העובדים, קיימת בעיה של פער בין דירוג עצמי ובין דירוג של האחרים. כמו כן, ישנם מנהלים החשים אובדן שליטה כאשר הם מזמינים את העובד להשתתף בהחלטות.

לעובדים מאותו דירוג יש לעתים קרובות ידע על ביצועי האחרים. מחקרים הראו כי הערכות של עובדים מאותו דירוג הן גורמים מהימנים ותקפים לחיזוי ביצועי העבודה. הממוצע של מספר דירוגים שנעשו על ידי עובדים מאותו מעמד הוא קרוב לוודאי מהימן יותר מאשר דירוג בודד. אולם, עלולות לצוץ גם בעיות: עובדים שווי דרגה לא ירצו אולי להעריך איש את רעהו. ישנן דעות קדומות על בסיס ידידות וקיימת תחרות בתוך קבוצת עבודה.

הערכות של כפיף מניבות דירוגים רבים ומעודדות את הכפיפים לראות את הדרישות במקום העבודה מבעד לעיני הממונים עליהם. כפיפים נמצאים במיקום מצוין ממנו ניתן להביע דעה על יכולת המנהיגות של הממונים עליהם. השיטה מעודדת סביבה של שיתופיות ומספקת משוב יקר לממונים. לעומת זאת, יש ממונים החשים איום לנוכח הערכות של כפיפים ונוקטים עיצומים שליליים לגבי קבוצת עבודה עקב הערכה גרועה. כפיפים עלולים לנפח את דירוגיהם כיוון שהם חוששים מהממונים עליהם. כמו כן, יתכן ואינם מבינים לחלוטין את דרישות התפקיד של הממונה עליהם, או עשויים להדגיש אמות מידה הנוגעות למערכת יחסיהם עם הממונה.

וועדה של מעריכים עשויה לשפר את הדיוק הודות למספר מעריכים בלתי-תלויים. אולם, וועדה זו עשויה לגזול זמן לארגון והעובדים המדורגים עלולים לחוש מאויימים. עלולות להתרחש בעיות של חיסיון מידע והיעדר מעקב ישיר אחר ההתנהגות בתפקיד. יתכן כי עובדי כוח אדם הם המיומנים ביותר בטכניקות הערכה. אולם, לעתים קרובות אין להם מספיק זמן כדי להשתתף בהערכות ביצוע. כמו כן, הם גם מרוחקים מעבודת העובד בשטח, כך שדיוק ההערכה נפגע. מעריכים חיצוניים כגון יועצים או מומחי דירוג ממרכז הערכה יכולים גם הם לנהל הערכות ביצוע. מעריכים אלו משתמשים בטכניקות מתוקננות, נכונות מבחינה סטטיסטית ומוגנות על ידי החוץ. אולם, מעריכים חיצוניים הם עניין יקר ונוהגים להעריך התנהגות במצבים היפוטטיים ולאו דווקא ממשיים.

טכניקות הערכת ביצוע

בדיוק כשם שישנן אפשרויות רבות להחליט מי ידרג ביצועים, ישנן טכניקות רבות לבנות הערכת ביצועים ולהנחותה. נוהלי הערכה משתנים לפי: 1) היקף הערכת קריטריונים אישיים לעומת קריטריונים של ביצוע, 2) היקף השימוש בשיפוטים אובייקטיביים לעומת סובייקטיביים. כיום נוטים בארגונים לעבור משיטת דירוג סובייקטיבית של גורמים אישיים (תכונות) להערכות אובייקטיביות של גורמי ביצוע (התנהגות). אמנם, קשה יותר להגיע לדירוג תקף ומהימן של התנהגות הקשורה לעבודה. אולם, ארגונים הגיעו למסקנה כי בהשוואה לשיפוט סובייקטיבי בנוגע לתווי אופי, טכניקות אלו אפקטיביות יותר וקל יותר להצדיקן מבחינה משפטית. להלן יוצגו היתרונות והחסרונות של שיטות נפוצות להערכת ביצועים, כגון, מדידה בהתבסס על תכונות, תיאורים בכתב, טכניקות האירוע הקריטי, רשימות בדיקה, סקאלות של דירוג גראפי, סקאלות דירוג מבוססת על התנהגות, תוצאות ביחס לעלות וניהול לפי יעדים.

מדידות מבוססות על תכונות

במספר ארגונים הערכות ביצוע מבוססות על תכונות אישיות. מרבית התכונות המופיעות בטפסי הערכה הן: תלות, יושר, יצירתיות, תושיה, חוש צדק, החלטיות, שיפוט, טאקט, יוזמה, מנהיגות, שיתוף פעולה, התלהבות, אישיות ונאמנות. ההנחה מאחורי גישה זו היא שתכונות אלו באות לידי ביטוי בעבודה ומשפיעות על הביצועים בעבודה. המעריכים מציינים את השקפתם לגבי העובד, ביחס לגורמים אלו, על גבי רשימת בדיקה, סקאלה של כן/לא, או סקאלת דירוג גראפי המציין את הכמות היחסית של אותה תכונה.

כפי שניתן לצפות, כאשר משתמשים במדיניות על בסיס תכונות, יש מקום רב לטעויות. תפיסת התכונות הללו או הבנתן עשויה להשתנות ממעריך אחד לאחר. המעריכים עלולים להרגיש כאילו כופים עליהם תפקיד של שופט והם עלולים להתקשות בהגנה על החלטותיהם. לפי איזה קריטריון לדוגמא, ניתן להעניק ערך מספרי של 3 בהשוואה ל4- כאשר מדובר על יצירתיות, בסקאלה של 5 נקודות? שיפוטים על בסיס מדידות של תכונות הם סובייקטיביים ומועדים לתביעות משפטיות. מחקרים הוכיחו כי ציונים גבוהים לגבי מדידות המבוססות על תכונות, אינן מקבילות בהכרח לביצועי עבודה טובים.

למרות הבעיות החמורות הללו, ממשיכים להשתמש במדידה המבוססת על תכונות, מסיבות רבות. לעתים קרובות, המעריכים מעדיפים קריטריונים אישיים אלו כיוון שקל לפתח מדידות של תכונות והן נוחות לשימוש. כיוון שאותה רשימת תכונות עשויה להתייחס באופן כולל למגוון בני-אדם, בקשת של מקצועות, הארגון יכול ל"הסתדר" עם טופס אחד בלבד של הערכת ביצועים. במקרים מסוימים, יש אמנם תכונות המבדילות בין ביצוע טוב של התפקיד ובין ביצוע שאינו משביע רצון. אולם, ללא קשר עם טיעונים אלו, מן הראוי שארגונים ישתמשו בסעיפי הערכה המבוססים על תכונות במידה מועטה בלבד יחד עם טכניקות אחרות, או ימנעו מהן לחלוטין בהערכות ביצועים.

תיאורים בכתב

כאן מדובר על תאור בכתב של תכונות העובד, גישותיו והתנהגותו. המעריך, שמכיר את ביצועי העובד, מגבש הצהרה שוטפת וגלויה בדבר הנקודות החזקות של העובד, נקודות התורפה שלו ותחומים הדורשים שיפור. בשיטה זו העובדים מקבלים משוב ספציפי לגבי ביצועים, ואלה עשויים לשמש כקרש קפיצה לתקשורת פתוחה בין ממונה ובין כפיף, וכן כזרז לקביעת יעדים ופיתוח אישי. מובן ששיטת התיאור היא סוביקטיבית ותלויה בכישורי הכתיבה של המעריך. כמו כן, כיוון שהמעריך הוא זה שבחר בקריטריונים לדיון, קשה להשוות בין עובדים.


 טכניקת האירוע הקריטי

בשיטה זו הממונה מציין באופן תקופתי פעולות ביצוע חשובות של כפיפים, חיוביות ושליליות כאחד. עיקרון השיטה הוא שהממונה מנהל תיק של פעולות או ביצועים אפקטיביים ובלתי-אפקטיביים, של עובד. תיק זה ישמש למטרות הבאות: מאגר זיכרון במהלך הערכת ביצועים; יעניק לעובד משוב משמעותי אודות התנהגות מסוימת הקשורה לעבודה; כבסיס או כהשלמה לאמצעים אחרים של הערכת ביצועים; תיעוד כתוב להחלטות בנושא כוח אדם במקרה של ערעורים או תביעה משפטית.

זו טכניקה הגוזלת זמן רב כאשר מבצעים אותה במתכוון לגבי כל העובדים. כמו כן, מנהלים עלולים להיות מושפעים מדעות קדומות ויבחרו מה ברצונם לרשום בתיק זה. לדוגמא, לגבי עובד שאינם מחבבים הם עלולים לבחור באירועים שליליים יותר. לעומת זאת, יתכן וישמיטו ביצועים גרועים של עובד אהוד.

רשימות בדיקה

מגוון רשימות הבדיקה נע מרשימות של תכונות ועד להצהרות תיאוריות לגבי התנהגות הקשורה לתפקיד. המעריך מסמן בסימן "וי" תכונות אשר העובד מפגין או התנהגות הקשורה לתפקיד שהעובד מבצע. כיוון שרשימת בדיקה מבטיחה שכל העובדים מוערכים על פי אותם פריטים, קל יותר לערוך השוואות. ככל שהפריטים ברשימה יהיו יותר ספציפיים ותיאוריים, כך השיטה עשויה להיות יותר אוביקטיבית. בדיקת טופס כדי לציין האם לעובד יש "יוזמה", לדוגמא, דורשת מידה מרובה של פרשנות מצד המעריך. לעומת זאת, בדיקת אפשרות על גבי רצף אינדיקטורים המכונים "יוזמה", תלויה במעקב אחר התנהגות העובד יותר מאשר בשיפוט סוביקטיבי. סיווגים כגון אלו עשויים להיות: (א) זקוק לעידוד רב והכוונה בהתחלת פרויקטים. (ב) זקוק לדחיפה קלה כדי להתחיל פרויקטים אחדים ו-(ג) מתחיל פרויקטים חדשים על ידי הנעה אישית.

סקאלות דירוג גראפיות

סקאלות דירוג גראפיות כוללות תכונות אחדות של ביצועי עבודה ומאפיינים המנוסחים בהצהרות. המעריך מגיב בדרך כלל באחת מהדרכים הבאות: (1) באיזו תדירות העובד הפגין את ההתנהגות או התכונה (תמיד, לעתים קרובות, לעתים, לעתים רחוקות, מעולם לא) או (2) מידת ההסכמה עם לגבי הצהרה תיאורית אודות העובד (מסכים מאוד, מסכים, לא החליט, אינו מסכים, מתנגד בתוקף). דוגמאות להצהרות הן: "המנהל נוקט בצעדי תיקון כדי לפתור בעיות של ביצועים גרועים בקרב כפיפים," "המנהל מניע כפיפים לבצע היטב את תפקידיהם," או "המנהל עומד בתאריכי היעד לדיווח."

הפריטים שעל סקאלות הדירוג הגראפיות כרוכים בדרך כלל בהתנהגות במקום העבודה ולא בתכונות כלליות. במובן זה הם יותר אובייקטיביים מאשר טכניקות הערכה אחרות. יחד עם זאת סקאלות הדירוג הגראפי שונות זו מזו בהיקף ההגדרה של מימדי הביצוע, עבור המעריך, או בהיקף הדוגמאות לאותם מימדים. לדוגמא, בהצהרה כגון, "המנהל נוקט פעולה מתקנת כדי לפתור בעיות ביצוע גרוע בקרב כפיפים," יש עדיין ערפול. יש מקום לדוגמאות שיסבירו מהי "פעולה מתקנת," כגון: לתת לעובדים משוב בעל-פה במקרה של ביצוע גרוע," "קובע יחד עם העובדים יעדים לשיפור הביצוע," או, "תרגול העובדים כדי לשפר ביצועי עבודה." על ידי מתן דוגמאות ספציפיות להתנהגות הקשורה לתפקיד, תוכל להימנע מהגדרות מנוגדות למושגים. מובן כי תפיסת המעריך בשאלה האם העובד מבצע התנהגות מסוימת "לעתים" או באופן "נדיר," היא עדיין סובייקטיבית.

סקאלות דירוג גראפי אינן מעמיקות כמו תיאורים כתובים או מקרים קריטיים. אולם, הן יותר אובייקטיביות, גוזלות פחות זמן ומאפשרות השוואות בין עובדים. באמצעותן ניתן להשוות בנקל בין הערכה עצמית ובין הערכה של הממונה. אם בונים סקאלות אלו בזהירות ומשתמשים בנתונים מהימנים ותקפים, הן הופכות לאמצעים יעילים, תקניים וחוקיים לבניית הערכות ביצועים.

סקאלות דירוג המתמקדות בהתנהגות

סקאלות דירוג המתמקדות בהתנהגות הוא סוג של סקאלת דירוג גראפית עם תיאורי התנהגות ספציפיים לגבי כל נקודה לאורך הסקאלה. התיאורים כמוהם כעוגנים למעריך הבא להגדיר ביצוע מעולה, טוב, ממוצע או גרוע.

באופן אידיאלי, המעריכים והעובדים שידורגו תורמים לפיתוח הסקאלה. זהו תהליך מורכב הכרוך בעיקרון באיסוף מקרים המתארים ביצוע מעולה, ממוצע וגרוע של עבודה מסוימת; סיווג אירועים אלו לכלל מימדים כוללים של ביצוע (יכולת טכנית, כישורי תקשורת, וכן הלאה); ודירוג המקרים כדי להעניק ערכים מספריים המתורגמים ל"עוגנים" לאורך רצף.

להלן דוגמא לפריט מתוך סקאלת דירוג כזו עבור מנהל הדרכה:

מימד: כישורים ארגוניים

3 מעולה: נצמד להנחיות תוכנית ההדרכה; מציג חומר ביחידות הגיוניות; מקשר בין רעיונות; מסכם מידע לעתים קרובות.

2 ממוצע: מכין תוכנית הדרכה אך נצמד אליה רק בצורה מקרית; אינו מציג מידע על פי סדר מסוים; מקשר בין רעיונות אחדים; לפעמים מסכם מידע.

1 גרוע: אינו מתווה תוכנית הדרכה וגם אינו נצמד לתוכנית; מציג חומר בסדר אקראי; רעיונות נראים כבלתי קשורים האחד לשני; מפוזר.

לשיטת סקאלות דירוג המתמקדות בהתנהגות יתרונות וחסרונות כאחד. הדירוגים הם מדוייקים ואוביקטיביים כיוון שהם משמשים כ"עוגנים התנהגותיים לגבי כל אפשרות החלטה. אולם, קשה להסיק מהם מה מהווה התנהגות מעולה, ממוצעת או גרועה, לגבי מימד של תפקיד מסוים. תיאורים אלו, כיוון שהם נוצרים על ידי אנשים המכירים את התפקיד, משקפים בדרך כלל את תחום הביצוע של התפקיד, בצורה מדויקת. אולם, לעתים, דוגמאות מסוימות להתנהגות המשמשת כ"עוגן" על הסקאלה, אינן מקבילות לפעולות העובד. במקרה כזה, החלטת המעריך חוזרת להערכה כללית של יכולת לגבי המימד המסוים. משימת הפיתוח של סקאלות כגון אלו לגבי כל תפקיד בארגון גוזלת זמן רב. כמו כן, כדי שניתן יהיה להגן על דירוגי ההערכה מבחינה משפטית, יש ללוותם בתיעוד של המקרים המסוימים שבהם העובדים ביצעו תפקידם בהתאם לפעולה מסוימת והיכן חרגו ממנה.

תוצאות הקשורות לעלות

בטכניקה זו משתמשים במדידות כמותיות של תוצאות. אמות המידה עשויות לכלול: היקף מכירות, תביעות שעובדו, דו"חות שנכתבו, יחידות שיוצרו, שיעור תחלופת העובדים, היעדרויות ותאונות. אלו משמשים כאינדיקטורים מוחלטים לגבי אפקטיביות הפרט, המחלקה או הארגון. המדידה היא מאוד מדויקת ואוביקטיבית.

הבעיה היא שלא כל התפקידים או היבטי התפקיד ניתנים למדידה כמותית. כיצד לדוגמא, ניתן לכמת פתרון בעיות, רגישות בין-אישית, או פעילויות לפיתוח העובד. כמו כן, על פי תוצאות הקשורות לעלות אי אפשר לדעת באיזו הצלחה בוצע דבר מה. ניתן רק לדעת את מידת התדירות. שפע גורמים שאינם בשליטת העובד עלולים להשפיע על קריטריונים כמותיים אלו. שיטה זו של הערכת ביצועים עשוייה להיות אפקטיבית לגבי תפקידים הניתנים למדידה על פי תוצאות הקשורות לעלות, וגם אז בשילוב עם מדידות אחרות.

ניהול לפי יעדים

ניהול לפי יעדים (ע"ע) הוא טכניקה שבה ממונים וכפיפים מסכימים באופן הדדי לגבי יעדי ביצוע ברי-מדידה, לתקופה מסוימת. הם מפתחים תוכניות פעולה ומגדירים משאבים להשגת היעדים. לאחר מכן הם עוקבים אחר ההתקדמות ומעריכים את השגת היעד, בישיבה לסקירת הביצוע.

בדרך זו, העובדים תורמים תרומה מירבית לקריטריונים שעל פיהם יוערכו ביצועיהם. הערכת הביצוע מתמקדת באופן בלעדי בהתנהגות בתפקיד ובהישגים ולא בתכונות אישיות או גישה לעבודה. חוסר וודאות לגבי תהליך ההערכה פוחת והעובד אינו נוקט בגישה של התגוננות, כיוון שהיעדים מוגדרים במשותף מלכתחילה. שיטה זו מגבירה שיתוף פעולה ומשפרת את התקשורת במקום העבודה.

בשיטה זו עלולות להתעורר בעיות במקרה של מחלוקת בין ממונים ובין כפיפים לגבי יעדי הביצוע בתקופה מסוימת, או בשאלה האם יעדי המנהל או הכפיף הם שיהפכו לקריטריון ההערכה. כמו כן, הניהול על פי יעדים מתמקד במספר הישגים קטנים ומסוימים ואינו כולל יעדים רחבים יותר לטווח ארוך, שקשה יותר למודדם. לסיכום, יש לספק משאבים לצורך השגת היעדים. ולא, כוחות חיצוניים עלולים להכשיל עובד בהשגת היעדים ואז הערכת הביצועים אינה הוגנת.


בעיות הכרוכות בהערכות ביצועים

על ארגונים לחתור לשימוש בטכניקת הערכה הוגנת, אובייקטיבית וקשורה לדרישות התפקיד של האדם המוערך. יחד עם זאת, כיוון שהערכות ביצוע מבוססות על שיפוט אנושי, הן מועדות לסוביקטיביות ולשגיאות. כדי להפוך את תהליך ההערכה לאפקטיבי ככל שניתן, עליך להיות מודע לבעיות השכיחות הבאות:

שאיפת המדרג להיות מקובל. יש אנשים בעלי צורך חזק להתחבב על האחרים ולהיות מקובלים עליהם. רצון זה פוגע באוביקטיביות של המעריך. בבואם להעריך את ביצועי התפקיד של עובד אחר, מעריכים כגון אלה נוטים להוסיף ציונים לעובד המוערך כדי להתחבב עליו.

ידידות בין המעריך והמוערך. למעריכים המחבבים את העובד המוערך עשויה להיות דעה קדומה בבואם לבחון את ביצועי העובד בתפקיד ולהעריכם.

התמקדות בהגנה עצמית. יש מעריכים המסרבים להעריך הערכות שליליות לגבי ביצועי העובד מחשש לתגובות אלימות, פעולות תגמול או יצירת תדמית גרועה למחלקותיהם.

תעתועי הזיכרון. לעתים קרובות, הערכות ביצוע אינן מדויקות כיוון שהמעריך אינו יכול לזכור התנהגות חשובה הקשורה לעבודה ואין לו תיעוד שיסייע לו.

היעדר הנעה של המעריך. יש מעריכים השונאים הערכות ביצוע ולכן אינם חשים הנעה רבה לבצע עבודה טובה. הם פשוט מבצעים את כל התהליך או מנסים להשלימו מהר ככל האפשר.

היעדר מיומנות מצד המעריך. יש מעריכים שלא ניחנו בכל הכישורים הדרושים למעקב מדויק ושיפוט צודק; אחרים אינם מודעים לצורת ההערכה.

מיעוט הזדמנויות לעקוב אחר התנהגות העובדים. מעריכים מסוגלים לבצע הערכה מדויקת רק אם ניתנות להם מספיק הזדמנויות לעקוב אחר ביצועי העובדים ולהבין את דרישות תפקיד המעריך ואילוצי התפקיד.

אפלייה. שגיאות קורות בגלל משוא פנים בלתי-מכוון או אפלייה גלויה המבוססת על מין, גזע, דת, או אידיאולוגיה פוליטית של המוערך.

שגיאות נפוצות של המעריך

בספרות ישנן עדויות רבות לשגיאות אנוש המתרחשות תוך שימוש באמצעי הערכה. קיים "אפקט ההילה" (ע"ע) המתרחש כאשר התרשמות חזקה מביצועי העובד בתחום אחד מעוותת את השיפוט של המעריך בתחומים אחרים. לדוגמא, תפיסת העובד כבעל הנעה עשויה להוביל להנחה המוטעית שהעובד מוכשר. קיים גם "אפקט החלחול" כאשר מסקנות שהוסקו בהערכת ביצועים מן העבר משבשות שיפוט לגבי הערכה נוכחית. קיימות עדויות גם לגבי "אפקט הסטטוס" כאשר עובדים במעמד גבוה זוכים באופן אוטומטי לניקוד טוב יותר מאשר עובדים במעמד נמוך יותר. "אפקט הנטייה העיקרית" מתייחס לכל המעריכים השופטים עובדים הנמצאים בנקודה האמצעית או הממוצעת, לגבי כל מימדי הביצוע שעל סקאלת הדירוג. לעתים גם המעריכים שוגים בהיותם פזיזים מדי או נדיבים מדי בהערכת העובדים.

הצורך בתיעוד

ישנן סיבות רבות לגיבוי הערכות ביצועים במידע כתוב. תיעוד הכולל הערות ותיקים לגבי פעולות מסוימות במהלך תקופת הבחינה משמש בשעתו כתזכורת להערכה רשמית ומדריך את המעריך בקביעה מדויקת. כמו כן, המעריך יכול להביא דוגמאות ספציפיות כדי להבהיר נקודות וכדי לסייע לעובדים להבין את הניקוד. לפיכך, העובדים יודעים לא רק את הדירוג שקיבלו, אלא גם מדוע. כאשר החלטות בתחום כוח אדם מבוססות על סקירת ביצועים, קרוב לוודאי כי ממונה שניהל תיעוד יקבל אישור מהיר יותר לפעולותיו. לסיכום, ואולי הדבר החשוב ביותר, תיעוד נכון הוא חובה כאשר עליך להגן מבחינה משפטית, על הערכות תפקיד ועל החלטות.

יש להיצמד לקווים המנחים הבאים כדי לבצע תיעוד מתאים ומעמיק:

1. היה הוגן. אל תנסה ליצור מקרה "עקום". תעד את כל ההתנהגויות העיקריות בתפקיד, לאו דווקא חיוביות או שליליות. ניסיון לבנות טיעון כנגד עובד או להראות יחס של העדפה כלפי אחר, יראה כדעה קדומה. באופן הגיוני, בתיקו של כל עובד יכללו דוגמאות להתנהגות טובה וגרועה.

2. ציין עובדות, לא דעות. התיק יכלול דוגמאות לגבי התנהגות שניתנת למעקב. לא יהיו בו מסקנות לגבי גישות או מניעים.

3. תעד פעולות בעת התרחשותן. חשוב לתעד פעולות מיד. ניסיון להיזכר בפעולות גם אחרי שבועות אחדים יביא למידע בלתי-מדויק.

4. נהל תיעוד לגבי כל הכפיפים. ניהול רשומות ביצועים לגבי מבצעים גרועים או לגבי סיווגים מסוימים של עובדים (נשים, מיעוטים) עלול להתפרש כאיום. חשוב לנהל תיעוד יסודי ומאוזן על כל העובדים.

5. צריכה להיות התאמה בין התיעוד ובין הערות ופעולות בעל-פה. החומר הכתוב אודות העובד צריך עלות בקנה אחד עם מה שתאמר לו ועם הפעולות שתנקוט. יהיו ממונים שירשמו הערכות שליליות אך יודיעו לעובדים שהם מצליחים. אחרים כותבים הערכה נלהבת אך אינם ממליצים על העלאת שכר או קידום (בשעה שעובדים אחרים שקיבלו הערכות פחות נלהבות עשויים לקבל העלאה או קידום).


ראיון הערכה

ראיון הערכה הוא הזדמנות לסקור התנהגויות הקשורות לעבודה וציפיות לגבי ביצועי כפיפים. על הממונה והכפיף לנהל דיון כן, דו-סתרי, בנוגע לביצועי הכפיף ולקבוע יעדי ביצוע לעתיד. ניתן לחלק את תהליך הראיון לשלושה שלבים: הכנה, תקשורת ומעקב.

הכנה

המעריך צריך לקבוע זמן, מקום וסדר יום לראיון הערכה ולהודיע לכפיף על פרטים אלו. יש לתת לשני הצדדים מספיק זמן כדי להתכונן לראיון ההערכה. אם בחינה עצמית היא חלק מהתהליך, יש לתת לעובד מספיק זמן כדי להשלים סקאלה של הערכה עצמית או לקבוע יעדי ביצוע, במקרה של גישת הניהול על פי יעדים. על המעריך לאסוף מידע דרוש ולמלא טפסי הערכה. מצא מקום פרטי ונוח, עדיף אתר ניטרלי, לישיבה. הקצה מספיק זמן לשני הצדדים כדי לדון בכל הנקודות המעניינות אותם, מבלי להרגיש לחץ. על המעריך לשקול כיצד לתת משוב, כיצד לטפל בתגובות העובד וכיצד לתרגל את העובד באופן אפקטיבי, כדי שישפר את ביצועי העבודה.

תקשורת

התקשורת במהלך סקירת הביצועים תתנהל על פי הקווים המנחים לניהול ראיונות אפקטיביים. הממונה ייצור אווירה נוחה לעובד, ידון במטרת הישיבה ובסדר היום שלה ולאחר מכן יגיע למידע אודות ביצועי התפקיד. ההערות אודות ביצועי התפקיד יהיו ענייניות וילוו בדוגמאות. באופן בסיסי, המעריך מעריך את ביצועי העבודה של העובד ביחס ליעדים ולתקנים שלהם הסכים העובד. במקרה של הערכה עצמית, על הממונה והכפיף לבדוק את התחומים בהם היה הבדל בניקוד ולהבהירם. במסגרת פיתרון הבעיה, על שני הצדדים להבחין בגורמים להבדלים בניקוד או הגורמים לתוצאות נמוכות מהתקן.

על המעריך להיות מיומן בביקורת בונה, להראות הזדהות, להקשיב, לבדוק דברים ולהימנע מעמדה מתגוננת. מעריך המיומן בתקשורת בינאישית לא ישמע מאיים, יהיה רגיש, אוביקטיבי, איתן בדעתו, רגוע ויסייע בראיון.

לאחר דיווח על הניקוד במימדים השונים, עבור לתוכניות פיתוח. יש לדון בכל נושא הדורש שיפור. הממונה והכפיף צריכים להסכים ליעדי עבודה לתקופה הבאה ולקבוע כיצד כל אחד מהם יתרום ליעדים. מחויבות ופעולה משותפת לשיפור הביצועים, הם חלק חיוני בתהליך ההערכה והפיתוח. לסיכום הראיון, סכם את נושא הדיון, מה הוסכם ומה יקרה בשלב הבא.


מעקב

על המעריך לרשום את כל המידע הרלבנטי קרוב ככל האפשר למועד הראיון עם העובד. רישום זה כולל דו"ח אוביקטיבי בדבר חילופי המידע וכן תגובות אישיות והתרשמות מאקלים הראיון והטון. שני הצדדים ינהלו רישומים לגבי ההבנות שהושגו, פעולות מתוכננות והתחייבויות שננקטו באותה שיחה.

הערכות בלתי-רשמיות

 תהליך רשמי של הערכת ביצועים הוא היבט קריטי של כל הארגונים. אולם, עליו להתקיים במערכת הערכה רחבה יותר. משוב על ביצועים בפרקי זמן של פעם או פעמיים בשנה, אין בו די. דיונים בלתי-רשמיים לגבי יעדי עבודה ותוצאות ביצועים, ביוזמת הממונה או הכפיף, צריכים להוות חלק שגרתי מיחסי ממונה-כפיף. תקשורת פתוחה עשויה להפחית את האיום שבהערכות רשמיות ולהתמקד בהצטיינות בביצוע כיעד מתמשך של הארגון.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .