לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

שיתוף פעולה בארגון

ארגון יתפקד בדרך יעילה, כמערכת של פעילויות מתואמות, רק אם קבוצות האנשים שבו יהיו מסוגלות לשתף פעולה בצורה אפקטיבית. אולם, כדי שכך יקרה עליך לפעול מתוך מודעות לשיפור השילוב בין פעילויות העובדים בארגון.

שילוב אנכי ואופקי

על השילוב להתרחש בצורה אנכית ואופקית כאחד. וכך כתב דוגלאס מקגרגור, המומחה הארגוני האמריקאי, על שילוב אנכי:

"הדבר הבולט ביחסים בארגון התעשייתי המודרני הוא דרגה גבוהה של תלות הדדית. לא רק שכפיפים תלויים באלו שמעליהם בארגון לצורך סיפוק צורכיהם והשגת יעדיהם, אלא, המנהלים בכל רמה תלויים באלו שמתחתם לצורך השגת מטרותיהם האישיות ומטרות הארגון."

השגת שילוב אנכי משביע רצון תלויה במידה רבה בדרך ניהול האנשים בארגון. אין מדובר בעניין מבני דווקא, על אף שהשילוב יהיה קשה יותר אם יהיו שכבות ניהול רבות מדי או אם תחומי הבקרה יהיו רחבים מדי.

בעיות צצות כיוון ששילוב אנכי תלוי במידה רבה בסגנון הניהול. איכות המנהלים כמנהיגים ומניעים מגוונת מאוד. המנהלים הגרועים והאדישים הם אלו המונעים שילוב אנכי.

שילוב אופקי צריך להתרחש בין תפקודים ארגוניים או יחידות ארגוניות שונות. אין מדובר רק בתיאום פעילויות; מטרת השילוב האופקי היא יותר לגרום לאנשים לעבוד היטב יחד. בעיות צצות כיוון שאנשים נוטים יותר להיות מודעים בצורך בעצמאות, במקום להכיר בחשיבות התלות ההדדית.

הדבר נכון במיוחד לגבי היחסים בין מחלקות קוויות, כגון, ייצור וכוח אדם, או מחלקות תפקודיות, כגון, כספים.

יש לעבוד כדי לשפר את השילוב האופקי וישנן שיטות רבות להשגתו. להלן העיקריות מביניהן:

תיאום. זו הגישה המסורתית. מנהלים מתאמים בין יחידות או אנשים שונים המבצעים פעילויות הקשורות זו בזו. זו שיטה שאמורה להצליח, אך לעתים קרובות נכשלת. הסיבה לכישלון היא תחום בקרה בלתי-מתאים או כיוון שאנשים לא ייטיבו בהכרח לעבוד יחד, רק מפני שאומרים להם לעשות כך.

שילוב מבני. פעילויות קבוצתית לפי מוצר או לקוח, כך שאנשים יכולים בנקל לקשר את משימותיהם למטרה משותפת, במקום לתהליך שבו נוטים לראות את העבודה כמטרה בפני עצמה.

שילוב רצוני. לעודד אנשים לתקשורת הדדית ביניהם ולשלב בין פעולותיהם מבלי לפנות לסמכות גבוהה יותר. להוציא מקרים בהם נדרשת החלטה ליישוב חלוקי דעות.

ישיבות. לקבוע ישיבות או וועדות שיטפלו בתכנון ובנושאים תפעוליים הדורשים שילוב. כדי למנוע את הסכנות הטמונות ב"ניהול על ידי וועדות" עליך להבטיח כי הישיבות יתמקדו בפתרון נושאי מדיניות, שבו דרושות החלטות משותפות, במקום בנסיון לממש את התפקיד הרגיל של הניהול.

צוות פרויקט. לקבוע צוותים או קבוצות עבודה שיטפלו בנושאים או בעיות מסוימים, מחוץ לשיגרה הרגילה; לדוגמא, פיתוח מוצר, בקרת איכות ופיתוח מערכות. זימון אנשים ממחלקות שונות, כך שיעבדו יחד, הוא דרך טובה לשפר את ההבנה ולפתח תחושה של מטרה משותפת.

תקשורת. לשפר את איכות התקשורת ברחבי הארגון. בחלק מהמקרים, זה עניין של גישה (צריך להיות רצון לתקשר ולהאזין לתקשורת). במקרים אחרים, זהו עניין מבני (רמות ניהול רבות מדי או יחידות או מחלקות נפרדות רבות מדי, ישבשו את התקשורת). לעומתם ישנם מקרים בהם זהו ענין של השיטות והטכניקות בהם משתמשים (שימוש אפקטיבי יותר במלה המדוברת או הכתובה). כל זה קל יותר לומר מאשר לעשות. אי אפשר לאלץ אנשים לתקשר; תוכל רק לעודדם ולנסות להסיר מכשולים של אי-הבנה.

הכשרה. הכשרה יכולה לסייע בהגברת מודעות אנשים לצורך בשילוב ולשפר טכניקות (תקשורת והפקת המירב מישיבות). קורסים בהם ישתתפו עובדים ממחלקות שונות עשויים לשפר את ההבנה. הכשרה של בניית צוותים, המתמקדת בסיוע לאנשים לעבוד טוב יותר בקבוצות, עשוייה לעזור.

הבנת תפקידים. לסייע לתפקודים, יחידות ופרטים הקשורים זה לזה, להיות מודעים לתפקידיהם. ניתן להשיג זאת באמצעים בלתי-רשמיים שונים, כפי שצוין לעיל. ניתן גם להגדיר הגדרות רשמיות יותר ולהפיצן בקרב כל הנוגעים בדבר, אך זה מצליח רק לעתים רחוקות; הנמנעים יקראו אמנם את המסר שיקבלו מגבוה, אבל סביר להניח שלא ישימו לב לדברי תוכחה בלתי-אישיים. ניהול בדרך התוכחה הוא המפלט האחרון של המנהל הבלתי- כשיר.

תכנון. לקבוע נהלי תכנון המשתפים עובדים ביחידות שונות וברמות שונות בניסוח משותף של מדיניות והכנת תוכניות.

מידע ניהול. להתקין מערכות מידע ניהולי שיעזרו בזיהוי תחומים בהם דרושה פעולה משותפת.

מקרה לדוגמא

שני מוסדות מקצועיים התאחדו. באחד היו שני מדורים ובשני שלושה. המדורים נתנו שירות לענפים השונים של המקצוע. לפיכך, בארגון החדש היו חמישה מדורים, שכל אחד מהם להוט לקדם את ענייניו.

הגוף המנהל את הארגון, המועצה, היה מודע היטב לעובדה כי בעוד העובדים בכל מדור הכירו ביתרונות הכספיים של האיחוד, הם לא רצו לאבד מעצמאותם או זהותם הנפרדת.

אולם, במספר נושאים, כגון יחסים עם הממשלה, אתיקה מקצועית, תדמית ציבורית ותקנים חינוכיים, היה על המוסד להציג חזית מלוכדת, גם אם המדורים השונים היו חלוקים בדיעותיהם לגבי הנושא. לפיכך נדרשה גישה משולבת כדי ליישב בין המטרות המנוגדות של האחידות ושל העצמאות. בשטח כבר נראו סימני אי-שקט ותסיסה והיה צורך לבלמם.

הפיתרון הבולט היה לשלב בין פעילויות באמצעות מבנה וועדה נרחב של הארגון. באופן כללי, היתה מועצה כללית שטיפלה בנושאי מדיניות בעוד שלכל מגזר היתה מועצה משלו שעסקה בנושא מדיניות המיוחדים למגזר זה.

כדי לשלב בין הסוגים השונים של פעילויות חינוכיות, שעליהן היתה גאוות הארגון, ובצדק, הוקמה וועדת חינוך כללית, במסגרת המועצה הכללית. לכל מגזר היתה וועדת חינוך משלו, ששלחה נציגים לוועדה הכללית. דפוסים דומים פותחו עבור תחומים מרכזיים אחרים.

אך פיתרון זה לא הצליח. וועדות המיגזר המשיכו להתנהל בדרכן, תוך התעלמות מהצורך לשלב בין פעולותיהן ובין אלו של המגזרים האחרים. וועדות המומחים המרכזיות גילו אזלת יד כיוון שנציגי המגזר לא היו מעוניינים להסכים על, או אפילו לדון במדיניות שהגבילה בדרך כלשהי אינטרסים מגזריים. המועצה הכללית לא היתה מודעת לכוונות המגזרים במספר תחומים וחשה שמרחפת עליה סכנת אובדן שליטה.

היה צורך לנסות שיטות שילוב אחרות. ראשית, התנהלו דיונים נמרצים בהנהגת עובדי מועצה בכירים, בכל הרמות, כדי שהמשתתפים בכל מיגזר יבינו עד כמה חשוב שארגון חזק ומאוחד ייצג את האינטרסים שלהם. לאחר מכן, הוקמה קבוצת עבודה כדי לערוך ניתוח מפורט של כל אחד מתחומי המדיניות השונים ולקבוע אלו החלטות לקבל, ברמה מגזרית או ברמת המועצה. לבסוף, קבוצת העבודה גיבשה שיטה של תכנון אסטרטגי שהחלה ברמת המגזר ועברה לרמת המועצה, בנושאים שהיו בעלי עניין כללי. נוהל התכנון גובש על בסיס אינטראקטיבי, כלומר, רעיונות ראשוניים נזרקו לאוויר ברמת המגזר. לו היו אלו רעיונות שהשפיעו על המוסד ככלל, דנו בהם בוועדה המרכזית המתאימה. במקרה של התנגדות, הוחזר הנושא להמשך דיון בוועדת המגזר, לפני עיון חוזר במרכז. כדי לתאם את כל התהליך הזה עבור המועצה הכללית, הוקמה וועדת תכנון שנועדה לבחון ולשלב תוכניות עבור כל מגזר, לצורך הגשה להחלטה סופית של המועצה.

היתרון בגישה זו לא היה נוהל התכנון לכשעצמו, שהוכח כמפורט יתר על המידה. היתרון הגדול היה שנושאים בעלי עניין לכל הגיעו לדיון בכל הרמות. לא התקבלו כל החלטות בנוגע לעתיד הארגון, מבלי שתינתן תשומת לב לדיעות של כל מגזר. עמדת המועצה היתה סמכותית דייה לשפוט בעניינים הנוגעים לכל, בידיעה כי למגזר המסוים ניתנה כל הזדמנות להשתתף בניסוח מדיניות המוסד. לפיכך, פותחה תחושה של מטרה משותפת והיא העניקה בסיס משותף לשילוב כל פעילויות המוסד.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .