לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

יעילות ואפקטיביות

בספרו "ברק בקיץ", מספר הסופר האנגלי, וודהאוס, על דמות המזכיר של הלורד אמסוורד, אשר כונה "בקסטר היעיל":

"כינינו את רופרט בקסטר יעיל ואכן כזה הוא היה. יעילות כפי שאנו מפרשים אותה, משמעה לא רק יכולת לבצע את המשימות הרגילות של החיים במגע נמרץ וללא תקלות, אלא, בנוסף, עירנות מחשבה, כישרון לניצול הזדמנויות ולראות דברים בבירור, חשיבה מהירה וביצוע דברים ללא דיחוי".

על פי הגדרה זו היעילות היא תכונה מעולה. יש בה מרכיב של אפקטיביות שלעתים קרובות אינו זוכה להדגשה הראויה לו בחתירה אחר היעילות.

בספרו, "המנהל האפקטיבי", כותב פיטר דרוקר כי התרכזות ביעילות ((Efficiency במקום באפקטיביות ((Effectivness, עלולה להגביל ולפיכך היא גם מסוכנת וכך כתב:

"בדרך כלל נאמר לנו כי ההנהלה צריכה להתמקד ביעילות. כלומר, לבצע בצורה טובה יותר את מה שכבר מבוצע. לפיכך, עליה להתמקד בעלויות. אולם, הגישה היזמית מתמקדת באפקטיביות, כלומר, בהחלטה מה לעשות. היא מתמקדת בהזדמנויות להפיק הכנסה, ליצור שוקים ולשנות את המאפיינים הכלכליים של מוצרים ושוקים קיימים. השאלה ביחס לאפקטיביות איננה: כיצד עושים דבר זה או אחר? השאלה היא: אלו מהמוצרים אכן מניב תוצאות כלכליות יוצאות מן הכלל או מסוגל להביא לתוצאות אלו? לאחר מכן באה השאלה: באיזה כיוון יש להפנות את המשאבים והמאמצים של העסק כדי ליצור תוצאות מעולות ולאו דווקא התוצאות ה"רגילות" שיעילות מסוגלת ליצור."

בפתחו נושא זה בספרו, "אפקטיביות ניהולית", גורס ביל רדין, כי המנהל המתמקד ביעילות במקום באפקטיביות נוטה:

* לעשות דברים ולאו דווקא לעשות דברים בצורה נכונה

* לפתור בעיות ולאו דווקא ליצור חלופות יצירתיות

* להגן על משאבים במקום לנצל משאבים בצורה אופטימלית

* להוזיל עלויות במקום להגדיל את הרווח

הסכנה בשימת דגש רב מדי ביעילות היא שהמערכת הבירוקרטית שהוקמה כדי להשיג יעילות זו תיצור עירפול בנוגע למטרה שלשמה הוקמה. נצטט שוב את דרוקר ונאמר כי "המטרה היא תוצאות". ברור כי יש לנקוט את הדרך היעילה ביותר להגיע אליה. אולם, לעולם אסור לשכוח כי בסופו של דבר המטרה חשובה ולא האמצעים.

כמה מקרים לדוגמא

בחברת ביטוח נמדדה "יעילות" המפקחים (כלומר, נציגי מכירות) על פי מספר הפוליסות שמכרו והיקף הכנסת הפרמיות שהם יצרו. באופן טבעי, הם התרכזו במכירת טפסי הפוליסה הנוחים ביותר ויצרו הכנסה גדולה. אולם, היקף, למרות היותו אמת מידה ליעילות, לא הצביע על אפקטיביות. את זו ניתן היה לאמוד רק על פי הרווחיות היחסית של פוליסות שונות. ללא הדרכה בנוגע לפוליסות הרווחיות ביותר, המפקחים היו יעילים מבחינת היקף, אך בלתי אפקטיביים מבחינת אמת המידה האמיתית והיחידה לביצוע - רווחיות.

מחלקת הנהלת החשבונות התגאתה ביעילות שבה הפיקה תדפיסים שמנים של ניתוח עלויות שהצטברו בהשוואה לתקציב, לגבי כל מרכז עלות, בתוך שבועיים מסוף החודש. אולם המידע לא היה אפקטיבי מבחינה זו שלא סייע למנהלי מרכזי העלות לפקח על אחדות מהעלויות הקריטיות ביותר. הדבר קרה מפני שפריטים רבים מדי נצברו (כלומר, הונחו הנחות בנוגע להוצאה כיוון שחשבונות טרם עובדו), כך שרבים מהנתונים בתחומי ההוצאה העיקריים היו חסרי משמעות. כתוצאה מכך, ניהלו כל מנהלי מרכזי העלות מערכת כפולה של חשבונות.

יו"ר הוועדה הבריטית להכשרה בתעשייה שגבה תשלומי הכשרה מחברות בתעשייה הבריטית וחילקם בצורת מענקים להכשרה מאושרת, היה מודאג כיוון שההכנסה מההיטלים עלתה על ההוצאה למענקים. רבות מהחברות בתעשייה קבלו מרה כי וועד ההכשרה צובר עתודות כספים ענקיות וחסרות תועלת, על חשבונן. לפיכך פתח יושב הראש במערכה כלל-ארצית תחת הסיסמה: "עשה זאת בעצמך," ועודד חברות לבצע הכשרה ולתבוע את היטל ההכשרה. ביעילות רבה, מלאו החברות בתעשייה עשרות טפסים והגישו תביעות מענקים לגבי סוגים רבים של הכשרה. אולם, חלק נכבד מההכשרה היה בלתי-רלבנטי ונועד לעשיית רושם בלבד.

חברת הנדסה אמריקאית נקלעה לתקופה קשה והחליטה שדרוש קיצוץ כללי של 20% בכל העובדים העקיפים. מונה מנהל בכיר לניהול הקיצוץ. הוא מילא את המשימה ביעילות רבה. הכול ידעו מה עליהם לעשות, התוכנית יושמה בדיוק לפי התכנון והתיעוד היה מדויק ומושלם. אולם, להחלטה על קיצוץ כולל של 20% היו השלכות שלא הוערכו במלואן, כאשר נעשו התוכניות. מספר מחלקות חשובות שהעסיקו עובדים עקיפים בלבד גילו, כי היה עליהם לפטר עובדים חשובים כדי להשיג את יעדי תוכנית הקיצוץ. לפיכך, חלה פגיעה חמורה ביכולתן לתרום להתפתחות החברה בטווח הארוך. המשימה נוהלה ביעילות אך הביאה לירידה חמורה באפקטיביות בכל הנוגע לתחום החשוב באמת - העתיד.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .