לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניהול משברים

הביטוי "ניהול משברים" הוטבע על ידי שר ההגנה האמריקאי, רוברט מקנמרה, בזמן משבר הטילים בקובה, כאשר אמר: "מושג האסטרטגיה אינו קיים יותר, אלא ניהול משבר."

ניהול משבר הוא ביטוי נפוץ בחוגים דיפלומטיים. אולם, תופעה זו מתרחשת בכל ארגון שבו לחץ האירועים - חיצוניים או פנימיים - מאלץ את ההנהלה לקבל החלטות דחופות. אירועים אלו צצים כיוון שהמשבר הוא נקודת מפנה בזמן של סכנה ומתח ובתקופה סוערת, אנו ניצבים תמיד מול נקודות מפנה ורגעים מסוכנים.

ניתן להגדיר ניהול משבר כדלקמן:

תהליך הטיפול במצב לחוץ תוך תכנון מספר פעולות הקשורות זו בזו, ארגונן, הכוונתן ובקרתן, וכן, הנחיית תהליך קבלת ההחלטות של האחראים, כך שיפתרו את הבעיה החמורה של הארגון במהירות אך לא בפזיזות.

גורמים למשברים

משברים נגרמים בין אם על ידי פעולות של בני-אדם או אסונות טבע - אש, שיטפון, רעידת אדמה וכו'. אם שורש המשבר הוא אנשים הם עלולים להזיק במתכוון לארגון מבחוץ. או, יתכן שננקטו מבחוץ פעולות שייצרו בעקיפין בעיה חמורה. באופן פנימי, משברים עלולים להיווצר במתכוון, על ידי אנשים שינסו לאכוף את נקודת המבט שלהם או בשוגג בגלל טעות חמורה בשיפוט או היסטוריה ארוכה של שגיאות מצטברות.

יחד עם זאת, משברים עלולים להיווצר בגלל אירועים פתאומיים ובלתי צפויים, שאולי ניתן היה לחזותם מראש.

בעולם אידיאלי לא יתרחשו משברים. אתה תדע לאן ברצונך ללכת ותגיע לשם, עם סטיות קטנות בלבד לאורך הדרך. בעולם כזה אפשר היה לצפות בעיות ולתכנן תוכניות חירום כדי להתמודד אתן. מובן שכך לא קורה בחיים. חוק מרפי מכה תמיד - אם דבר מה עלול להשתבש, הוא ישתבש.

נראה כי משברים מתרחשים בפתאומיות. אולם, אין זאת אומרת שלא ניתן לחזותם. הרומן של גרסיה מרקס, "כרוניקה של מוות צפוי," נכתב אודות משבר. מדובר שם על מות איש צעיר. אולם, כפי שמשתמע מהכותרת, הכול ידעו שזה עומד להתרחש, אך איש לא עצר את ההתרחשות. לעתים קרובות קודמים למשבר סימני אזהרה המתריעים על האסון הקרב. אפילו רעידת אדמה ניתנת לפעמים לצפיה מראש.

קיימת תופעה שניתן לתארה כ"שיפוע המשבר." באופן הדרגתי, מבלי שניתן להבחין בדבר, אך בהדרגה, האירועים מצטברים. גשם יורד בכמויות ענק; שטפונות זורמים לנהרות העולים על גדותיהם והלחץ גובר. בהדרגה, כוח זה הופך לדבר מה שאי אפשר להתנגד לו עד אשר הסכר נפרץ בלחץ העצום. מובן כי תהליך ניהול המשבר צריך היה להתחיל ברגע שבו הבחינו בגשם החזק במיוחד. אולם, כאן נכנסת לתמונה הטעות האנושית והסכר נפרץ.

יתכן גם מצב שבו המצב מידרדר בהדרגה במורד השיפוע החלקלק ומגיע למשבר, לא בגלל טעות אנוש אלא בגלל העקשות האנושית. אם נוקטים טכניקות של ניהול משבר, בקור רוח, כדי להעריך מצבים שיש בהם סכנה ומזמנים את הצדדים יחד במועד כדי לדון בפתרון לבעיות, לפני שאלו הופכות לקריטיות, ניתן למנוע את ההשפעות השליליות של העקשות. זהו תרחיש אפשרי בזירה הבינלאומית ובארגונים עסקיים כאחד. לפני פרוץ משבר הטילים בקובה, הובאו לידיעת הנשיא קנדי 60 מקרים בהם כמעט התרחש אסון גרעיני, כולל משלוח שני טילים, בעלי ראש נפץ גרעיני. הוא נקט בצעדים לא רק כדי לשפר את המערכת האמריקאית שנועדה למנוע תאונות, אלא גם כדי להחליף מידע עם הרוסים. לעומת זאת, משבר פולקלנד הוא סיפור עצוב של כישלון חרוץ מצד הבריטים. הם לא העריכו נכונה את הרגשות החזקים של הארגנטינאים כלפי איי מלווינס וכן לא תיארו לעצמם שמנהיג ארגנטינה גאלטיירי ירד מהפסים ויפלוש לאי.

משבר ניהול

בניהול עלולים להתרחש משברים מסוגים שונים; פעולת השתלטות, צניחת שער חליפין של מטבע חוץ, תרופה בעלת השפעות לוואי הרות-אסון, מוצר מתחרה שמופיע פתאום בשוק ומכה בכל האחרים, חידוש ההופך מוצר למיושן, שביתה פתאומית ומזיקה, מנהל בכיר לא הגון שבעטיו החברה מגיעה לכותרות, שריפה או שיטפון, מעבר מנהלים חשובים לחברה מתחרה וכדומה. הרשימה אין-סופית.

טולסטוי אמר על הנישואין: "כל המשפחות המאושרות דומות זו לזו, אולם כל משפחה אומללה בדרכה." כך ניתן לומר גם על משברים. כל משבר הוא אירוע ייחודי ויש לטפל בו בהתאם. יחד עם זאת, ישנם סוגי התנהגות מסוימים המתאימים בכל המצבים הקריטיים. ישנם מספר עקרונות כלליים שניתן לפעול על פיהם במשברים הכרוכים במו"מ או בסכסוך.

התנהגות של ניהול משבר

הדבר החשוב ביותר במשבר הוא לשמור על קור רוח. כפי שקיפלינג אמר זאת:

   אם תוכל לשמור על צלילות הדעת
   כאשר הכול סביבך מאבדים את הראש ומאשימים אותך בכך...
   האדמה וכל אשר עליה תהיה שלך
   וכן - מה שחשוב יותר - אתה תהיה אדם, בני.

ראש ממשלת בריטניה בעבר, הרולד מקמילן, הוא אולי הדוגמא הטובה ביותר לגישה זו. בעת משבר פוליטי חמור בממשלתו הוא אמר בשדה התעופה של לונדון: "חשבתי כי הדבר הטוב ביותר לעשותו הוא ליישב חילוקי דעות מקומיים וקטנים אלו ולאחר מכן לפנות לחזון הגדול יותר של חבר העמים הבריטי." אולם, ראש ממשלה אחר, ג'יימס קלהאן הרחיק לכת יתר על המידה כאשר התבטא, גם כן בשדה התעופה של לונדון (מקום נהדר לאמרי שפר...): "משבר? איזה משבר?"

מובן כי מדינאים צריכים ליצור רושם של קור רוח. הנרי קיסינג'ר שעסק בניהול משברים במהלך כל הקריירה שלו, אמר פעם: "משבר לא יתרחש בשבוע הבא. הרשימה שלי מלאה מדי." אולם, גם מנהלים צריכים לשמור על קור רוח.

אחת האומנויות של טיפול במשבר היא לשמור על תחושת ביטחון בקרב כל הסובבים אותך, כי אתה אכן מנהל את המשבר. חוסר דאגה, כפי שהפגין מקמילן, אך לא קלהאן, הוא אחת הדרכים לממש תחושת ביטחון זו. דרך אחרת היא ליצור במתכוון את הרושם כי אתה לוקח את זה בקלות, כמעט רגוע לחלוטין, בשעה שלמעשה אתה עובד בקדחתנות. ישנם מצבים בהם הכול כמרקחה. בני-אדם ופיסות נייר נזרקים לכל הכיוונים. שלושה טלפונים מצלצלים בעת ובעונה אחת. אולם, מנהלים היודעים לטפל במשברים יתרווחו לאחור בכסא, ילגמו ספל קפה וירכלו בשלווה על משחק הכדורגל מאתמול בלילה. לאחר מכן יחזרו לעבודה במרץ כפול ומכופל. בספרו "במעלה הארגון" היטיב מומחה הניהול האמריקאי, רוברט טאונסנד לתאר גישה זו כאשר כתב: "עת להתחייבות ועת לנסיגה. עת לשקול דבר ועת לצחוק ממנו."

בספר "הצוות המובחר", המספר את סיפורם של הטייסים החלוצים במטוסי הסילון והאסטרונאוטים הראשונים, תאר תום וולף, כיצד צ'אק יגר השפיע על סגנון ניהול המשברים של טייסים במטוסי נוסעים (יגר היה הראשון ששבר בטיסה את מחסום הקול עם שתי צלעות שבורות). וכך כתב וולף על גישתם של הטייסים:

"כל מי שנוסע הרבה במטוסים בארה"ב מתוודע במהירה לקולו של הטייס... הבוקע ממערכת הרמקולים הפנימית... מושך מעט את המלים, בלתי-רשמי ובשלווה כה מופרזת עד שהקול נשמע כפרודיה עצמית (ויחד עם זאת - הוא מרגיע)... כשהמטוס לכוד בסערת רעמים ומיטלטל אלף רגל כלפי מעלה ומטה עם כל נסיגה, הקול הזה מנחה אותך לבדוק את חגורת המושב כי זו אולי "רופפת מדי."

מצבים של משא ומתן

ישנם מצבי משבר הקשורים בפעולת השתלטות, יחסי עבודה, סכסוכים משפטיים ובעיות אחרות, בהן נוצר כרסום כיוון שלשני הצדדים יש דעות קוטביות. לעתים קרובות מצבים כגון אלו כרוכים במו"מ. במקרים אלו ניתן לנקוט בטקטיקות הרגילות של ניהול משא ומתן (ע"ע), על אף שאולי יהיה צורך ביישום מזורז שלהן.

במצבים מתוחים יצטרכו אולי להשתמש בטכסיסים מיוחדים. לדוגמא, תכסיס "טרולופ", דהיינו לקבל הצעה שלא הוצעה כדי להשפיע על היריב לקבלה. רוברט קנדי טבע מושג זה וקרא לו על שם הגיבורות הוויקטוריאניות ברומנים של אנתוני טרולופ, שנהגו לפרש לחיצת יד של הגיבור כהצעת נישואין והצליחו לממש פירוש זה. במושג זה השתמשו בעת משבר הטילים בקובה כאשר התקשורת עם חרושצ'וב הפכה למעורפלת. זה האחרון שלח שני מכתבים. מהאחד עלה קו נוקשה ביחס למצור של ארה"ב ובאחר הטון היה מתון ואפילו נכנע. כדי להעמיק את הבלבול, לא היה ברור האם המכתב "הניצי" (שהתקבל שני) נכתב לפני המכתב "היוני" או אחריו. ההחלטה האמריקאית (התכסיס של טרולופ) היתה להתייחס למכתב ה"יוני" כתקשורת הנכונה, תוך התעלמות מהמכתב ה"ניצי" שכנראה נכתב שני, כהצעה הסופית של ברה"מ. כפי שדווח על ידי רוברט קנדי, השימוש היצירתי בערפול זה איפשר השגת הסדר.

ניתן אכן לומר כי במו"מ צל של ערפול על המצב עשוי להשפיע בדיוק כעוצמה של ממש. ערפול זה נותן לך מרחב לתמרון ולשינוי הטקטיקות שלך.

מתי להילחם

במשבר, ההחלטה מתי להילחם ובאיזו מידה של עצמה, היא עניין של שיפוט. תוכל לנקוט בגישה תוקפנית או פייסנית, אך אף גישה לא תצלח אם תיישמה בצורה קיצונית.

בנקודה זו מן הראוי לזכור את המסר של חרושצ'וב לקנדי במהלך משבר הטילים בקובה: "אם אנשים לא יגלו תבונה, אזי בניתוח הסופי תהיה התנגשות, כמו חפרפרות עיוורות. לאחר מכן תתחיל השמדה הדדית."

ההחלטה לגבי הטקטיקה אינה החלטה קלה. האסטרטג הידוע, קלאוזוויץ, אמר: "מלחמה אינה אלא המשך הפוליטיקה באמצעים אחרים." בדרך כלל עליך להמתין עד לפתיחה במתקפה, עד שתהיה בטוח כי לא תגיע למקום כלשהו בתהליך הרגיל של מו"מ.

החלטה זו גם תושפע מיכולתך להבין את האסטרטגיה של היריב והטקטיקה שלו, כדי שתוכל לנקוט בפעולה מונעת. ניהול משבר קשור במידה רבה לניתוח מניעים של בני-אדם אחרים, כוונותיהם ותכסיסיהם, ותגובה בהתאם. מן הראוי לזכור התבטאות נוספת של קלאוזוויץ: "עליך לשנוא את האויב כאסטרטגיה ולכבדו בצורה טקטית." במלים אחרות, תוכל להיות סמוך ובטוח כי בטווח הרחוק יריבך ישבר, אולם בטווח הקצר הוא ילחם בכל כוחו ואתה תצטרך להשיב מלחמה, בכל כוחך. מפלה בקרב אחד עדיין איננה מפלה במערכה כולה, אולם, רצף של מפלות עלול לחבל בסיכוייך, גם אם עמדתך צודקת וגם אם האסטרטגיה שלך עולה על זו של היריב.

תומס שלינג, אחד הפרשנים המובילים בנושא ניהול משבר כתב בתבונה רבה על ההחלטה "להילחם או לסגת":

"מהות הסכסוך איננה זכות קדימה מיידית, אלא, הציפיות של כל אחד לגבי התנהגות משתתף מסוים בעתיד. וויתור הוא איתות שמישהו אכן צפוי לוותר. וויתור לעתים קרובות וברציפות עלול לשדר את המסר כי זה תפקידו של אותו צד. אם מוותרים מרצון עד לנקודה מסוימת ולאחר מכן אומרים "עד כאן", זו ערובה לכך ששני הצדדים יפסיקו את משחק ההתקשחות." יתכן שניהול משבר יתרחש במסגרת אסטרטגיה מוגדרת היטב ויתכן שלא. אולם, יהא אשר יהא, יש לגבש טקטיקה על סמך הבנה מושלמת של המצב, בייחוד ההיבטים הנוגעים לכוונות הזולת. אם תוותר, כפי שאומר שלינג, עליך להקפיד ולהבטיח כי יריבך לא ינצל את העובדה שלא הבנת או לא הערכת אותו נכונה. זכור כי קיימת גם אפשרות ששניכם תפסידו בסופו של דבר.

אם החלטת להילחם, זכור את מילותיהם של הקדושים הנוצרים אוגוסטין ותומס אקווינס ביחס למלחמה צודקת:

1. מניע צודק.

2. כוונה נכונה.

3. סיכויים סבירים להצלחה.

4. אם מצליחים, יווצר מצב טוב יותר מזה שישרור בהיעדר פעולה.

5. השימוש בכוח (או באיום) צריך לעמוד ביחס ישר למטרה שמבקשים להשיג (או לרשע שיש לדכא).

6. הכוונה היא למנוע סבל מאנשים שאינם צד למאבק, או לפחות צריכים להיות סיכויים סבירים שלא יפגעו.

טכניקות ניהול משבר

בספרו, "עקרונות המשבר", כתב קורל בל:

"במבט לאחור להיסטוריה של משברים שאחרי מלחמה, נדהמים לראות עד כמה לעתים קרובות מקבלי ההחלטות "שלפו מהמותן". הם פעלו על פי דחף או מצב רוח, ולאו דווקא תוכנית או הגיון."

כאן אנו מגיעים למלכודת הגדולה ביותר האורבת למנהלי משבר, בתעשייה ובמסחר וכן ביחסים בינלאומיים. הם ממהרים לחוש כי דרושה פעולה מיידית ונחרצת. בלחץ העצום הם אינם מסתכלים, קופצים ונופלים למלכודת.

ניהול משבר מתחיל בהימנעות מפעולה. עליך להחזיק את האצבע על הדופק עד שהקצב גובר. כאשר מופיעים הסימנים הראשונים של הידרדרות המשבר, עליך לנקוט בפעולה מונעת. בשלב זה יש לך זמן למחשבה, לשקול תוכניות לשעת חירום וליישמן.

אם למרות כל מאמציך אתה ניצב עדיין לפני משבר, לפניך רשימה של עשרה דברים שעליך לעשות:

1. להירגע כמיטב יכולתך ולהעריך את המצב. יתכן שיהיה עליך לעבור תהליכי ניתוח וחשיבה במהירות הגדולה פי חמש מאשר במצב רגיל, אך עשה זאת. עליך להגדיר:

* מה בדיוק קורה

* מדוע זה קורה

* מה יקרה אם לא יעשה דבר בנוגע להתרחשויות

* באיזו מהירות אתה חייב לפעול כדי למנוע נזק נוסף

* מי עוד מעורב

* מי עשוי להיות מעורב

* מה המשאבים העומדים לרשותך - אנשים, ציוד, כספים, תמיכה מארגונים אחרים, גישה לאנשים בעלי השפעה.

2. שרטט תוכנית פעולה ראשונית - נסח אותה שלב אחר שלב והכן תוכניות חירום אחרות להתמודדות עם מצבים שונים שעלולים לצוץ.

3. ארגן קבוצת ניהול משבר שתטפל במצב. קבע תפקידים, משימות וסמכויות פעולה (יתכן שיהיה עליך להעניק סמכויות חירום לאנשים מסוימים).

4. הקם מרכז לניהול משבר (משרדך, חדר הישיבות).

5. הקם מערכת תקשורת כך שתוכל לקבל מידע מיידי לגבי המתרחש ולהעביר את המסרים שלך לחברי הצוות ולכל אדם אחר שאמור לנקוט פעולה.

6.  "שחרר עומס" כל אימת שניתן. כלומר, עליך לפעול על פי העיקרון של מערכת חשמלית הפורקת חלק מהעומס כאשר העומס הכולל עולה מעל לנקודה מסוימת. משמעות הדבר היא להיפטר מבעיות צדדיות מהר ככל האפשר.

7. העבר בעיות ל"אש האחורית בכיריים". כלומר, העבר בעיות לתחום שאינו משברי ושם יוכלו לטפל בהן באופן רגוע יותר.

8. הכן תוכניות מפורטות שיכללו:

* סקאלות זמן - לפעול כעת או מאוחר יותר.

* אפשרות לתקופת צינון.

* פתרונות לטווח ארוך יותר שיוכנו וייושמו בזמן הנכון.

* תוכניות חירום לטיפול בכל התפתחות חדשה או מקרה חירום.

9. עקוב בהתמדה כדי לראות מה בדיוק מתרחש. הבטח שתוכל להשיג במהירות את המידע הדרוש לך כך שתוכל לפעול במהירות, אך מבלי להיכנס לחרדה.

10. הערך כל העת פעולות ותגובות כך שתוכל לשנות את התוכנית ולנקוט במהירות בצעדי תיקון או מניעה.

תכונות מנהל המשבר

מנהלים טובים של משברים הם החלטיים. הם מסוגלים להגיב במהירות, אך יתרונם הגדול הוא ביכולת הזירוז של תהליך קבלת ההחלטות. הם לא יחמיצו אף שלב ברצף הרגיל של פתרון בעיה וקבלת החלטה:

* הגדרת המצב

* הגדרת יעדים

* פיתוח השערות

* השגת העובדות

* ניתוח העובדות

* לשקול דרכי פעולה אפשריות

* להעריך דרכי פעולה אפשריות

* להחליט וליישם

* לעקוב אחר היישום.

מנהלי משבר יעילים יעברו שלבים אלו במהירות רבה יותר, כשהם מסתמכים על נסיונם ותבונתם וכן, על הנסיון והתבונה של אנשיהם.

מנהלי משבר מרוויחים זמן כשהם מעבירים בעיות ל"טיפול באש קטנה", אולם, כמו כל מנהל טוב, הם מסוגלים לגרום לדברים להתרחש במהירות כאשר הם רוצים בכך. הם מנהיגים טובים - מחדירים השראה בצוות, מעודדים את מאמצי אנשיהם ונוטעים בהם אמון כי תהליך ניהול המשבר יצליח.

ולבסוף, הדבר החשוב ביותר, הם שומרים על קור רוח. הם אינם נתקפים חרדה, אינם מגזימים בתגובה ואינם מאבדים את הראש. למעשה, הם מאטים בכוונה את הקצב כאשר יש באפשרותם, כדי ליצור רושם שהכל נמצא בשליטה ומתנהל על פי התוכנית.

לסיכום, ניהול משברים הוא בסך הכול ניהול טוב תחת לחץ. יתכן כי האדרנלין זורם מהר יותר, אולם, כך ניתן להתרכז בחשיבה. מנהלים טובים פורחים תחת לחץ והם מנהלים טובים בשעת משבר.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .