לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

בקרה ופיקוח

באופן בסיסי, מטרתך היא לפקח על שני דברים - תשומה ותפוקה - והיחסים ביניהם, דהיינו פריון או ביצועים. כל המנהלים מכירים את שני החוקים של מרפי: אם משהו עלול להשתבש, הוא אכן ישתבש; ומכל הדברים העלולים להשתבש, משהו ישתבש.

מטרת הבקרה הטובה היא להגן על תוכניותיך, במידה רבה כלל האפשר, מפני פעולת חוקים אלו; לאתר נקודות בעייתיות לפני התפרצות; למנוע תאונות העומדות להתרחש. מניעה טובה יותר מתרופה.

עקרונות הפיקוח

בקרה היא עניין יחסי. היא אינה עוסקת בדברים מוחלטים, רק בהבדל בין ביצוע טוב וביצוע לא-כל-כך מוצלח.

בסיס הבקרה הוא המדידה. הבקרה תלויה במידע מדויק לגבי הדברים המושגים. לאחר מכן משווים בין מידע זה ובין מה שהיה צריך להשיג ומה שהושג בעבר. אולם זוהי רק נקודת מוצא. בקרה טובה מגדירה אחריות ומצביעה על הדרך לפעולה.

בקרה אפקטיבית

אם ברצונך להפעיל בקרה טובה, אתה צריך:

1. לתכנן את מה שאתה מתכוון להשיג

2. למדוד באופן סדיר את מה שהושג

3. להשוות בין הישגים בפועל ובין התוכנית

4. לנקוט פעולה כדי לנצל הזדמנויות שנחשפו בעקבות מידע זה, או לתקן סטיות מהתוכנית.

שים לב, בקרה אינה משמשת רק להציב דברים במקומם הנכון. יש לה גם היבט חיובי - לבצע יותר דברים על בסיס המידע שהתקבל או לבצעם בצורה טובה יותר.

בעיות בקרה

לא קל להקים מערכת בקרה טובה. ישנם שני עקרונות:

* לקבוע יעדים, תקנים ותקציבים, מתאימים והוגנים. (זו עשויה להיות משימה קשה במקום שבו היקף הכימות מוגבל או אם התחזיות מאבדות מאמינותן בגלל הנסיבות).

* להחליט איזה מידע קריטי למטרות בקרה ולתכנן דו"חות המעבירים בבירור מידע זה לאנשים הזקוקים לו ויכולים להשתמש בו כדי להציע דרך פעולה. דבר זה גם יוצר בעיות. מערכות בקרה רבות מדי יוצרות עודף של נתונים "קשים לעיכול" המגיעים לאנשים הלא נכונים ודבר אינו נעשה בנוגע אליהם. יש מצבים בהם המידע שברשותך מועט מדי, אך ישנם גם מצבים של עודף מידע. יתר על כן, קיימת נטייה אצל אנשים לדווח על תוצאות טובות ולחפות על תוצאות גרועות. בכל מקרה, יתכן שהנתונים אינם מגלים את כל הסיפור.

להתגבר על הבעיה

אם ברצונך להשיג בקרה טובה, ישנם חמישה שלבים שעליך לנקוט:

1. להחליט מה ברצונך לבקר

2. להחליט כיצד אתה עומד למדוד ביצועים ולבחון אותם

3. להשתמש בניתוח יחס כדי לערוך השוואות ולזהות שינויים ובעיות

4. להקים מערכת בקרה

5. לנהל על פי חריגים.

בקרת תשומה ותפוקה

בבקרת תשומות ותפוקות, הסקירה היא הכרחית. אין טעם להתרכז בתשומות, המבוטאות בעיקר כעלויות, אלא אם כן מתבוננים ביתרונות הצומחים מהוצאות אלו והאפקטיביות שבה נגרמו הוצאות אלו. ניתוח עלות-תועלת (ע"ע) וניתוח עלות-אפקטיביות (ע"ע), הם חלק חיוני בתהליך הבקרה.

בקרת תשומה

כאשר אתה מבקר תשומות, מטרתך היא למדוד ולקבוע את ביצועי הגורמים הבאים:

כסף - פריון, תזרים, נזילות והשתמרות.

עליך לדעת איזה תשואה אתה מקבל על ההשקעות, בהשוואה לתשואה שאתה רוצה.

עליך להבטיח כי עומדים לרשותך המזומנים וההון התפעולי הדרוש לניהול העסק. ניתוח תזרים המזומנים הוא חיוני. אחד מכללי הזהב של הניהול, כפי שנוסח על ידי רוברט הלר, הוא, "מזומנים נכנסים חייבים לעלות על המזומנים היוצאים."

עליך לשמור על הכסף הדרוש למימון עסקאות עתידיות, פרויקטים של פיתוח והשקעות הון, ולהמציאו בעת הצורך.

על המנהלים לדעת באיזו מידה של אפקטיביות המשאבים הכספיים מנוצלים ליצירת סחורות, שירותים ורווחים. הדבר דורש תשומת לב מתמדת והדוקה לבקרה של העלויות הישירות והעקיפות והתקורה בכלל.

אנשים - האפקטיביות של האנשים המועסקים על ידך, מבחינת איכותם וביצועיהם.

חומרים - זמינותם, מצב, יכולת ההמרה והפסולת.

ציוד - נצולת המכונה וכושר הייצור שלה.

בקרת תפוקה

אמצעי בקרה כמותיים - היחידות שנוצרו או נמכרו, היקף השירותים שהוגשו, מחזור המכירות והרווחים שהושגו. אמות המידה העיקריות לביצוע ישתנו בין ארגון אחד לאחר. באמצעות ניתוח עליך לקבוע מהם האינדיקטורים הקריטיים של הצלחה או כישלון.

אמצעי בקרה איכותיים - רמת השירות שהוגש על ידי ארגון (כלומר, חברה ציבורית או מחלקה בלתי-יצרנית בתוך ארגון (לדוגמא, כוח אדם). קשה יותר לבחור אמצעי ביצוע תקפים בתחומים אלו, אך יש לנסות.

בקרת פריון

פריון הוא היחס בין תשומה ובין תפוקה. ניתוחי עלות-תועלת הם בעצם מחקרי פריון מבחינה זו שהם קובעים את מידת התועלת (תפוקה) המושגת מעלות נתונה (תשומה).

ניתוח יחסים

ביטוי פריטים כאחוזים או כיחסים של פריטים אחרים - ניתוח יחסים - הוא הדרך הטובה ביותר לאמוד תשומות, תפוקות, פריון ומשאבים כספיים של החברה ככלל ולבקרם. יחד עם זאת, אין להשתמש ביחסים בצורה מבודדת. עליך לקחת תמיד בחשבון את המגמות שבין ביצועים בהווה ובעבר. עליך להשוות את היחסים בתוך העסק ובין עסקך ועסקים אחרים. חשוב ביותר, עליך להשוות בין יחסים בפועל ובין יחסים מתוכננים.

חיוני לחפש את האינדיקטורים העיקריים בצורת יחסים עבור עסקך. תרצה לאסוף גליונות של יחסים מכל כיוון, אולם, כאשר תעיין בסידרה של נתונים, עליך לדעת אלו נתונים לחלק באחרים, כדי לדעת מה קורה באמת. לא מספיק לדעת בכמה עלו המכירות בתקופה האחרונה. עליך גם לדעת מה השינוי שחל במספר נציגי המכירות והיקף המכירות לנציג, בתקופה זו בהשוואה לתקציב, התקופה האחרונה ואותה תקופה בשנה שעברה.

היחסים הפיננסיים ויחסי הפריון החשובים ביותר מתוארים להלן.

תשואה על ההון הפעיל

נתון זה מבוטא כרווח נקי כאחוז מההון. ממנו תוכל ללמוד באיזו מידה ההשקעה מחזירה את עצמה. נתון זה עשוי להתייחס לכל העסק, מנקודת המבט של בעלי המניות, לחלק מהעסק, או לתשואה המסוימת של ההשקעה בהון לציוד. כאשר משווים תשואה זו עם התשואה שיכולת לקבל לו השקעת כספך במקום אחר, יחס זה מציין באיזו מידה ההשקעה מוצדקת.

נתון זה יכול להוביל לניתוח עלויות אלטרנטיביות, שהם העלויות בהשוואה לרווח או ההפסד הצפוי מהשקעה חלופית או דרך פעולה אחרת. במלים אחרות, אם לא קיבלת החלטה או ניצלת הזדמנות שעשויה היתה להביא לתוצאה טובה יותר מאשר ההחלטה שקיבלת, אובדן ההכנסה הוא "עלות אלטרנטיבית."

כאשר אתה מנתח תשואות על הון פעיל, הקפד לבדוק את בסיס הנתונים, כדי לבדוק שאכן מתבצעת השוואה בין גורמים דומים. הגדרה נפוצה, אך לא אוניברסלית של הון פעיל כוללת הון מניות, עתודות (להוציא עתודות למיסוי), הלוואות ואשראי. נתון התשואה מוגדר בדרך כלל כרווח נקי, להוציא מיסים וריבית על ההון.

המיסוי אינו נכלל כיוון שמהותו משתנה והדבר מקשה על השוואת נתונים משנה לשנה. משמיטים את הריבית על ההון כיוון שהכללת ריבית כזו משמעה כי התשואה על ההון תימדד אחרי שהושגה תשואה על ההשקעה. חשוב לזכור כי השוואות עלולות להיות מעוותות כאשר ישנם מעט נכסים קבועים, לדוגמא, כאשר החברה שוכרת את המפעל או חוכרת אותו.


 היחס בין רווח ובין מכירות

זו אמת מידה בסיסית לרווחיות החברה כעסק מסחרי. היא מבוטאת כיחס:

רווח מסחרי נטו (כלומר, ההפרש בין הוצאות ובין הכנסה ממכירות)
_____________________________________________________
הכנסה ממכירות

יחסי כושר פרעון

אלו מודדים את ההתחייבויות הכספיות של החברה לטווח קצר - יכולתה לשלם את החבויות השוטפות שלה, בהגיע מועד פרעונן.

היחס ה'שוטף' מחושב כדלקמן:

נכסים שוטפים (מלאי, חייבים ומזומנים)
__________________________________
חבויות שוטפות (נושים וחיובים נצברים)

אם היחס השוטף עולה על 1:1, לחברה יש יותר נכסים שוטפים מאשר חבויות שוטפות. לו נאלצה לשלם את כל החבויות השוטפות שלה, היו בידה מספיק נכסים שוטפים לעשות זאת.

אולם, אם דרושה הערכה קפדנית ממש של כושר הפרעון של החברה, הדבר הטוב ביותר הוא להוציא את המלאי מהנכסים השוטפים ולהתחשב רק בנכסים הנזילים. זאת מכיוון שלו נאלצה החברה לממש את המלאי שלה במהירות, ספק אם היתה מסוגלת להחזיר את ערך העלות שלו. לפיכך היחס הוא:

נכסים שוטפים להוציא מלאי
_________________________
חבויות שוטפות

באופן אידיאלי היחס צריך להיות לפחות 1:1. אולם, ישנם מקרים בהם יחס של קצת פחות מ1:1- מקובל אף הוא. לעומת זאת, יחס גבוה מדי, משמעו כי החברה אינה מנצלת דייה את כספיה - מזומנים לכשעצמם אינם יוצרים רווח גדול.


 יחסי מלאי

אם החברה מחזיקה מלאי רב מדי, היא תבזבז את משאביה הכספיים בנכס שאינו בשימוש. אם היא מחזיקה מלאי קטן מדי, היא תפסיד הכנסה כיוון שלא תהיה מסוגלת לשרת את לקוחותיה. כדי למדוד כמה מחזיקה החברה במלאי, השתמש ביחס:

מלאי
_____________
נכסים שוטפים

היחס המשמש למדידת מהירות התחלופה של המלאי הוא:

מכירות
________
מלאי

ככל שנתון תחלופת המלאי גדול יותר, הדבר הוא לטובת החברה. אם המוצרים נמכרים ברווח, ככל שנמכר יותר, כך הרווח טוב יותר בסוף השנה.

יחסים פיננסיים אחרים

ישנם יחסים כספיים נוספים, בהם תוכל להשתמש. יתכן כי החשובים ביותר הם:

חייבים
____________________
מכירות יומיות בממוצע

יחס זה מודד באיזו מידה של הצלחה ההנהלה מזרזת את תזרים המזומנים בעסק, כלומר, כמה ימי אשראי מקבלים הלקוחות.

חייבים
_______
זכאים

אם הזכאים (ספקים) מתחילים לעלות על החייבים, סימן שהחברה נמצאת בעודף מסחר. גם יחס החובות האבודים (חובות אבודים/מכירות) מגלה זאת.


 יחסי עלות

הדרך הטובה ביותר להתייחס לעלויות היא לבטאן כאחוז מהמכירות. לפיכך, אמת המידה הבסיסית היא:

תקורה
100
X ___________________
מכירות

אמות מידה אחרות כוללות:

עלויות משכורת
100
X ___________________
מכירות

מכירות

עלות החומרים וחלקים שנרכשו
100
X ______________________________
מכירות

השימוש ביחסים

השתמש ביחסים כפי שהיית משתמש בכל נתון אחר. הם בסך הכול אינדיקטורים ותו לא. לכשעצמם, הם לא יגלו את כל התמונה. עליך לחפור. יחס אינו יותר מאשר סימפטום. עליך לגלות את הגורם האמיתי לשינוי או בעיה.


שיטות בקרה

למה אתה זקוק בשיטת בקרה

הדרישה הבסיסית שלך היא דו"חות המגדירים בבירור תחומי ביצוע טוב וגרוע, כך שניתן יהיה לנקוט בפעולה מתאימה.

ברמות גבוהות יותר יש לנהוג בשיטת ה"דיווח על חריגים". בדרך זו ניתן להדגיש סטיות חשובות, לגביהם ניתן לנקוט בפעולה. ברמה זו גם ידרשו סיכומים כוללים של הביצוע בהשוואה לתכנית וסיכומים לגבי מגמות. אולם, אלו עלולים להסתיר סטיות חשובות שעליהן יש להצביע בדו"ח החריגים.

הדו"חות עצמם:

* חייבים לכלול מדידות מדויקות, תקפות ומהימנות. לאפשר השוואה ישירה וקלה בין ביצוע מתוכנן ובין ביצוע בפועל.

* צריכים לנתח מגמות, להשוות בין ביצוע בתקופה אחת ובין התקופה הקודמת או אותה התקופה בשנה שעברה וכאשר יש צורך, לסכם את המצב בשנה הקודמת, נכון להיום.

* יינתנו לעובד האחראי לפעילות הנדונה.

* חייבים להגיע במועד, כדי לאפשר נקיטת הפעולה הדרושה.

* יכללו הסברים קצרים לגבי סטייה כלשהי מהתכנית.

מדידות

מדידה היא דבר טוב, אך יש להתייחס לכל הנתונים בזהירות. הם עלולים להסתיר יותר מכפי שהם מגלים. נקודות התורפה שיש לחפש הן:

דיווח בלתי-מייצג - נתונים שנבחרו אינם מתייחסים לסוגיות עיקריות, להסתיר תוצאות שליליות או להדגיש ביצועים חיוביים יתר על המידה.

השוואה בין גורמים שאינם דומים - 'תסמונת התפוחים והאגסים'. לדוגמא, מגמה או תחזית שאינה לוקחת בחשבון גורמים משתנים או חדשים ששינו את המצב או שישנו אותו, מאז שנאספו נתונים בסיסיים.

לא להתחיל מבסיס משותף. זוהי גירסה אחת של בעיית ה"השוואה בין דומים." השוואות בין מגמות יש לייחס לבסיס משותף, הן מבחינת התקופה והן מבחינת הגורמים אליהם מתייחס המידע.

ממוצעים מטעים. ממוצעים אינם מספרים תמיד את כל הסיפור. הם עלולים להסתיר נתונים קיצוניים וחשובים בביצוע.

טעויות בלתי-מכוונות - טעויות פשוטות בחישוב, בהצגה או בתצפית.

מדידות מחוץ להקשר. כמעט כל מדידה בודדת מושפעת על ידי מדידות אחרות, או בלתי ניתנת להפרדה מהן. לנתונים מבודדים אין משמעות רבה. עליך לדעת אודות יחסים והשפעות סמויות.

ניהול על פי חריגים

ניהול על פי חריגים (ע"ע) היא שיטה המזעיקה את המנהל רק כאשר תשומת לבו נדרשת. ממציא העיקרון הוא אבי הניהול המדעי, פרדריק טיילור. ב1911- הוא כתב בספרו "עקרונות הניהול המדעי": "במסגרת עיקרון החריגות, על המנהל לקבל רק דו"חות מצומצמים, מסוכמים והשוואתיים, לגבי הגורמים הנכללים בניהול. גם סיכומים אלו יבדקו בקפידה על ידי עוזר למנהל לפני שיגיעו למנהל. הוא יצביע על כל החריגות בהשוואה לממוצעים או התקנים מהעבר, בייחוד חריגים טובים במיוחד או גרועים במיוחד. כך מקבל המנהל בתוך מספר דקות, תמונה שלמה של ההתקדמות שהושגה או שלא הושגה. הוא יהיה חופשי לשקול את קווי המדיניות הרחבים יותר וללמוד אודות האופי והתאימות של אנשים חשובים הכפופים לו".

ניהול על פי חריגים משחרר את ה'בוס' להתרכז בדברים החשובים באמת. הכפיף מקבל מרחב פעולה גדול יותר לביצוע עבודתו, בידעו כי אירועים יוצאי דופן ידווחו לדרגים עליונים יותר. ההחלטה מה מהווה יוצא דופן היא תרגיל מועיל לכשעצמו. משמעותה לבחור את האירועים ואמות המידה העיקריים שיראו תוצאות טובות, גרועות או ללא-שינוי ויציינו האם הביצוע מתנהל בהתאם לתכנית, או לא.

ניתן ללמוד את האינדיקטורים או היחסים הנבחרים, כך שניתן להבין ביתר קלות את חשיבות השינויים או המגמות. חשוב יותר, ניתן לנתח ולזכור את גורמי הסטייה האפשריים. בשלב זה, יחלו הבדיקות במהירות בכיוון הנכון ותינקט פעולת תיקון מהירה. כמעט כולנו נתקלנו ב'בוס' או במנהל בעל היכולת הפלאית לעבור על מסה של נתונים ולאתר מייד את הסטייה האחת והחשובה באמת או את הפריט היחיד שאינו נשמע נכון. לעתים זה נראה אינסטינקט טהור, אך מובן שאין זה כך. מנהלים אלו עובדים בשיטת הניהול על פי חריגים, גם אם אינם מכנים אותה בשמה. על סמך נסיונם וכושר הניתוח שלהם הם יודעים מה מהות הביצוע הרגיל. אולם, הם מסוגלים לגלות משהו יוצא דופן ממרחק אלפי צעדים, הם יודעים מהם האינדיקטורים העיקריים והם מחפשים אותם, בכל כוחם. כל אחד יכול לפתח מיומנות כזו. המאמץ לרכוש מיומנות זו בהחלט משתלם.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .