לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

כלל המצב

מרי פרקר פולט, פילוסופית עיסקית מובילה של שנות ה20- וה30-, היתה חלוצה בסיוע להנהלות להבהיר את גישותיהן לפתרון מחלוקות תעשייתיות. "כלל המצב" שלה, בדומה ל"פתרון המשולב" (ע"ע), מנתח היבטים בסיסיים של עימות ומשא-ומתן.

פולט אמרה שרק לעתים נדירות יש עימות פשוט בחיים המציאותיים. תוצאות נובעות מהאינטראקציה בין אנשים, אשר רק לעתים רחוקות מתנהגים בדרכים בלתי-מורכבות. היא השוותה את מצב העימות למשחק טניס בו השחקנים מגיבים לא רק זה לזה, אלא גם לגורמים שהם עצמם מסייעים ביצירתם. פעולה מושפעת לפחות באופן חלקי מהתגובה הקודמת, וכן הלאה.

הזדמנויות ליישום

כלל המצב של פולט מציע למנהלים נקודת מבט חדשה על מחלוקות, כגון:

* אי-הסכמה בין שני מנהלים

* ויכוח בין ספק ללקוח על התנאים, הביצועים, כוונת ההבנה המילולית, וכן הלאה.

* חילוקי דיעות בין הנהלה ועובדים במהלך שיחות על חוזה.

דוגמה

מרי פרקר פולט היתה מעורבת לעומק ביחסי עבודה, ולפיכך כלל המצב שלה תקף במיוחד בעימותים על רקע חוזי. התפיסה שואפת ליצור נקודת מבט קונסטרוקטיבית יותר במחלוקות באופן כללי. שים לב כיצד הכלל עובד בין מנהל בכיר ומנהל הכפוף לו:

המנהל הבכיר טוביה לשם גילה שמנהל המחלקה רפאל עדן אינו עומד ביעדי הייצור. מאמצים להמריץ את עדן לביצועים משופרים בפגישות של פנים אל פנים, נכשלו. לשם מציע לדון בבעית הביצועים ועדן יוצא למלחמה.

"הענינים לא כל כך בסדר בעיקר משום שמחלקת התחזוקה עושה עבודה גרועה והמחסן לא עומד בזמנים של אספקת החומרים..."

לשם שואל, "מה צריך לקרות כדי שהמצב ישתפר?"

"תן לי סמכות לדון עם מחלקת התחזוקה והמחסן בנושא שיתוף פעולה לשיפור השירות." לשם מבין שאולי הוא טעה בשיפוט. הוא יצא מתוך הנחה שהמנהל עצל או שלא אכפת לו. נקודת מבטו של עדן נראית לו הגיונית והוא מרגיש שיש התקדמות.

ההתנגדות של עדן מתרככת. הוא מוסיף, "ועוד דבר..." מתברר ש"הדבר האחר" הוא תחושתו האישית של עדן שאין הערכה למאמציו. לדוגמה, "שמעתי ששמעון קיבל העלאה עקב ביצועים טובים. למעט התקופה האחרונה, המחלקה שלי מבצעת לא פחות טוב משלו."

לשם רואה שיש גורם נוסף לבעיה. כעסו של עדן על מה שלדעתו הוא יחס בלתי-הוגן. עכשיו הוא נמצא בעמדה טובה יותר להבין את המצב ולטפל בו.

איך ליישם

היה מודע לדרך בה תקריות ויחסי-גומלין נוכחיים ובעבר משפיעים על גישות. כמו כן, זכור שינויים אפשריים וכן כאלה שכבר התרחשו. לדוגמה, במשא-ומתן בין עובדים להנהלה, נציג החברה גילה שהצד השני עושה ענין גדול מתאונה שאירעה לאחרונה. הוא קיבל את הצורך לנקוט באמצעי בטיחות ברמה גבוהה, אולם הציע שמאחר ועברה של החברה בנושאי בטיחות היה מצוין, התקרית הנדונה תבודד ולא תיתפס כמייצגת גישה בלתי-אכפתית מצד החברה לנושא הבטיחות. בנקודה זאת הנציג פעל על-פי המלצותיה של פולט להבנה מלאה ככל שניתן של הפעולות והתגובות במשא-ומתן.

הדיון צריך להיות ישיר כדי שאף אחד מהצדדים לא יאלץ להקריב אינטרסים, ערכים או יעדים. בורר יכול לסייע בשמירה על דיון מאוזן. לשם כך יש לעתים צורך בצד שלישי, אבל לא תמיד. יריב הוגן כמו המנהל טוביה לשם, יכול להנחות את השיחה באופן פרודוקטיבי.

הנקודה בה יכול בורר לעזור יותר מכל היא באיתור כוונות ויעדים עם הבהרתם ולהשתמש בהם כדי לקבוע קווים מנחים לדיון. היעדים של כל מרכיב חדש של המצב צריכים להיות כמה שיותר גלויים. התפיסה של מרכיבים חדשים היא זאת שיוצרת את ההבדל בין כשלון והצלחה של התוצאות.

פולט הודתה שפתרונות משביעי-רצון אינם תמיד אפשריים. דיעות קדומות, בורות ומחסומי תקשורת עלולים להפריע. הסוואת רגשות עלולה להפוך גורמים אלה לחומר נפץ או להוביל למצב בו הצדדים קופאים בעמדות עוינות.

איזון בין צדדים הוא מרכיב-מפתח להצלחה. ההתקדמות היא קשה למעט כאשר יש הבנה הדדית. היעד האמיתי של הצדדים חייב להיות ידוע לכל. אם היעדים מנוגדים, צריכה להיות הכרה בכך וניתוח והסכמה כללית כדי להגיע לפתרון קביל.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .