לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

חוק פרקינסון

לפני למעלה משלושים שנה, נורת'קוט פרקינסון, אדם הבקיא במסורת המימשל ועולם העסקים הבריטי, כתב את חוק פרקינסון, ספר המפרט כמה מתצפיותיו השנונות וההומוריסטיות על אנשים במקום עבודתם. רעיונותיו של אדם פיקח זה שעשעו את המנהלים בכל רחבי העולם, ומאז לא הפסקנו לצחוק. הוא נאם לפני קבוצות מנהלים, כיהן כפרופ' אורח באוניברסיטאות וזכה בהרבה תארי כבוד, לרבות דוקטור למשפטים מאוניברסיטת מרילנד שבארה"ב.

הפנינה של חוכמתו מוכרת בשם חוק פרקינסון: "העבודה מתרחבת כדי למלא את הזמן הזמין להשלמתה." לאחר שטבע את האמת אשר גם החכימה וגם הביכה מנהלים רבים, הוא המשיך והרחיב:

גברת קשישה יכולה להקדיש את היום כולו למשלוח גלויה לאחייניתה. היא תקדיש שעה למציאת הגלויה, שעה נוספת לחיפוש אחר המשקפיים, חצי שעה למציאת הכתובת, שעה ורבע בחיבור המכתב, ועשרים דקות על ההחלטה האם לקחת מטריה לדרך לתיבת הדואר. והוא מוסיף:

"המאמץ הכולל שיעסיק אדם עסוק במשך שלוש דקות עשוי להביא אדם אחר למצב של תשישות לאחר יום של ספקות, חרדות ועבודה קשה."

פרקינסון לא הסתפק בהושטת אצבע מאשימה. הוא גם ניתח את גורמי-היסוד של החוק שהמציא. הוא אמר שיש שני גורמים כאלה:

* מנהלים שואפים להגדיל את מספר עובדיהם, לא יריביהם.

* מנהלים יוצרים עבודה זה עבור זה.

הוא מתאר מנהל המרגיש עמוס מדי בעבודה. השאלה האם עומס העבודה הוא גדול באמת או דמיוני אינה חשובה. הסיבה לאנרגיה המתמעטת שלו, מציע פרקינסון, יכולה להיות סימן נורמלי לגיל העמידה. מבלי להתחשב בגורם, יש שלושה פתרונות אפשריים:

* הוא יכול להתפטר.

* הוא יכול לבקש מעמית לעבודה לבצע חלק מהעבודה.

* הוא יכול לבקש משני כפופים לו לסייע לו.

עוד לא היה מקרה בהסטוריה שמנהל במצב כזה לא בחר באפשרות השלישית.

הוא עובר לתיאור הגורם השני: כתוצאה מהוספת עוזרים, "...יש עכשיו שבעה אנשים המבצעים את המלאכה שבוצעה קודם לכן על-ידי אדם אחד." השבעה יוצרים כל כך הרבה עבודה זה עבור זה עד שהם עסוקים לגמרי והאדם המקורי עם עומס העבודה הגדול עובד קשה מתמיד.

הזדמנויות ליישום

חוק פרקינסון יכול להיות שימושי כאשר מגייסים עובדים, מארגנים, מארגנים מחדש או מציבים עובדים למחלקות, סניפים או חברה; או בהכנת לוחות-זמנים ומשימות וקביעת מועדים אחרונים.

דוגמאות

1. המנהלת דורית שפרן מבחינה בתופעה מביכה. על שולחנה מונח דו"ח שהיא ביקשה מהעובד החדש להשלים במועד לישיבה עם לקוח חשוב. חרף הזמן הקצר של חצי יום למשימה הנמשכת בדרך כלל זמן כפול, הדו"ח משביע רצון לגמרי. מדוע, היא תוהה, נחשב הדו"ח הזה למשימה הלוקחת יום שלם?

2. משימה אחרת לעומת מסתורין הזמן: ראש המחלקה משה שטרית מציב שישה             אנשים לספירת המלאי הרבעונית. מספר האנשים הזה גבוה בשניים מהמספר הרגיל, אולם שטרית רוצה שהספירה תסתיים מהר. למרות זאת, העבודה נמשכת שמונה שעות, וזאת למרות שהמלאי קטן ב10- אחוזים מהרבעון הקודם.

איך ליישם

יש מנהלים הטוענים, "חוק פרקינסון הוא גילוי מדעי ותאורטי שאינו ניתן ליישום מעשי בעסקים של ימינו."

אולם, יש מומחים המעריכים את תקפותו של החוק ועומדים על כך שניתן ליישמו בעסקים. להלן כמה צעדים שתוכל לנקוט:

1. קבל את החוק כאחת מעובדות החיים. צוותי עובדים נוטים להתרחב ולא להצטמצם. מנהלים חייבים לפתח מדיניות נוקשה ביחס למספר העובדים והצבת מועדים אחרונים.

2. בדוק מנקודת מבט רחבה. מנהל ציני אחד אומר, "אם אינני מקבל תלונות על עומס עבודה, אני מתחיל לחשוד שתיסמונת פרקינסון התפשטה בקרב העובדים שלי." להלן המירשם של מנהל אחד: "מדי שישה חודשים אני משווה את הכמות הכוללת של עבודה שבוצעה במחלקתי עם היעדים; כמות הסחורות והשירותים שסופקו." (הוא עובד במחלקת הרכש). "ואז אני משווה את שני המרכיבים האלה לתקופות קודמות, ואם נראה לי שאיננו עומדים ביעדים, אני מתחיל לחפש דרכים להגברת הפיקוח."

3. בדוק מנקודת מבט צרה. מנהל אחר מנסה להעריך את העבודה שנעשתה בהשוואה ליעדים על בסיס אישי. "הסוד כאן," הוא אומר, "הוא להיות עקשן. רק למעט עובדים יש הרבה זמן פנוי, אבל זאת לא הנקודה. השאלה האמיתית היא איזה חלק של הזמן."

4. בחן. עבור מנהלים הסבורים שהאיזון בזמני המשימות הופר כתוצאה מרשלנות או שינויים במצב העבודה כמו שיטות חדשות או ציוד חדש, ניתן לערוך בדיקה כדי לחשוף חלוקה בלתי-שווה. בחברות מסוימות, חוזי העבודה עשויים להגביל את חופש הפעולה של המנהל. עובדים עשויים להתנגד למאמצים לשינוי הקצבות הזמן. אולם, הידוק הנהלים, וכן הנהגת נהלים חדשים, הינם חלק מהמאמץ להשגת יעילות בה תלויה ההישרדות.

תודה מר פרקינסון, הצירוף של שנינות וחוכמה סייע להרבה הנהלות לשמור על עבודה יצרנית יותר ועל העסקה משמעותית יותר של עובדים. בטלה היא הפעילות המשעממת והבלתי-מספקת ביותר שיש.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .