לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניהול שינוי

הדבר הקבוע היחיד בארגונים הוא השינוי. וכך אמר א.פ. סלואן (מנהל בכיר בחברת המכוניות האמריקאית, ג'נרל מוטורס): "נסיבות של שוק ומוצר המשתנים כל העת מסוגלים לשבור כל ארגון עיסקי אם ארגון זה אינו מוכן לשינוי." כל ארגון נמצא, במידה זו או אחרת, במצב של שינוי תמידי. כדי להישרד ולשגשג, עסקים חייבים לצמוח. עליהם לחדש, לפתח מוצרים חדשים, להתרחב לשוקים חדשים, להתארגן מחדש, להנהיג טכנולוגיה חדשה ולשנות שיטות והרגלי עבודה. גם אם הדבר לא יתרחש מרצון הוא עלול להיאכף עליהם בעקבות תחרות ושינויים בסביבה העסקית, הפוליטית והחברתית.

מנהל צריך להיות מסוגל להנהיג ולנהל שינוי וכן להשיג מחויבות מצד צוותי העובדים.

השינוי בלתי-נמנע. לפיכך, כיצד עליך להתכונן לקראתו וכיצד תנהלו כאשר יתרחש? כדי לענות על שאלה זו, עליך לדעת משהו על אודותיו:

* תהליך השינוי - הגורמים והכוחות היוצרים שינוי

* השפעת השינוי

* תופעת ההתנגדות לשינוי - מדוע וכיצד מתנגדים אנשים לשינוי

* טכניקות של ניהול שינוי.

תהליך השינוי

שינוי מתרחש בארגון בגלל גורמים פנימיים וחיצוניים. לעתים קרובות, שינויים בסביבה המשפיעים על העסק, הם בלתי-נמנעים. תוכל לנסות ולחזות את גודל השינוי והשפעתו ולהכין תוכניות להתמודדות אתו. אולם חיזוי הוא תמיד בעיה קשה, לדוגמא, טרם נוצר דגם כלכלי כלשהו שמסוגל לחזות באופן מהימן שיעור אינפלציה לתקופה של יותר מ12- חודשים מראש.

מבחינה פנימית, עלולים להתרחש שינויים במוצר או בשירות של החברה, בטכנולוגיה שבה היא משתמשת, בעובדים שהיא מעסיקה, במבנה שלה, ובכלל זה בעלות וארגון.

גורמים פנימיים וחיצוניים פועלים בפעילות גומלין מורכבת. אנשי תכנון בחברות מדברים הרבה על ניתוח איומים והזדמנויות חיצוניים וכן נקודות חוזק ותורפה פנימיות. אולם, בסופו של דבר, הכול הופך לבועת אוויר. אדם נבון צריך לצפות תמיד לבלתי-צפוי.

ארגונים ואנשים הנמצאים בהם היו רוצים להישאר באיזון אך אינם מסוגלים. כוחות הפועלים עליהם באופן סדיר יוצרים חוסר איזון המשבש את הדפוס. הדבר יוצר ביקוש לכוחות ניגודיים שיחזירו את האיזון.

השפעת השינוי

אם השינוי אינו מנוהל כהלכה, הוא עלול לגרום לירידת מוראל, פגיעה במוטיבציה ובמחויבות וליצור תנאי סכסוך בתוך ארגון. שינוי עלול ליצור חוסר יציבות וערפול ולבוא במקום סדר ויכולת ניבוי, בלווית שיבוש הרמוניה והפתעה. יש המקדמים שינוי כאתגר כיוון שהוא מכניס גיוון בחייהם. אולם, מרבית בני האדם מתנגדים לו במידה זו או אחרת. לפיכך, עלינו לבחון מדוע התנגדות זו קיימת לפני שנדון בדרכים לטפל בה.

התנגדות לשינוי

התנגדות לשינוי היא דבר טבעי. היא נובעת מהסיבות הבאות:

העדפת היציבות

בדרך כלל אנשים מחפשים יציבות. התגובה הראשונה של מרבית האנשים המושפעים על ידי השינוי היא לנסות ולהחזיר את האיזון.

הרגל

כשהרגל כבר נקבע הוא גורם לעתים קרובות לנוחיות וסיפוק.

שמרנות

מרבית בני האדם אוהבים להיצמד לצורות התנהגות מקובלות וצפויות; הם מסוגלים לעבוד יחד כיוון שכל אחד יודע מה לצפות מרעהו. אם לתוך הסביבה יכנס דבר מה החורג מהנורמה המקובלת, הוא ישבש את מהלך העניינים.

איום על אינטרסים כלכליים או על יוקרה

זהו כנראה הגורם הבולט ביותר להתנגדות. במאמר שהתפרסם לאחרונה בירחון ניהול אמריקאי הדגיש המחבר נקודה זו:

"כאשר אנו מדברים על התנגדות לשינוי, משתמע מדברינו כי זוהי נטייה התנהגותית בלתי- הגיונית. ההנחה הרווחת היא כי ההנהלה מתנהגת תמיד בצורה הגיונית בשנותה כיוון או יעדים, כדי להשיג מטרות בצורה טובה יותר וכי המבצעים הם סכלים, רגשניים, או בלתי- הגיוניים, אשר אינם מגיבים כיאות. אולם, אם פרט מסוים עומד להיפגע בדרך כלשהי, במישרין או בעקיפין, לאחר ביצוע השינויים המוצעים, כל התנגדות היא הגיונית לחלוטין מבחינת האינטרס שלו. לא תמיד האינטרסים של הארגון עולים בקנה אחד עם אלו של הפרט."

אנשים מתרכזים באינטרסים החשובים ביותר שלהם ולעתים קרובות סבורים כי כל שינוי הוא בהכרח שינוי לרעה. לפניך שתי דוגמאות:

מנכ"ל של חברה בתהליך גידול מהיר החליט כי עקב גודל החברה יש צורך ביצירת מחלקה חדשה לתכנון ופיתוח מוצרים חדשים ושבראשה יעמוד מנהל. שינוי זה אמור היה לבטל את מרבית סמכות קבלת ההחלטות שהיתה למנהלי השיווק, ההנדסה והייצור לגבי מוצרים חדשים. כיוון שמוצרים חדשים היו חשובים מאוד בחברה זו, חלה ירידה תלולה במעמדם של המנהלים הללו, בעקבות שינוי זה. במהלך חודשיים אחרי שהכריז המנכ"ל על הרעיון שלו למנהל מוצרים חדשים, הביאו בפניו המנהלים הנוכחיים כששה או שבעה נימוקים מדוע ההסדר החדש לא יצליח. מחאותיהם הלכו והפכו קולניות יותר, עד שהמנכ"ל גנז את הרעיון.

חברת ייצור אמריקאית גדולה נהגה להעסיק קבוצה גדולה של עובדי כוח אדם בתפקידים של יועצים ו'כמרי ווידוי' לעובדי הייצור שלה. המוראל בקרב היועצים היה גבוה הודות לסיפוק שקיבלו מ'יחסי הסיוע' שקיימו עם העובדים. לאחר מכן הונהגה שיטה חדשה להערכת ביצועים. מדי שישה חודשים נדרשו היועצים לספק לכל מנהל עבודה הערכה בכתב לגבי 'הבגרות הרגשית', של העובד 'פוטנציאל הקידום' שלו וכן הלאה. עובדי כוח אדם ראו מייד כי השיטה החדשה תשנה את יחסם לעובדים מעובד שווה ערך ומסייע ל'בוס' ומעריך. כצפוי, הם התנגדו לשינוי. הם טענו שהשיטה החדשה גרועה יותר לחברה בהשוואה לישנה. הם הפעילו לחץ גדול עד שהשיטה החדשה שונתה לחלוטין.

אי-הבנות

אנשים עלולים לשגות בהבנת השלכות השינוי. לדעתם, המחיר שיהיה עליהם לשלם יעלה על התועלת. מצבים כגון אלו מתרחשים לעתים קרובות בהיעדר אימון בין האדם היוזם את השינוי ובין העובדים. הנה דוגמא:

כאשר מנכ"ל של חברה בינונית הכריז בפני מנהליו כי החברה תיישם סידור עבודה גמיש לכל עובדיה, לא תיאר לעצמו כי ייתקל בהתנגדות. הוא למד על הגישה החדשה בקורס ניהול והחליט להשתמש בה כדי להפוך את תנאי העבודה למעניינים יותר, במיוחד לעובדי המשרדים והמפעל.

זמן קצר לאחר ההכרזה החלו השמועות להסתובב בין עובדי המפעל. איש מביניהם לא ידע באמת מה משמעות שעות עבודה גמישות. רבים מהם לא נתנו אימון במנהל הייצור. לדוגמא, שמועה אחת אמרה כי שעות עבודה גמישות משמען שמרבית העובדים יצטרכו לעבוד כאשר מנהל העבודה יבקש מהם, כולל ערבים וסופי שבוע. האיגוד המקצועי ערך ישיבה מהירה והציג להנהלה תביעה שאין עליה עוררין לדחיית הגישה החדשה. המנכ"ל נדהם והסכים.


תפיסות שונות

התנגדות לשינוי גם מתרחשת כאשר יעדים צפויים, נורמות וערכים של ההנהלה, סותרים את אלו של העובדים. במצב כזה השינוי נתפס כאיום על דפוסי התנהגות ברורים. אם השינוי גם נתפס כאיום על הבטחון, ההכנסה, המעמד, הסמכות או הנסיבות האישיות של הפרט, הוא עלול לעורר חשד, פחד או אפילו עוינות גלויה. תגובות כאלו עלולות להתרחש אם אנשים חשים בדרך כלשהי כי תחול הרעה במצבם, גם אם חששותיהם נטולי בסיס.

אנשים עלולים להעריך את מצבם בצורה שונה בהשוואה למנהליהם או ליוזמי השינוי. הם עלולים לחשוב שמחיר השינוי יעלה על התועלת שבו, לא רק לגבי עצמם אלא גם לגבי החברה. לדוגמא:

נשיא בנק בינוני בארה"ב זועזע עקב ניתוח שערכו אנשיו לגבי הלוואות בתחום הנדל"ן של הבנק. מניתוח מורכב זה התברר כי הבנק עלול בנקל להפסיד עד 10$ מליון וההפסדים האפשריים יעלו מדי חודש ב10%-. בתוך שבוע, התווה הנשיא תוכנית לארגון מחדש של אותו חלק בבנק שניהל אותו תחום. בגלל דאגתו למחיר המנייה של הבנק, הוא בחר שלא לפרסם את דו"ח העובדים וגילה אותו רק למנהל החדש של מחלקת הלוואות הנדל"ן.

עד מהירה נתקל יישום התוכנית בהתנגדות חזקה מצד המעורבים. אחד מאנשי המחלקה ביטא את תחושת הכלל בשאלה: "האם הוא יצא מדעתו? מדוע הוא מתייחס במנותק למחלקה זו מכלל מחלקות הבנק? בגלל פעולותיו כבר הפסדנו שלושה עובדים טובים (שעזבו) והוא קלקל את התוכנית החדשה שכבר יישמנו (המנהל לא ידע עליה) לצמצום הפסדי ההלוואות שלנו."

חשש מפני הבלתי-נודע

לעתים קרובות מתרחש השינוי בתנאי חוסר-וודאות והוא עצמו מסוגל ליצור תחושת חוסר וודאות. חשש מפני הבלתי-נודע עלול להתרחש כאשר המצב גורם לערפול בנקודות הבאות:

יעדים - לאנשים לא ברור מה הם אמורים להשיג.

נתונים - מידע לגבי המצב והשפעותיו האפשריות, לוקה בחסר, לא-ברור או מבולבל.

תפקידים - חוסר בהירות לגבי סמכות ואחריות וכיצד הפרט משתלב במערך החדש.

שיטות - היעדר בהירות לגבי האמצעים הדרושים להשגת המטרות.

קריטריונים - אין אפשרות לשפוט אם השינוי הונהג בהצלחה והושגו יעדי תוכנית השינוי.

מנהלים בכלל ובפרט צריכים לזכור תמיד כי התנגדות לשינוי היא תהליך טבעי. שינוי הוא איום על דפוסי ההתנהגות המוכרים וכן על בטחון בעבודה, מעמד וגמול כספי.


ניהול שינוי

ניהול שינוי הוא אחד האתגרים הגדולים ביותר העומדים בפני המנהל. כאשר כיהן כיו"ר מועצת המנהלים של חב' הענק האמריקאית, איי. טי. אנד טי., הכיר צ'רלס בראון בעובדה זו וניסח זאת כך: "לדעתי אנו מסוגלים לבצע את העבודה הפנימית של השינוי ללא חשש מכישלון, אם נבין מה מצפים מאיתנו. אולם, כאשר אנו מנסים לשנות את עצמנו, כאשר איננו יודעים מה יהיו כללי העתיד, המורכבות של הניסיון לשנות עצמנו החדירה בנו חוסר וודאות היוצר חרדה רבה."

כדי לנהל בהצלחה שינוי, מוטל עליך:

* להבין את המנגנונים הבסיסיים של השינוי

* לפתח את תוכנית השינוי

* לנתח את הכוחות המשפיעים על השינוי

* לנקוט צעדים כדי להתגבר על ההתנגדות לשינוי

* להשיג מחויבות לשינוי

* להאיץ את קצב השינוי

מנגנונים בסיסיים

המנגנונים הבסיסיים של השינוי הם:

1. הסרת הקיפאון - שינוי האיזון היציב הקיים שתומך בהתנהגות ובגישות קיימות. תהליך זה צריך להתחשב באיומים שהשינוי מציג לאנשים והצורך להניע את המעורבים להשיג את מצב האיזון הטבעי על ידי קבלת השינוי.

2. שינוי - פיתוח תגובות חדשות בהתבסס על מידע חדש.

3. הקפאה מחודשת - ייצוב השינוי על ידי הנהגת תגובות חדשות באישיות המעורבים.

שינוי התכנות

תוכנית שינוי צריכה לכלול את התהליכים הבאים:

1. קביעת מטרות והגדרת המצב או התנאים הארגוניים הנחוצים לאחר השינוי.

2. ניתוח המצב הנוכחי בהשוואה ליעדים אלו.

3. הגדרת פעילויות מצב המעבר והמחויבות הנדרשת כדי לעמוד במצב העתידי.

4. פיתוח האסטרטגיות ותוכניות הפעולה לניהול מעבר זה, לאור ניתוח הגורמים המסוגלים להשפיע על הנהגת השינוי.

ניתוח הכוחות המשפיעים על השינוי

אלו הרוצים בשינוי צריכים להיות עקביים בנוגע למטרה, אולם, יתכן שידרשו לגמישות בנוגע לאמצעים. לפיכך הם נדרשים להבין את הכוחות העשויים להתנגד לשינוי וכן את אלו היוצרים צורך בשינוי.

ניתן לעשות זאת על ידי ניתוח הגורמים ה"מסייעים" לשינוי וה"מכשילים" אותו, ולאחר מכן לבדוק את הגורמים המסייעים ולברר כיצד להתגבר על המכשילים.

תהליך זה מכונה לעתים בשם "ניתוח שדה מאולץ" והוא כרוך בנקודות הבאות:

1. ניתוח הכוחות המגבילים או המניעים שישפיעו על המעבר למצב העתידי. כוחות מגבילים אלו יכללו את התגובות של אלו הרואים שינוי כמיותר או מהווה איום.

2. הערכה אלו מהכוחות המניעים או המגבילים הוא קריטי.

3. נקיטת צעדים כדי לחזק את הכוחות המניעים, הקריטיים ולהחליש את הכוחות המגבילים, הקריטיים.

כאשר מנתחים את ההשפעה האפשרית של השינוי בחלק אחד של הארגון, יש להתחשב לא רק בהשפעה הישירה על אנשים בתחום זה, אלא גם לשקול במבט כולל כיצד השינויים המוצעים ישפיעו על הארגון ככלל.

בבצעו ניתוח זה, האדם המיישם את השינוי ושלעתים קרובות מכונה "מבצע השינוי", צריך להבין כי עלולים שלא להבין את הרעיונות החדשים. עליו גם לערוך הסדרים לקראת דיון בתגובות להצעות, כדי להבטיח כי הרעיונות יובנו במלואם. כמו כן יש צורך לנסות ולהבין את התחושות והחששות של אלו המעורבים, כדי שניתן יהיה להקל על דאגות מיותרות וליישב נקודות בלתי-ברורות, עד כמה שניתן.

התגברות על התנגדות לשינוי

לעתים קרובות אנשים נוקטים בגישה מתנגדת או שלילית כלפי השינוי. אולם, מצד שני, באופי האנושי קיים גם רצון לחוויות חדשות. עובדה זו תסייע לך להתגבר על התנגדות לשינוי. אנשים לומדים לקבל שינוי בשלוש דרכים:

ציות - או "עשה זאת כיוון שאני אומר כך". הפרט מקבל את השינוי כיוון שהוא חייב. הוא אינו מאמין בהכרח במה שעליו לעשות.

הזדהות - או "עשה זאת כיוון שאני עושה". הפרט מגדיר את אמונותיו ופעולותיו לפי מהות הזולת ומעשיו. הזדהות כמוה כציות במובן זה שהפרט אינו מסכים עם השינוי כיוון שזה מספק אותו. יחד עם זאת, היא שונה מציות במובן זה שהפרט אכן מאמין ברעיונות שהוא מסכים ובפעולות שהוא נוקט.

סיפוק מעצם העניין - או "עשה זאת זאת כיוון שמן הראוי לעשות זאת". הפרט מסכים לשינוי כיוון שהמצב החדש מספק מעצם מהותו, או כיוון שהוא מתאים למערך השקפותיו. יתכן שהוא מושפע מהאחרים בעיצוב תפיסה זו, אך בסופו של דבר הוא מקבל את השינוי כיוון שהדבר לרוחו ולא לרוחו של אדם אחר.

ההתנגדות לשינוי תפחת אם:

* אלו המושפעים ממנו יחושו כי ביכולתם לקבל את הפרויקט כשלהם ולא כדבר שנאכף עליהם מבחוץ

* ההנהלה תומכת ללא סייג בשינוי

* השינוי עולה בקנה אחד עם ערכים מוצקים

* השינוי נתפס כמצמצם מעמסה קיימת ולא כמשהו המוסיף עליה

* בשינוי יש ניסיון חדש שמעניין את המשתתפים

* המשתתפים חשים כי אין איום על עצמאותם ובטחונם

* המשתתפים ניתחו יחד את הבעיות

* ההסכמה לשינוי התקבלה בהחלטה קבוצתית

* אלו המסנגרים על השינוי מבינים את התחושות והחששות של אלו המושפעים ממנו ונוקטים בצעדים להפיג חששות מיותרים

* הכול מבינים כי רעיונות חדשים עלולים להתפרש בדרך מוטעית ולכן קובעים לדון בתגובות להצעות, כדי להבטיח הבנה מלאה שלהן.

השגת מחויבות כלפי השינוי

"אנשים תומכים במה שהם מסייעים ליצור". המחויבות כלפי השינוי תהיה חזקה יותר אם אלו המושפעים ממנו יוכלו להשתתף באופן מלא ככל שניתן, בתכנון השינוי וביישומו. המטרה היא להביאם למצב שבו השינוי הוא משהו "שלהם" והם שמחים לחיות אתו.

השגת מחויבות בהנהגת השינוי תהיה אפקטיבית ותביא להשגת מחויבות רק אם ההנהלה תהיה מוכנה להקשיב ולשנות את תוכניותיה אם יתברר שאינן ברות-ביצוע או אם יתברר כי ניתן לשנות כדי שיהיו מקובלות יותר על האחרים. זאת, מבלי לפגוע בהשגת יעדי תוכנית השינוי.

האצת קצב השינוי

השלבים שתוארו לעיל לצורך השגת מחויבות לשינוי הם חלק בלתי נפרד מתוכנית לניהול שינוי. אם יבוצעו כהלכה, הצעדים הבאים שידרשו להאיץ את קצב השינוי הם כדלקמן:

1. להסכים על יעדים מוצקים, דהיינו "סדר יום לשינוי".

2. לקבוע קריטריונים להצלחה ולהגדיר שיטות למדידת ביצוע והתקדמות לקראת השגת היעדים, לטווח קצר וארוך כאחד. על פי ניסוח של מומחה ניהול אמריקאי ידוע, לספק "סביבה תומכת שבה ההכרה בהישג נכון לעכשיו תחזק את הביטחון לבצע עוד."

4. להפגין מנהיגות בעלת חזון שתעודד אנשים להיות נועזים וחדשנים ולרתום רעיונות וכישורי העובדים, בחיפוש אחר דרכים טובות יותר לבצע דברים.

5. להבטיח שיתוף פעולה מלא ושותפות של כל המשאבים בעסק.

6. ליצור גישה נרחבת בין כל העובדים המעודדת מחויבות לחדשנות ולשינוי, באמצעות:

* ניהול תדרוך אישי לגבי השינויים המוצעים, דרך כל רמות הארגון, כך שכל עובד יקבל תדרוך. הדבר עדיף על פרסום פיסות נייר שעלולים רק לגרום לתגובה בנוסח: 'נו אז מה';

* ניהול סדנאות עבודה שבהן מתאספות קבוצות כדי לדון בשינויים המוצעים, לנתחם ולפרשם. יש להקים קבוצות עבודה אלו כהזדמנויות לעובדים להיות מעורבים בתכנון השינוי וכן ביישומו;

* הנהגת תוכניות חינוך והכשרה, שבהן יש שפע זמן להעביר את המסרים השונים ולדון באופן ממצה במשמעותם ויישומם.

מקרים לדוגמא

חברה אנגלית בתחום ההוצאה לאור

במחלקת שירות ללקוח פעלה יחידה שמנתה ארבעים עובדים בקירוב - רובם נשים - שעסקו בתכתובת. חלק נכבד מהמכתבים היו תלונות לקוחות לגבי דרך הטיפול בחשבונותיהם.

למרבה הצער, לא היתה גישה מיידית לנתונים שנדרשו כדי להשיב על מכתבים אלו. חלקם נשמרו במחשב ואחרים בתיקי הלקוח הבודד, שם פוצלו לעתים קרובות בין מיקומים או מוצרים שונים. כתוצאה מכך, נוצרו עיכובים במענה על מכתבים. כיוון שלא ניתן היה להגיע בקלות לתמונה המלאה, היו מכתבי תשובה שלא ענו בפירוט מספק על התלונה ורק יצרו קובלנות נוספות.

הפקידות במחלקה השתמשו בשיטה זו במשך שנים והתרגלו אליה. תחלופת העובדים היתה נמוכה מאוד (פחות מעשרה אחוזים בשנה) ולא הופעל על העובדים כל לחץ לשינוי.

אולם, ההנהלה מצידה ביקשה לשפר את הדיוק בתשובות ואת מהירות הכנתן. ניתן היה לפתח מערכת חדשה, הקשורה למחשב, שתשיג שתי מטרות אלו וגם תחסוך בכוח אדם. העבודה בשיטה החדשה אמורה היתה להיות קלה יותר ואף להביא לסיפוק גדול יותר בעבודה, בגלל נוחיות הטיפול בלקוח הבודד, באופן מקיף ומהיר, מבלי להותיר קצוות פתוחים.

לפיכך, הוכנה תוכנית מתוכננת בקפידה, לניהול השינוי. נערכו פגישות מקדימות ובלתי- רשמיות עם קבוצות עובדים קטנות, כדי לברר את הרגשתם לגבי השיטה הקיימת וכיצד ירצו לשפרה. נאמר לעובדים כי ניתן לעשות זאת במספר דרכים, אך לא תיקבע תוכנית כלשהי, לפני שיתחשבו ברעיונות העובדים.

כאשר הרעיונות ההתחלתיים של הניהול הוצגו בפני העובדים, הודגשו היתרונות לעובד הבודד - פחות 'טרטורים', העובד לא יצטרך לשוטט במסדרונות הבניין כדי להשיג מידע, וסיפוק בעבודה בעקבות קבלת אחריות רבה יותר. לא ניסו ל'שחד' את העובדים עם תוספת שכר וכן לא הוסתרה העובדה כי יתכנו קיצוצים בכוח אדם. אולם, הודגש כי עודפים כלשהם בכוח אדם יספגו במיסגרת התחלופה הטבעית של עובדים במחלקה. לעובדים גם נאמר כי התוכנית תיבדק באופן יסודי באמצעות קבוצת מתנדבים, אתם יתייעצו כל העת בנוגע לעבודתם. כמו כן יפורסמו דו"חות התקדמות באופן קבוע ויחולקו לעובדי המחלקות.

העובדים הסכימו להצעה כיוון שנוכחו לדעת כי היא תביא תועלת לחברה והם עצמם לא יפסידו ממנה, ואולי אף ייהנו במספר מובנים. נערך מבדק, ההתייעצות התקיימה כמתוכנן והתוכנית במלואה יושמה במועד וללא תקלות.

החברה הבריטית ICI

ג'ון הרווי ג'ונס מונה ליו"ר החברה הבריטית ICI בשנת 1982. זה היה עסק ענק אשר לא הצליח "למצות את עצמו". רווחי החברה בשנת 1981 הגיעו ל325- מליון ליש"ט. כאשר פרש ב1987- הוא הותיר מאחוריו עסק משגשג, עם רווח של 1 מיליארד ליש"ט, עם ארגון פחות היררכי, פחות בירוקרטי ומסוגל להגיב במהירות לשינוי.

כיצד השיג מהפך זה? את שיטותיו ניתן לסכם כדלקמן:

* על הארגון להיות מסוגל לחדש עצמו בהתמדה

* קל יותר לנהל יחידות קטנות מאשר גדולות

* הפרט חשוב.


סילוק החשש מהשינוי

השינוי פעפע בICI- כאפקט של מפל. חבר המנהלים קבע את הקצב וכל האחרים קיבלו על עצמם את המשימה. המטרה היתה לגרום לכל עובד לראות את מקומו ביחס ליתר החברה וממצב זה, לגבש רעיון לגבי חלקו בשינויים המתרחשים. זו היתה השיטה לסלק את החשש מהשינוי. החשש הוא המעצור הגדול ביותר המונע מאנשים להסכים לרעיונות חדשים. הרווי ג'ונס קבע כי "תחילה צריכים האנשים להחליט כי הם רוצים להשתנות, לאחר מכן יש לעודדם לא לחשוש מהשינוי. לבסוף, עליהם לראות להיכן השינוי מוביל אותם."

ארגון

הארגון צריך להסתגל כל הזמן. כל הארגונים הגדולים נוטים לריכוזיות זוחלת ובירוקרטיה כבדה. הדבר מונע חדשנות ושינוי. הרווי גו'נס פתר בעיה זו על ידי הרפיית שליטת המרכז. כך העניק לאנשים 'מרחב צמיחה'. הוא החזיר את סמכות קבלת ההחלטות לידי האנשים שהיו מסוגלים לקבל החלטות. וכך אמר: "כיצד אוכל לדעת, לכל הרוחות, אם הברנש בהודו צריך לשנות את המוצר שלו, או האם מישהו באוסטרליה צריך לשנות את הטכנולוגיה שלו? אנשים אינם אוהבים ריכוזיות כיוון שהיא משתמשת בהם כבמכונות."

שליטה

יחד עם זאת, משמעות הביזור לא היתה היעדר שליטה. "אנו שחררנו עסקים כדי שיצמדו ליעדיהם, אולם אמצעי השליטה הפכו לנוקשים יותר. אנו מנהלים על פי פרמטרים מעטים בלבד, אולם, הם אכזריים למדי."

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .