לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

גורם אי הוודאות

אחד הצעדים הראשונים בחלק מהנהלים הניהוליים הוא "השגת העובדות." קבלת החלטות, תיכנון וחקירות מסוגים שונים מחייבים שלב זה. אולם, לעתים קרובות אי-אפשר להשיג את כל העובדות. החקירה האינטנסיבית ביותר עשויה להיכשל משום שמסמכים חסרים, עדים אינם זמינים, או התנאים העתידיים אינם ניתנים לחיזוי. איך ממשיכים מנקודה זאת? "קח סיכון מחושב", היא תשובה אפשרית אחת. אבל איך מחשבים את הסיכון?

הזדמנויות ליישום

כל מנהל חייב לקבל החלטות ולנקוט בפעולות חרף המידע הבלתי-מושלם. פער מידע גדול עשוי לחסום פעולה, אולם למרות שאתה מבין שחוסר ידע מגדיל את הסיכוי לכשלון, לפעמים אתה פשוט חייב להמשיך. פעולה בתנאי אי-וודאות היא לעתים קרובות בלתי-נמנעת, אולם הבנת האפשרויות יכולה לסייע לך לבחור את האפשרות הטובה יותר.

דוגמה

גידי כרם וקבוצתו פיתחו מוצר חדש שייצורו עומד להתחיל באביב. אחד מחברי הצוות מספר לגידי שהוא שמע שהמתחרה עובד בכיוון דומה.

"אולי כדאי שנדחה את הייצור," מציע מישהו, "עד שנראה איך הם מצליחים. כרם אומר לבסוף, "אנחנו צריכים להמר. בואו נבחן את כל הפרויקט, נלטש אותו עד כמה שניתן, ונפרוץ לשוק לפי התיכנון." זה נשמע כמו החלטה הניתנת להגנה, אבל הסיכון ניתן לצמצום. לדוגמה, ניתן לצמצם גורמים שליליים. כרם יכול לחזק את קשריו עם נקודות מכירה ולשפר את השירות והתקשורת כך שכל קושי שיתעורר במכירה יטופל בשלב מוקדם, וכו'.

איך ליישם

טיפול באי-וודאות הוא חלק מעבודתו של כל מנהל. הבנת התהליך מגדילה את הסיכויים החיוביים. להלן כמה נקודות-מפתח:

1. קבל את אי-הוודאות. את זה משיגים על-ידי:

* מודעות לאי-הוודאות.

* הבנה שאין ברירה אלא לפעול.

2. הפוך את הסיכויים לטובתך. לדוגמה, אתה יכול אולי לשפר את מעמדך על-ידי חיזוק הגורמים הידועים:

* השג עצה ממומחה. אנשים בעלי נסיון רלוונטי יכולים לסייע לך בתיכנון מחודש של אסטרטגיות.

* משאבי אנוש. ניתן להכשיר את האנשים המעורבים ביישום הפעולה לרמה גבוהה יותר, או להוסיף לצוות אנשים בעלי כישורים טובים יותר.

* ציוד ומתקנים. אפשר להגביר את כוחם של גורמים פיזיים; ציוד, מתקנים וכן הלאה.

* תיזמון. שיקול מחדש של גורם זה לבדו עשוי לעזור לך להכות בעוד הברזל חם במקום להניח לו להתקרר.

3. הייה מודע למה שאינך יודע. לפעמים אנשים אומרים, "אני לוקח סיכון מחושב," ומתכוונים שהם חישבו את עוצמת מעמדם. אולם את הסיכון אפשר לשקול רק כאשר לוקחים בחשבון את הגורמים השליליים והחיוביים כאחד.

"איננו יכולים להתעכב עוד, אנו נתחיל את הפרויקט במבנה זמני," מחליט המנהל. גורמים שליליים אחרים כמו תיזמון גרוע, אנשים ללא הכשרה מספקת, או תחרות קשה עשויים להוות איום. מנהלים בעלי זיקה לשרטוט יכולים לנצל את הכשרון המיוחד הזה ולפרט את היתרונות והחסרונות כדי לראות היכן הם עומדים.

4. ערוך בחינה מיקדמית (ע"ע). בנוסף לבדיקת מרכיבי הפרויקט, אפשר לעשות הרצה נסיונית. לדוגמה, מנהל מחליט לאמץ סוג אריזה חדש. הוא מבצע מחקר שוק וקובע רמת הצלחה גבוהה כדי להצדיק את המשך הפרויקט. אם מושגת רק רמת הצלחה בינונית, כל הפרויקט מתבטל.

גם מבחן מפוצל עשוי לצמצם את אי-הוודאות. שתי הצגות שונות מוצעות למכירת שירות חדש. המציעים מקדמים את טענותיהם בקולניות. מנהל אומר, "בואו נשתמש בשיטות הכשרה א' ו- ב' עם עשרה אנשי מכירות בכל קבוצה. השוואת התוצאות תעזור לנו להחליט על הגישה המשולבת הטובה ביותר."

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .