לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

טווח השליטה

אחת השאלות אשר העסיקו את חוקרי הניהול היתה: כמה פעילויות ו/או אנשים צריכים להיות בשליטתו של מנהל בארגון? יש שפע של דוגמאות המתארות מנהלים הפועלים ברמות תפוקה טובות עם צוותים מאוישים היטב, ושל כאלה המגיעים לאפיסת כוחות או למגבלות כוחם כתוצאה מעומס יתר, ועוד אחרים אשר פעילויות הפיקוד שלהם אינן מספיקות כדי למלא את זמנם באופן פרודוקטיבי.

כללים התפתחו. מומחה הניהול לסטר ביטל מאוניברסיטת ג'יימס מדיסון שבארה"ב מזכיר לנו מה היינו פעם: אף מנהל לא היה יכול לשלוט ביותר משש פעילויות נפרדות. ככל שהפעילויות דרשו מומחיות והיו מורכבות יותר, כך גדל טווח השליטה. לפעמים טווח זה מוגדר במספר האנשים ולאו דוקא במספר הפעילויות. לדוגמה, אין זה יוצא דופן שראש מחלקה ממונה על שלושים איש, כל עוד הם מטפלים רק בכמה פעילויות פשוטות וקשורות זו לזו. מנהל בדרג בינוני עשוי לפקח על שש מחלקות באמצעות פיקוח על מנהלי המחלקות.

הזדמנויות ליישום

לעתים קרובות, הכללים המקוריים של טווח השליטה אינם מתאימים לניהול בן זמננו. לדוגמה, כלל המקסימום, דהיינו, לא יותר משש פעילויות בשליטתו של המנהל, אינו נשמר עוד. איכות הפעילויות היא לפעמים חשובה יותר מכמותן.

עם זאת, מומלץ למנהלים לבחון את מירווח השליטה שלהם ושל המנהלים הכפופים להם. הן הגורמים הכמותיים והן הגורמים האיכותיים רלוונטיים. הקביעה שמנהל נמצא בעומס יתר או בתת-עומס יכולה להוות את ההתחלה לשיפור משמעותי בביצועים.

דוגמה

תקופת צמיחה פתאומית של החברה מוצאת את יוסי ירושלמי כשהוא מנהל ארבע מחלקות מאחר והוא מכיר את פעולותיהן. הוא מקבל את העומס הנוסף ברצון ורואה בו מעין קידום, ועושה מאמצים הרואיים לבצע את העבודה. אולם העומס הנוסף, כמו הקש ששבר את גב הגמל, "גומר" אותו בסופו של דבר. מבלי לשים לב, הוא מגיע לנקודה בה טווח השליטה שלו עולה על כוחותיו.

"נראה לי," אומר הבוס שלו שהבחין בביצועים המתדרדרים, "שיוסי אינו מסוגל לכך." זוהי אבחנה בלתי-הוגנת. האשמה היא בבוס שיצר תחום אחריות גדול מדי בשביל יוסי.

איך ליישם

טווח השליטה הוא גורם בעבודתו של כל מנהל. לעתים קרובות הוא צירוף של הכוונת צוות מקצועי ואחד או שני מנהלים כפופים. מומלץ לבצע הערכה מזמן לזמן. שקול את הקווים המנחים הבאים:

1. שים לב לתת-עומס. אחריות בלתי-מספקת יכולה להיות הרסנית בדיוק כמו אחריות גדולה מדי. מנהלים שטווח השליטה שלהם קטן שלא לצורך עשויים למצוא מפלט בעבודות יזומות שיעסיקו אותם ולגרום נזק למערכת המוטיבציה שלהם ולבזבז את ההטבות האפשריות שהיו מושגות לו היה להם אתגר והם היו מנצלים את כישוריהם. לאלה המנדנדים לבוס על קבלת אחריות נוספת יש כוונות טובות, כל עוד הם אינם מגזימים ביכולתם.

2. הערך את הטווח שלך. פרט את תחומי האחריות שלך, האנשים והמחלקות המדווחים לך ומטלות אחרות.

3. התחל בתיכנון. כדי לקדם את הקריירה שלך וכן את יעילות מחלקתך, נתח את הטווח הנוכחי שלך כדי לראות האם שינוי בטווח, לא רק בכמות אלא גם באיכות, יסייע לך. לדוגמה, שקול החלפת פעילות רלוונטית יותר לתחום האחריות שלך עם מנהל אחר שיפיק גם הוא תועלת מקבלת תחום פעילות מקביל ממך.

בדרך כלל, טווח השליטה הוא דבר גמיש. שים לב להזדמנויות לעריכת שינויים מוצדקים שישקפו שינויים בצרכיך ובצרכי הארגון.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .