לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

תקצוב

הצורך בתקציבים

בפרפראזה על שם סיפרו הידוע של דייל קרנגי ניתן לומר כי באמצעות תקציבים אי אפשר לרכוש ידידים, אך ניתן להשפיע על אנשים. יצירת תקציבים כרוכה במכאובים רבים וקשה לנהלם. אולם, בעזרת תקציבים מתרגמים מדיניות למונחים כספיים. בין אם הדבר לרוחנו ובין אם לאו, זו הדרך שבה יש לבטא תוכניות ולבסוף, לבקר ביצועים.

תקציבים דרושים משלוש סיבות:

* כדי להראות את ההשלכות הכספיות של תוכניות

* כדי להגדיר את המשאבים הדרושים להשגת התוכניות

* כדי לספק אמצעי למדידת תוצאות בהשוואה לתוכניות, מעקב אחריהן ובקרה שלהן.

מגבלות תקציבים

הבעיות העיקריות בתקצוב הן:

* נוהל תקציב בסיסי, בלתי מתאים; קווים מנחים שאינם מדויקים, נתוני רקע בלתי- מספקים, אירועים מסורבלים, היעדר ייעוץ טכני וסיוע למנהלים, קיצוצים שרירותיים המבוצעים על ידי ההנהלה הבכירה.

* גישה בלתי מיומנת או צינית מצד מנהלים לתקצוב, הנובעת מנהלים בסיסיים בלתי מתאימים, היעדר הנחיות, הכשרה או עידוד או תחושה כי התקציבים אינם אלא כלי נשק המופנים כלפי המנהלים, במקום כלים שנועדו לשרתם.

* היעדר תחזיות מדויקות לגבי רמות פעילות עתידיות.

* קשיים בתיקון התקציב בתגובה לנסיבות משתנות.

* החולשה הבסיסית של ביסוס תקציבים על הוצאה בעבר תוך נטייה להוסיף כלפי מעלה, במקום להעמיד את כל התקציב לבחינה ביקורתית.

* חולשות בנוהלי דיווח או בקרה המונעות שימוש בתקציב כדי לעקוב אחר ביצועים.

הכנת תקציבים

ניתן לצמצם, או אפילו לסלק, את מרבית הבעיות הנוגעות להכנת התקציב, שהוזכרו לעיל, אם נוקטים בצעדים הבאים:

1. להכין ראשי פרקים לתקציב בהם תיקבע המדיניות שלפיה תפעל ודרך הפעולה תוגדר בצורה כללית. ניתן להגדיר ראשי פרקים אלו כיעדים לצורך ייצור מכירות או רמות פעילות וכתמצית התוכניות העיקריות בתחום השיווק והייצור. בנוסף, יש לציין את ההנחות עליהן מבוסס התקצוב. אלו יכללו שיעורי אינפלציה ועליות בעלויות ובמחירים.

2. להבטיח כי אלו האחראים להכנת תקציבים יקבלו ייעוץ ועידוד מרואי החשבון של ההנהלה. מומחים אלו תפקידם לסייע, לא לעקוץ או לאיים.

3. לגרום לאנשים לחשוב בצורה מעמיקה על תקציביהם. אין להסתפק בכך שיעדכנו את נתוני השנה שעברה. כל אימת שיש צורך לבחור בסכום הכסף שיוצא, יש לבקש מהם לחזור לעקרונות הראשונים ולנמק את מעשיהם.

4. אל תקבל עלייה או ירידה ניכרת בהשוואה לתקציב שנה שעברה, ללא הסבר.

5. בדוק כדי להבטיח כי התקציבים המוגשים לך הם ריאליים ואינם כוללים גורם של רשלנות.

6. אל תקצץ בתקציבים בצורה שרירותית. הבא נימוקים. אם לא, תקבל 'גורמי רשלנות' או גישה לא-אכפתית.

7. יש לעדכן או ל'הגמיש' תקציבים בצורה סדירה, בייחוד כאשר רמות הפעילות והעלויות כפופות לתנודות גדולות.

תקצוב על בסיס אפס

הגישה המסורתית לתקצוב נוטה להנציח מחויבויות משנים עברו. לדוגמא, רמות הוצאה קודמות משמשות כבסיס לחיזוי עליות או ירידות. רק חלק מהתקציב עובר ניתוח והמנהלים מתמקדים בהנמקת העליות, במקום לקרוא תגר על הצורך בפונקציה או פעילות מסוימת, בצורתה הנוכחית.

בתקצוב על בסיס אפס (ע"ע) או על בסיס קדימות, נדרשים המנהלים להעריך מחדש בצורה שיטתית את כל פעילויותיהם ותוכניותיהם, כדי לקבוע את הקדימות היחסית שלהם ולהחליט אם יש לבטל פריט או לממנו, בשיעור מצומצם יותר, דומה או גבוה יותר. על רמות מימון מתאימות יוחלט על פי קדימויות שתקבע ההנהלה הבכירה ולפי הזמינות הכללית של הכספים.

כל פעילות מחולקת ליחידות החלטה מוגדרות וכל יחידה עוברת ניתוח כדי לקבוע:

* את יעדיך

* הפעילויות המבוצעות

* העלויות הנוכחיות של פעילויות אלו

* היתרונות הנובעים מכל פעילות

* התקנים הנוכחיים ואמצעים אחרים הקיימים למדידת ביצועים

* דרכים חלופיות להשגת יעדים

* קדימויות בין יעדים

* היתרונות והחסרונות שביצירת רמות הוצאה שונות.

זו רשימה ממצה למדי. היקף הפירוט הרצוי לך תלוי בחשיבות שאתה מייחס לבחינה מדוקדקת של ההוצאה. תקצוב על בסיס אפס אינו תרופה לכל. לעתים קרובות גישה זו נכשלת כיוון שחברות הנהיגו נהלים מפורטים יתר על המידה ששקעו בים של ניירת, כמעט מבלי להשאיר עקבות. אולם הגישה נכונה: בקרת עלות עוסקת בקריאת תגר על הוצאות מוצעות והנמקתן, וכן במעקב אחרי ההוצאות בפועל. אין תועלת בשיטת הבקרה המפורטת ביותר, אם הבסיס שלה אינו הגיוני. מנהלים צריכים להשתמש בטכניקות של תקצוב על בסיס אפס כדי לפתח גישה של בדיקת כל פעולותיהם, הקניית קדימויות לפעילויות אלו ובקרה של פעילויות אלו. אין להשתמש בטכניקות בדרך מאיימת. יש לשים דגש בערכן של טכניקות אלו לצורך קביעה נכונה של קדימויות וכדי להבטיח בחינה מדוקדקת של עלויות ויתרונות, לתועלת כל המעורבים בעניין.

תקציבים גמישים

אם ניתן, במידה סבירה של דיוק, לקשר בין שינויים בהכנסה ובעלויות ובין רמות פעילות, כדאי להשתמש בתקציבים גמישים. התקציבים 'מוגשמים' על ידי חישוב מחדש של הכנסה ועלויות המשתנים בהתאם לרמות פעילות, תוך התייחסות לרמות הפעילות בפועל. כך מתקבלת הרמה ה'צפויה' של הכנסה ועלות. ההבדל בין רמות מקוריות ורמות צפויות מכונה 'סטיית פעילות'. ההבדל בין הרמות הצפויות ובין הרמות בפועל מכונה 'סטייה נשלטת'. אם ברצונך לקבל תמונה ריאלית של ביצועי העלויות, עליך להתמקד בנתון אחרון זה.

אם אי אפשר להפעיל מערכת מלאה של בקרת תקציב גמיש בגלל קושי לקשר בצורה מדויקת בין עלויות לרמות פעילות, עליך לשקול הנהגת מערכת עדכון. משמעות הדבר היא כי מדי תקופה מסוימת במהלך השנה, מעדכנים את התקציב כדי לעמוד בתנאים המשתנים. לעתים מכנים שיטה זו בשם תקציב "מתגלגל". הוא אינו אפקטיבי כמו תקציב גמיש במלוא מובן המלה, אך קל יותר להפעילו.

בקרה תקציבית

קשה להגיע לנוהל יעיל של בקרת תקציב והדבר מצריך עבודה מצידך. הקושי הוא לשמור על המתכונת כאמצעי מועיל, לאחר שכבר גובשה. התנופה לכך יכולה להגיע רק מהצמרת. חובה על המנהל הבכיר לעמוד על גישה נמרצת לבניית תקציבים ונוהל דיווח בו יעשה שימוש כדי לגרום לדברים להתרחש בדרך שבה הוא רוצה שיתרחשו. עליו להבטיח שכל מי שמעורב ידע מה מצפים ממנו ויהיה אחראי לכל כישלון בביצוע.

 

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .