לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

שיפור הרווחיות

לכשעצמו, רווח כפי שהוא מופיע בספרים, אינו בהכרח אמת מידה מדויקת של הצלחה בעסקים. נתוני רווח  בדוח הרווח וההפסד עשויים להיות "מושפעים" מגורמים אחרים לחלוטין מאשר ביצועי המסחר של החברה. גורמים אלו כוללים את השאלה כיצד מתייחסים למחקר ופיתוח בחשבונות, כיצד מעריכים מניות ועבודות בביצוע וכיצד מטפלים בתזרים הכספים הנובע מהשקעות ומימוש השקעות.

מנהלו של קונצרן אמריקאי גדול אמר פעם: "כל מה שעליך לעשות בעסקים הוא לייצר חומר מסוים ולמכרו למישהו אחר, במחיר גבוה יותר מכפי שאתה שילמת עבורו." נשיא חברת הפלדה האמריקאית "בית לחם סטיל" הכריז: "איננו נמצאים בעסקים כדי לייצר פלדה, כדי לבנות ספינות או להקים בניינים. אנחנו נמצאים בעסקים כדי לעשות כסף."

מובן כי שתי הצהרות אלו לוקות בפשטנות יתר. אולם, הן לפחות מדגישות את חשיבות תזרים הכספים. שיפור הרווחים משמעו הגדלת תזרים הכספים הנכנסים לעסק וצמצום תזרים הכספים היוצאים ממנו. אין מדובר במיקסום של ערך מופשט ושמו "רווח" שהוא דבר הנתון להשפעות חיצוניות רבות. אולי כדאי שנחשוב עליו כעל שיפור ביצועים, הנמדד במושגים כספיים, ולאו דווקא שיפור הרווח. אולם, מרבית בני האדם מכנים זאת שיפור רווחים. אנו נשתמש במונח זה, בלווית ההסתייגויות שפורטו לעיל.

 

 

גורמים המשפיעים על שיפור רווחים

שלושת הגורמים העיקריים המשפיעים על רווחיות הארגון העיסקי הם: מכירות, עלויות ואפקטיביות.

מכירות

מיקסום הכנסות ממכירות תלוי תחילה בשיווק טוב. ישנן שתי גישות לשיווק. האחת היא הערכת השוק מבחינת כושר הקנייה הנוכחי והפוטנציאלי של הלקוחות. משמעות הדבר היא ניתוח צרכים קיימים ודפוסי קנייה, יחד עם צרכים עתידיים אפשריים. הגישה השנייה היא הערכת מרחב הפעולה ליצירת צרכים שאינם קיימים כעת, על ידי פיתוח מוצרים או שירותים חדשים והצעתם.

חברה יכולה למקסם את חדירתה לשוק, באמצעות פנייה לפיתוח שוקים (שוקים חדשים למוצרים קיימים), פיתוח מוצר (מוצרים משופרים או חדשים עבור שוקים קיימים) וגיוון (מוצרים חדשים עבור שוקים חדשים).

שיווק טוב מבטיח כי החברה ומוצריה יוצגו בפני הלקוחות על ידי פרסום, טכניקות מסחר ויחסי ציבור, כך שהמכירות יקודמו על הצד הטוב ביותר.

לסיכום, שיווק טוב מבטיח שהמחירים יתאימו למה שניתן לשכנע לקוחות לרכוש, במטרה למקסם את התרומה לרווחים ולתקורה ישירה. מקסום רווחים משמעו להשיג את האיזון הנכון בין רווח שולי גבוה ובין היקף מכירות גדול.

מכירות תלויות בשיווק טוב, אך אינן נובעות ממנו בהכרח. אנשי מכירות מיומנים היטב, בעלי הנעה והנמצאים תחת ביקורת טובה, הם מרכיב חיוני.

המרכיב הסופי שלעתים קרובות מתעלמים ממנו, הוא ההפצה. שיווק אפקטיבי ומכירות ירדו לטמיון אם עיבוד ההזמנה נעשה בדרך בלתי יעילה, אם סבב ההזמנות של לקוחות "לוקח יותר מדי זמן," אם משתמשים באפיקי הפצה שאינם מתאימים מבחינת, מהירות, מהימנות ועלות, או אם בעיות וקובלנות מצד הלקוח אינן מטופלות כיאות.

עלויות

אחד הדברים החכמים שאמר פיטר דרוקר הוא: "עלות, ככלות הכול, אינה קיימת בפני עצמה. היא תמיד נוצרת - או זו לפחות הכוונה - למען התוצאה. לפיכך רמת העלות המוחלטת איננה הדבר החשוב, אלא השיעורים שבין מאמצים ותוצאותיהם."

לכן, הגישה לצמצום עלויות צריכה להיות הבחנה בין אותן עלויות שמייצרות תוצאות ובין אלו שאינן עושות זאת. מתקפות על עלויות, ללא אבחנה, לדוגמא, קיצוץ של 10% - פוגעות בפריון. טוב יותר לבטל לחלוטין פריט מסוים, על בסיס סלקטיבי, מאשר לנסות ולבצע סידרה של קיצוצים בעלויות שוליות. כפי שדרוקר אומר: "אין טעם לנסות ולבצע בזול, דבר שלא צריך כלל להיעשות."

אפקטיביות

המטרה צריכה להיות אפקטיביות ולאו דווקא יעילות: לעשות את הדברים הנכונים במקום לעשות דברים בצורה נכונה ותו לא.

אפקטיביות צריכה להיות המטרה בתחומים הבאים:

פריון - להשיג יותר עבור פחות, בין אם עובדים (תפוקה לנפש), הון (תשואה על השקעה) או ציוד (תפוקה ליחידה)

כספים - הידוק מדיניות אשראי, מתקפה על חובות אבודים, בקרה על כמויות והנחות, אופטימיזציה של אחזקות מזומנים, תוך השגת מקסימום ריבית על עודף מזומנים וצמצום תשלומי ריבית על משיכת יתר בבנק, למינימום.

מלאי - שמירה על מינימום כספים הקשורים להון תפעולי, בד בבד עם הצורך לספק את דרישות הלקוח.

רכש - ניצול מקום האחסון של הספק ע"י הזמנת כמויות בפרקי זמן מוגדרים, להשיג את כל הצעות המחיר המתחרות לגבי כל החוזים החדשים או המחודשים, עמידה בפני הפיתוי להזמין כמות יתר, לנסח בבירור מדיניות ולקבוע את שיעורי ההנחות.

הגישה לשיפור רווחים

שיפור רווחים צריך להיות תהליך מתמשך. אין לזנוח נושא זה עד אשר משבר יאלץ אותך לחשוב עליו. פתח בניתוח של מצבך הנוכחי. היעזר ברשימת הבדיקה שבהמשך. בחן את כל תחום המוצר עבור כל שוק והערך את פוטנציאל הרווחיות של כל המוצרים והשוקים שלהם. נסה לאתר את המוצרים ש"כוכבם דועך" ואת אלו הנמצאים בקו עלייה. לגבי מוצרים או שוקים דועכים, עליך לשקול האם יש טעם לנקוט פעולה מתקנת או "ניתוח." לגבי מוצרים או שוקים עולים, נסה לברר לעצמך כיצד להבטיח את התקדמותם ואולי אף להאיץ תהליך זה.

השתמש בכלל 20/80 (ע"ע עקרון פארטו). על פי כלל זה 20 אחוז ממוצריך/שוקיך יוצרים 80 מרווחיך. התמקד במיקסום האפקטיביות של אותם 20 אחוז בהם ההשפעה תהיה הרבה ביותר.

אתר את הגורמים בעסק ששם גלום הפוטנציאל העיסקי. על פי הניסוח של דרוקר, אלו הגורמים "ההופכים להזדמנות את מה שכל אחד אחר רואה כסכנות." בנה על נקודות חזקות ולא על נקודות תורפה.

לאחר מכן הבט קדימה. עליך לחזות מגמות, להקדים בעיות וכאשר יש צורך, לחדש כך שתקרא תיגר על העתיד במקום שזה יכה בך בהפתעה.

רשימת בדיקה לשיפור רווחים

ניתוח החברה

1. נתח תחומי תוצאות (חטיבות, שוקים, מוצרים) בהתאם לתרומת ההכנסה שלהם והעלויות שהם יוצרים.

2. לגבי כל קו מוצרים או מוצר בכל שוק, הערך את הנקודות הבאות:

(א) באיזו מידה הוא מצליח, סטטי או נסוג.

(ב) פוטנציאל העתיד בהתבסס על הנחות שונות לגבי רמת ההשקעה או העלות הנחוצות לפיתוח או להישרדות.

3. נתח את ביצועי המכירות של החברה בהשוואה לתוכנית והסבר שינויים.

4. נתח עלויות ישירות ותקורה בהשוואה לתוכנית והסבר שינויים.

5. הערך הישגי פיתוח (מוצר ושוק), בהשוואה לתוכנית והסבר שינויים.

6. נתח יחסים פיננסיים מרכזיים (נוכחיים ומגמות) והגדר את הסיבות לסטיות מהנורמה.

7. בצע תרגול של תיקצוב על בסיס אפס (ע"ע) או על בסיס קדימויות, כדי להעריך באיזו מידה כל ההוצאות העיקריות מוצדקות.

8. מצא את התשובות לשלוש שאלות מפתח:

(א) באלו עסקים אנו נמצאים?

(ב) באלו עסקים עלינו להימצא?

(ג) מה אנו מיטיבים לעשות?

9. הערך מהן הנקודות החזקות ונקודות התורפה של החברה בתחומים הבאים: ארגון, כושר ניהולי, רמת העובדים, יחסי עבודה, תכנון, פיתוח, שיווק, מכירה, הפצה, קנייה, מלאי, בסיס פיננסי, פריון, שיטות ומתקני ייצור, שימוש בטכנולוגיה חדשה, כולל מחשבים, מידע ניהולי וביקורת כספית.

10. הערך איומים והזדמנויות:

(א) חיצוניים, כגון, תחרות, מדיניות ממשלה והתערבויות, התפתחויות שוק ומוצר, אינפלציה, שערי חליפין.

(ב) פנימיים, כגון, עובדים, חדשנות, מערכות, משאבים כספיים (כולל תזרים מזומנים).

תוכניות אסטרטגיות

11. הכן תוכניות אסטרטגיות אשר:

(א) מנצלות הזדמנויות ונקודות חזקות שנחשפו בניתוח החברה.

(ב) מבוססות על הנחות ריאליסטיות ותחזיות לגבי מגמות עתידיות.

(ג) קח בחשבון את המזומנים הדרושים להתרחבות כספית ופיתוח מוצר או שוק.


שיווק

12. ברר כל מה שאפשר בנוגע ללקוחות קיימים: הרגלי קנייה, דברים אהובים ובלתי אהובים, רצון לשינויים או שיפורים במוצרים או שירותים.

13. הגדר את הפוטנציאל להשגת לקוחות חדשים: מה יכולה החברה לעשות כדי למלא צרכים קיימים או ליצור חדשים.

14. זהה את פלח השוק שבו הפוטנציאל יגיע ללקוחות שונים ועשוי להיות רווחי.

15. חדור לשוקים חדשים, אם ניתן לעשות זאת בצורה רווחית.

16. בדוק את ההצדקה לעלות הפרסום והוצאות קידום המכירות. קצץ, או הגדל מסעי פרסום, כאשר אתה סבור באמת ובתמים כי הדבר ישפר תוצאות.

17. הקדש תשומת לב נוספת לפעולות לשיפור המסחר, כגון, ייעוץ לקמעונאים/סוכנים לגבי המכירה, קיום מבצעי קידום מכירות מיוחדים, אספקת חומר קידום מכירות טוב יותר בנקודות המכירה.

תמהיל המוצר ופיתוח המוצר

18. ערוך חלוקה מחודשת של המשאבים (כספים, אנשים, ייצור והפצה) בין מוצרים, כדרוש, כדי להביא לאופטימום החזרים על ההשקעה.

19. מקסם רווחיות המוצר באמצעות:

(א) קיצוץ פרויקטים בעלי סיכון גבוה הדורשים הון רב

(ב) פיתוח מוצרים בעלי עלות נמוכה וסיכון נמוך

(ג) קיצוץ הוצאות - פרסום, קידום מכירות, חומר אריזה, שירות או מכירה

(ד) צמצום הנחות

(ה) העלאת מחירים

20. פתח מוצרים או שירותים חדשים כדי לענות על צרכי שוק מוגדרים או ליצור צרכים חדשים.

21. בטל מוצרים או שוקים בלתי-רווחיים.

מכירות

22. שפר את היחס בין הזמנות ובין מס' הפגישות של אנשי המכירות, על ידי פיקוח טוב יותר בשטח וכן הכשרה מקצועית ותמריצים אפקטיביים יותר.

23. התמקד בלקוחות עיקריים.

24. סלק לקוחות שאינם רווחיים.

25. פתח לקוחות בעלי היקף גדול יותר.

26. שפר את מבנה ההנחות.

27. הצע ללקוחות תמריצים כדי שיזמינו הזמנות גדולות או יישארו נאמנים למוצרי החברה.

28. הענק תמיכה טובה יותר לאנשי המכירות בצורת פרסום, חומר מכירה, מסחור ודיוור ישיר.

29. זרז תשובות לפניות לקוחות.

הפצה

30. נתח עלויות הובלה ועבור לשיטות כלכליות יותר.

31. מכן את מבנה המחסנים כדי לזרז משלוחים ולקצץ בהוצאות ההפצה והאחסון.

32. השתמש בפחות כלי רכב ורכבים בעלי קיבול גדול, וטפל בהם כך שתאריך את חייהם.

33. הכנס שיטות טיפול אוטומטיות, כל אימת שהדבר מוצדק לאור ההחזר על ההשקעה.

34. שפר את השימוש במקום אחסון.

ייצור

35. השתמש בחקר שיטות (ע"ע) מהיר כדי לזהות תחומים בהם ניתן לשפר את התפוקה, לדוגמא, לסלק צווארי בקבוק, תזרימי עבודה בלתי-הגיוניים, חלוקת עבודה בלתי-יעילה.

36. השתמש בטכניקות של ניתוח ערך (ע"ע) כדי לצמצם עלויות החומר.

37. השתמש בטכניקות של טכנולוגית קיבוץ (ע"ע) כדי לקבץ תהליכים הקרובים זה לזה ליחידות עבודה העומדות בפני עצמן ונוחות לפיקוח.

38. בצע רציונליזציה של עיצוב המוצר כך שיותר חלקים יהיו ברי-החלפה.

39. וודא שקיימים נהלים המתייחסים להזמנות צרכן וקדימויות ברצפת הייצור.

40. שפר טכניקות של מעמסה על אולם הייצור ובקרת ייצור, כדי להבטיח זרימה חלקה של העבודה, לבצע רציונליזציה של חלוקת העבודה ולבטל דחיות בגלל מחסורים בחומר, חלקים או כלים.

41. עדכן תקני תיכון וסיבולות כדי להתאימן למתקני הייצור.

42. צמצם שיעורי פסולת ובזבוז.

43. שפר את ניצול המכונה.

44. הנהג אוטומציה (מיכון) כאשר הדבר מוצדק מבחינת ההחזר על ההשקעה.

רכש

45. השתמש בכח הקניה שלך כדי לקבל תנאים טובים יותר (אולם, היזהר ואל תזמין כמויות גדולות מדי).

46. מצא מקורות חליפיים, זולים או מהימנים יותר לאספקה.

47. שמור עתודת כושר ייצור אם יש צורך אמיתי שניתן לחיזוי.

48. הגש התחיבויות מראש להזמנות בתמורה להנחות במחירים.

49. נתח מצבים כדי לגלות פירוט יתר בדרישות המפרט. זאת כדי לצמצם מפרטים לרמת הבטיחות המינימלית.

50. השתמש בשיטת ה"בדיוק בזמן" עבור אספקה רגילה, כדי לקצץ בעלויות אחסון.

51. שנה את עיצוב המוצר כדי לאפשר רכישת חלקים סטנדרטיים.

מלאי

52. השתמש בטכניקות כלכליות של הזמנה-כמות כדי להקים נקודות הזמנה, תוך התחשבות בהוצאות העברת המלאי, עלויות הכנת ההזמנה והביקוש עבור הפריט.

53. השתמש בטכניקות של תכנון דרישות החומר כדי להבטיח זמינות הכמות המדויקת של החומר, או שזה יסופק זמן קצר לפני שיזדקקו לו, בהתאם לדרישות המכירות.

54. השתמש בטכניקות של דיגום במחשב כדי לקבוע רמות מלאי אופטימליות, לאזן בין הצורך לצמצם את ההון התפעולי ובין הצורך למנוע אזילת המלאי.

55. שפר את המידע על המלאי כך שניתן לנקוט פעולה מבעוד מועד כדי לצמצם את המלאי לרמות אופטימליות.


צמצום עלויות

56. בדוק את מרחב הפעולה לצמצום עלויות בכל התחומים העיקריים בהם נגרמות הוצאות:

(א) עלויות עבודה - חפש מצבים של עודף עובדים, בייחוד עובדים בלתי-ישירים בשירותים ובמחלקות כוח אדם.

(ב) עלויות ייצור - לייעל שיטות ייצור, לצמצם עלויות חומר.

(ג) עלויות מכירה - פרסום, קידום מכירות, יחסי ציבור, חומרי אריזה ותצוגה.

(ד) מלאי - רמות מלאי גבוהות מדי.

(ה) תפעול - מרחב, מחשבים, שירותים, מפעל וציוד.

57. השתמש בתקציב על בסיס אפס או מבוסס על קדימויות וכן טכניקות ארגון ושיטות, כדי לנתח כל פעילות שאינה קשורה באופן ישיר לייצור. קבע באיזו מידה כל אחד מהם חיוני ועד כמה ניתן לקצץ בעלויות מבלי להשפיע באופן רציני על הפריון ועל יעילות העסק.

58. צמצם את הבזבוזים בחברה, על ידי ביטול:

(א) טפסים מיותרים

(ב) נהלי ניירת מורכבים יתר על המידה

(ג) רמות ניהול רבות מדי

(ד) עיכובים בקבלת החלטות כיוון שאין האצלת סמכויות במורד ההיררכיה

(ה) צווארי בקבוק וזרימה בלתי יעילה של עבודה.

59. צמצם בזבוזים שנגרמים בגלל עובדים, לדוגמא, בזבוז זמן, היעדרויות, שימוש ראוותני במתקני החברה וציודה.

פריון

60. הנהג תוכנית מקיפה לשיפור שיטות.

61. השתמש במדידות עבודה כדי לפתח תקנים, לספק מידע בקרה טוב יותר ולשפר שיטות ונהלים.

62. הנהג טכנולוגיה חדשה, כאשר הדבר מוצדק, על בסיס של עלות/תועלת.

63. קבע יעדים לביצועי פריון.

64. הבא את הצד השני לוויתורים על נהלים מגבילים באמצעות מו"מ על הישגי פריון.

אנשים

65. אתר מנהלים אפקטיביים וקדם אותם.

66. אתר מנהלים בלתי-אפקטיביים וסלקם.

67. הנהג שיטות תשלום שישפיעו באופן מהותי על הנעת העובדים.

68. עודד מנהלים ומנהלי עבודה להניע את עובדיהם בצורה טובה יותר. ערוך להם הכשרה מקצועית בנושא.

69. השג הנעה טובה יותר על ידי שיפור הארגון (יותר ניהול ישיר ומיידי) ואיכות חיי העבודה (ע"ע). שתף את העובדים בתוכניות פריון ושיפור האיכות.

כספים

70. החמרת מדיניות האשראי.

71. קביעת קדימויות להוצאות הוניות.

72. נקיטת צעדים כדי לצמצם חובות אבודים.

73. לדחות תשלומים ככל שהנושים יתירו זאת.

74. לנתח יחסים פיננסיים מרכזיים (כגון רווח כאחוז מהמכירות והיחס בין תזרים המזומנים להתחייבויות שוטפות). להבטיח נקיטת צעדים לתיקון מגמות שליליות.

57. להבטיח זמינות המידע הניהולי המאפשר שליטה נאותה בכל היבטי העסק.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .