לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

התנגדות לשינוי

התנגדות לשינוי היא תופעה ידועה בקרב עובדים ומנהלים, עובדים מתנגדים לשינויים במשרותיהם או בתנאי עבודתם, בין אם הם גדולים או קטנים. אנשים התנגדו לשינוי בצבע הקירות באותו להט כמו שהתנגדו לארגון מחדש שאיים על משרותיהם. אפילו ההנהלה הבכירה אינה מחוסנת מפני התנגדות כזאת. מנהלים התנגדו לשינוי מיקום משרדים והעברת תחומי האחריות של המשרה בעוצמה שווה לזאת של הכפופים להם.

מודעות לעומק הבעיה הופכת את ניהול השינוי לתחום של דאגה כללית. ברבים מקורסי ההכשרה בניהול קיימת התייחסות לנושא והוא מופיע באופן תדיר בתוכניות הלימודים של השתלמויות ובספרים. תשומת הלב הזאת אינה מפתיעה. מנהלים מופתעים ניצבים שוב ושוב מול מרד בלתי-צפוי מצד פרטים וקבוצות לגבי שינויים הנראים מזעריים. אולם עבור אלה המושפעים מהשינוי, האיום שבשינוי הוא אמיתי, אפילו אם התגובות נראות מוגזמות לאלה הממונים על הנהגת השינוי.

הזדמנויות ליישום

בכל פעם שתנאי העבודה, נהלים, סביבה פיזית או מסורות צריכים לעבור שינוי, יש לצפות לחשדנות מצידם של האנשים המעורבים. אפילו אם התגובה נראית בלתי הגיונית, וזה קורה לעתים, הנהגת שינוי בטוחה מחייבת חיזוי התלונות וידיעה כיצד למנוע או לצמצם אותן.

דוגמה

חברת הוצאה לאור עמדה להעביר את משרדיה למקום חדש, מסביבה מתדרדרת לאזור עם בניני משרדים חדשים. לאחר חודשים של מחקר ותיכנון, המומחים היו טרודים בסידור המשרדים והשטח כדי שכל העורכים, המזכירות ועובדי המינהלה יזכו למספיק מרחב ותנאי עבודה הולמים במשרדים החדשים.

ביום הראשון במשרדים החדשים, התלונות התחילו לזרום. מפתיע ככל שנשמע להנהלה, אנשים שקיבלו משרדים גדולים, מוארים ונקיים יותר מאשר אלה בהם עבדו קודם לכן, התמרמרו. עורך בכיר אחד אמר למו"ל, "אני שונא מיזוג אויר. החלונות אינם נפתחים ואני מרגיש שאני נחנק." אחרת ציינה שמכונת הצילום, אשר במשרדים הקודמים היתה סמוכה למשרדה, היא עכשיו במרחק של 20 מטר ודורשת ממנה ללכת הרבה. זאת נראתה כתלונה הגיונית בהשוואה לדרישתו של אחד העורכים להחזיר לו את שולחנו הישן משום שהגימור המבריק של השולחן החדש גורם לו כאב ראש.

"אם הייתי מקטין את המשכורות שלהם בעשרה אחוזים הייתי מקבל פחות תלונות," סיפר המו"ל לאשתו באותו ערב. יכול להיות שהוא צודק, במיוחד לו היה נוקט בצעדים הנכונים להסביר את הצורך בהקטנת המשכורות.

איך ליישם

להלן קווים מנחים שיסייעו בהקלת הקשיים הכרוכים בשינוי:

1. הבן את הפסיכולוגיה. שלושת הגורמים הבאים הופכים את השינוי למאיים:

הפתעה. הודעות פתאומיות והתפתחויות בלתי-צפויות מערערות את בטחונם של אנשים. כאשר אנשים מרגישים בלתי-מוכנים וללא שליטה, ההתנגדות נראית האמצעי היחיד להתמודדות.

השגת גבול. ה"קורבנות" רואים את השינוי כפלישה למרחב המחיה שלהם.

אובדן. מעמד נמוך יותר, ויתור על פריבילגיות, אי-ודאות בנוגע לעתיד ונוחות אישית פחותה, וכן אובדנים חומריים הם חסכים טיפוסיים, אמיתיים או דמיוניים.

2. היה מודע למונחים בהם אנשים רואים את איום השינוי. סוגי הספקות המטרידים עובדים הם:

* האם אאבד את משרתי? שינוי במבנה המחלקה או בוס חדש או עוזר חדש עלולים לגרום לדאגות.

* האם השיטה החדשה, שינוי בציוד או במתקנים יהיו קשים או בלתי-אפשריים עבורי לטיפול?

* האם אאלץ לשנות את הדרך בה אני עושה דברים? אנשים אוהבים את הרגליהם הישנים. שינוי בנהלים מסורתיים עלול לגרום לאי-נוחות.

* האם המצב החדש משמעותו יותר עבודה עבורי? עבודה קשה יותר? עבודה פחות רצויה?

* האם השמועות על צעדים ארגוניים משמעותם שמשרתי תושפע ושאולי אאבד אותה? לעתים קרובות בטחון בעבודה הוא היסוד הכלכלי והפסיכולוגי לרווחתו של העובד. כל תנודה הופכת לדאגה גדולה.

3. השתמש בתוכנית הדרגתית ליישום השינוי:

שיתוף פעולה. בשלב התיכנון המוקדם ביותר, זכור את הצורך להשיג שיתוף פעולה מצידם של אלה שיושפעו. חלק מהתיכנון צריך לכלול דרכים ואמצעים לצמצום הטראומה.

הודעה. ההודעה אינה חייבת להיות הצהרה רשמית, אבל משמעותה להודיע לעובדים בנפרד או בקבוצות קטנות על התוכנית הכללית: "אנו שוקלים להעביר את החטיבה לעבודה בשתי משמרות..." חלק חשוב ממה שנאמר הוא הסבר הצורך והסיבות לשינוי.

השתתפות. במקרים בהם זה ניתן, אלה שיישמו את החידוש צריכים להיות מעורבים ב-:

- הבעת דיעה על הרעיון

- ציון בעיות

- העלאת הצעות

- ביצוע חלק מהתיכנון

קבלה. השתמש בגישת ה"מינימקס" (ע"ע) כדי להשיג הסכמה. משמעות הדבר צמצום הגורמים השליליים והגברת הגורמים החיוביים ההופכים את השינוי לרצוי. ניתן לאמץ את תרשים ניתוח כוח-שדה של קורט לוין כדי לקבל תמונה חזותית של טכניקת המינימקס:

להלן דוגמה של התרשים בפעולה: המנהל גיורא ברוש רוצה להביא מנהל חדש למחלקת ההזמנות מחוץ לחברה שיחליף עובד שפורש. לדעתו אף אחד מהעובדים הנוכחים אינו מתאים. הוא צופה שלאחר שיודיע לעובדים על השינוי ויסביר מדוע המנהל החדש גויס מחוץ לחברה, הגורמים יתהוו כך:

גורמים שליליים: העובדים מרגישים התנגדות לעובד הזר. שני עובדים סבורים שהם היו צריכים להתמנות למשרה. יש תחושת אי-נוחות כללית ביחס לאופן בו הבוס החדש ינהל את הדברים.

גורמים חיוביים: הבוס החדש מצטיין בעבודה עם אנשים, המוראל והאמון גבוהים ותחזית העסקים הכללית לחברה היא טובה.

בעזרת טכניקת המינימקס, ברוש פועל לצמצום השלילי. הוא מסביר שהבוס החדש, עקב נסיונו הרב, יבנה את המחלקה וייצור הזדמנויות לקידום. הוא משוחח עם שני האנשים ששאפו למשרת הבוס ומציע להם כיוונים לפתח את כישוריהם. הוא מנהל שיחה מיוחדת עם שלמה ג., המנהיג הטבעי של הקבוצה (ע"ע המנהיג הטבעי), ולאחר חילופי דברים גלויים בנוגע לעתיד המחלקה, הוא מצליח לשכנע אותו לנקוט בנקודת מבט חיובית לגבי השינוי.

ברוש מגביר את הגורמים החיוביים. הוא מדגיש את העובדה שהחברה מצליחה וכי יש עתיד ורוד למחלקת עיבוד ההזמנות. הוא גם רומז שתחת מנהיגות חדשה הוא מקווה שהעובדים יהיו מסוגלים להעלות את רמת שכרם: "בלי הבטחות, אבל..."

נסיון. לא תמיד זה אפשרי, אולם במקרים מסוימים של שינוי אתה יכול להתגבר על ספקות וחשדות על-ידי מבחנים ונסיונות שיענו על שאלות העובדים.

פיקוח. המנהל המנהיג את השינוי, ועוזרים במספר הדרוש, צריכים להיות זמינים כדי לוודא שהתוכניות מתקדמות כצפוי וכי התפתחויות בלתי-צפויות מטופלות.

שיתוף פעולה. לפעמים מופיעים שרידי ההתנגדות בצורת "גרירת רגלים" או חבלה דיסקרטית. גורם זה יכול להיות מספיק חשוב כדי להצדיק תשומת לב מיוחדת מצידם של המפקחים על השינוי.

מעקב. יש שינויים המונהגים ומתגלגלים להם הלאה לשביעות רצון כל הצדדים. אולם מן החוכמה לקבוע מועד לסקירה כדי לוודא שהשיטה החדשה מיושמת על-פי התיכנון וכי לא נעשו סטיות מהתוכנית המקורית. חלק חשוב של המעקב הוא השוואה של הביצועים בפועל עם הציפיות. אם התוצאות אינן עונות על הציפיות, כל מטרת השינוי עלולה לרדת לטמיון. התיכנון המקורי לא יתאים עוד למצב ושינויים ייערכו. וכמובן, אם התוצאות משיגות את היעדים או טובות מהם, יש לשבח את מתכנני השינוי.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .