לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניסויי הות'ורן

כל סקר של רעיונות ניהוליים חייב לכלול את המחקרים הנקראים "ניסויי הות'ורן" שהינם מחקר שהחל בארה"ב בשלהי שנות ה20- של המאה ונמשך כמעט עשרים שנה. מחקר זה שינה באופן יסודי את אופן חשיבתנו על פריון ותפקידו של העובד בפריון. הדיונים והמסקנות ממחקרים אלה ממשיכים עד היום הזה וללא ספק יימשכו גם בעתיד.

הדרך הטובה ביותר להבין את השפעת הניסויים היא בהבנת הגישות הקודמות ששררו בארה"ב ביחס לעובדים. באופן טיפוסי, עובדי המפעלים נקראו "ידיים". חלק מהאנשים היו חסונים יותר ויכלו לבצע עבודות קשות יותר, וחלק מהם היו רעבים או שאפתנים יותר ולפיכך עבדו קשה יותר. היכולת השכלית והפרט לא נלקחו בחשבון. שלמה, יצחק וחיים, שושנה, פנינה ומיכל היו פשוט שמות שונים לאותו דבר. ניסויי הות'ורן שינו מצב זה.

מפעל חברת ווסטרן אלקטריק בעיר הות'ורן, במדינת אילינוי, התפרסם עקב ההנהלה הנאורה שלו. העובדים שם זכו לתוכניות הפרישה הטובות ביותר ולחופשות מחלה ופיצוי על תאונות ותוכניות נופש, אולם התפוקה לא עמדה בציפיות. מישהו חשב שאולי הגורם לתפוקה הגרועה היה התאורה.

בסופו של דבר שיתפה הנהלת ווסטרן אלקטריק פעולה עם מומחי ניהול מאוניברסיטת הרווארד. הם החליטו לחקור את השפעות התאורה על הביצועים.

נבחרו שתי קבוצות מפעילים. קבוצה אחת השתמשה בכמות אור "נורמלית", והקבוצה השנייה קיבלה יותר אור. התפוקה של קבוצה שתיים עלתה, בהתאם לציפיות, אולם גם התפוקה של קבוצה אחת עלתה.

ואז קיבלה קבוצה שתיים פחות אור. התפוקה המשיכה לעלות וכך גם התפוקה בקבוצה אחת. שני עובדים הוצבו לעבודה בחדר חשוך ועבדו על-פי חוש המישוש בלבד, בחשיכה מוחלטת. חרף הקשיים, נשמרה רמת התפוקה המשופרת.

בשלב הבא בדקו החוקרים קבוצה של שש פועלות הרכבה ובדקו את תפוקתן תחת התנאים השונים הבאים:

* בסיס השכר לשעה הוחלף לחישוב לפי תפוקה. התפוקה עלתה.

* הנשים קיבלו שתי הפסקות של חמש דקות כל אחת. התפוקה עלתה.

* העובדות קיבלו שתי הפסקות מנוחה של עשר דקות כל אחת. התפוקה המשיכה לעלות.

* הפסקת הבוקר הוארכה לחמש עשרה דקות והעובדות קיבלו ארוחה חמה. התפוקה המשיכה לעלות.

* הנשים הורשו לצאת מהעבודה חצי שעה מוקדם יותר. התפוקה המריאה שחקים. שעה תמימה הופחתה מיום העבודה שלהן, והתפוקה נשארה באותה רמה גבוהה.

* שעת העבודה שבוטלה הוחזרה. התפוקה עלתה שנית ונשארה באותה רמה גבוהה גם כאשר שעות העבודה השבועיות צומצמו מארבעים ושמונה לארבעים בלבד.

כמבחן אחרון, הוחזרו התנאים המקוריים: הנשים חזרו לעבודה לפי שעות ללא הפסקות למנוחה, ללא ארוחה ועבדו ארבעים ושמונה שעות בשבוע. התפוקה נסקה לשיא שלא היה כמותו.

המדענים חשבו שהם חזרו לתנאי העבודה המקוריים, אולם התברר שהם טעו. במצב החדש היה מרכיב שלא היה קודם. בעובדות עצמן חל שינוי.

החוקרים הסיקו שהם חשפו גורם פסיכולוגי המשפיע על הפריון. הם לא הצליחו להגדיר בדיוק את הגורם הזה או את אופן פעולתו, ועד היום הדיעות חלוקות עליו. להלן כמה מההשערות:

* העובדות הרגישו שונה ביחס לעצמן וביחס לעבודתן. עצם הפרדתן משאר העובדים גרמה להן לחוש חשובות. הן היו יותר מאשר ברגים קטנים במכונה.

* עבודתן קיבלה משמעות, יותר מסתם הפעלה של יחידות. הן הפכו לצוות שהחברה היתה זקוקה לעזרתו.

* כתוצאה מההכרה ומההרגשה המיוחדת ביחס לתפקידן ומטרת עבודתן, נוצרה מוטיבציה גדולה יותר להקדשת מאמץ ולהגדלת התפוקה והאיכות.

מודעות לגורם הפסיכולוגי והשפעתו על הביצועים בעבודה הביאה לנסיון נוסף של החוקרים. עשרים ואחד אלף עובדים של חברת ווסטרן אלקטריק רואיינו ונשאלו כיצד הם מרגישים ביחס לעבודתם ולחברה, מהן תלונותיהם, אם בכלל, וכו'.

אולם תהליך עריכת הראיונות עצמו הניב ממצאים בלתי-צפויים. המראיינים גילו שהעובדים נטו לסטות מהשאלות שנשאלו ודיברו על דברים אחרים כמו תחושותיהם, שאיפותיהם ובעיותיהם האישיות. לאחר זמן מה, הורשו המרואיינים לדון בכל נושא שעלה בדעתם.

בסופו של דבר הסיקו החוקרים שהשיחות הביאו לתועלת טיפולית. הלחץ הנפשי של האנשים הוקל כאשר ניתנה להם הזדמנות לבטא את תחושותיהם ביחס לבוס, תנאי העבודה וניהול החברה. צמצום ההפרעות הנגרמות עקב כעס או דכאון איפשר חזרה לביצועים נורמליים. הממצאים פתחו את השער בפני אפשרות נוספת: שיחות של מנהלים, או של אנשי מקצוע שמומנו על-ידי החברה עם עובדים על בעיות הפוגמות ברווחתם וביכולתם לבצע.

המחקרים של אנשי אוניברסיטת הרווארד בחברת ווסטרן אלקטריק הביאו להבנה חדשה. יתכן שהתוצאה החשובה ביותר היתה המודעות לעובד כפרט ולפוטנציאל לשיפור הביצועים על-ידי מדיניות ונהלים המשפיעים על המוטיבציה של העובדים.

הזדמנויות ליישום

המסקנות מניסויי הות'ורן יכולות לסייע לך לנצל באופן הטוב ביותר את ביצועי צוות העבודה. המחקרים רומזים שביצועי העובדים מושפעים מגישות הניתנות לשינוי חיובי על ידי מנהלים בעזרת נהלי מוטיבציה מתאימים.

דוגמה

חשוב על מקרים בהם הכפופים לך ביצעו היטב או גרוע, לא רק כתוצאה מגורמים אובייקטיביים, אלא עקב גורמים הקשורים לאישיות המסוימת שלהם ותחושותיהם באותו רגע. חשוב על תגובתך האישית והמיוחדת לדברים במקום העבודה. היזכר במאמציך לשפר את ביצועי העובדים ואת התוצאות שהשגת. ענין, ריכוז ומאמץ משפיעים על הביצועים האישיים, ומנהל בעל עין חדה יכול להוסיף את המרכיבים הדרושים לשיפור הביצועים.

איך ליישם

ממצאי הות'ורן מתקשרים למספר תחומים ניהוליים חשובים:

מדיניות כוח-אדם. בדיקה מחדש של מדיניות כוח-האדם היא רצויה כדי לראות האם כללים מגבילים או פיקוח-יתר לא רק הביאו להידוק המשמעת אלא גם לירידה בתפוקה.

הכשרה ותידרוך של מנהלים. האם מנהליך יכולים להיות מודעים יותר לרווח הפוטנציאלי העשוי לנבוע מהמרצת המעורבות בפתרון בעיות והעלאת רעיונות? השאלה נראית פשוטה, אולם היא מיועדת להעלות אפשרויות אשר כאשר ממשיכים איתן הלאה, יכולות לקצור שיפורים משמעותיים ביחסים בין עובדים ומעביד, לתועלתם של שני הצדדים.

אסכולת הניהול שנוצרה בהות'ורן, הדוגלת ביחסי אנוש, מתמקדת במוטיבציה ובביצועיו של העובד. אם, במקרה שלך, התוצאות הנוכחיות הן משביעות רצון, סביר להניח שאתה על הדרך הנכונה. אם אינך מרוצה, כדאי שתפיק את הלקח ממחקרי הות'ורן ותחתור לזיהוי טכניקות להגברת המוטיבציה והפריון.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .