לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ייעוץ לכפיף

כמנהל יהיה עליך להתמודד כל העת עם בעיות של בני-אדם. הם יבואו אליך עם בעיותיהם או שלך יתברר כי לא הכול בסדר ויש לעשות משהו בנדון.

התמודדות עם בעיות

ישנם ארבע סגנונות להתמודדות עם בעיות של כפיפים:

1. הוראה. אתה תפתור עבורם את הבעיה. אתה המומחה. אתה האדם בעל הסמכות. אתה מדבר. הם מקשיבים. הם לא צריכים לשאול מדוע.

זוהי הגישה האוטוריטרית. יתכן כי הפרטים לא יצייתו. אולם, גם אם יעשו כפי שמורים להם, לא יבינו מדוע ולא ידעו כיצד להתמודד בפעם הבאה.

2. תמרון. אתה יודע מה הטוב ביותר, או סבור שאתה יודע. מובן לך שגישה של הנחתת הוראות היא בוטה מדי וכי ניתן להשיג יותר, אם הפרטים ירגישו שמה שהם עומדים לעשות הוא מה שרצו לעשות. מתמרנים מכוונים בני-אדם בכיוון שבו הם רוצים שאותם בני-אדם ילכו. לא חשובים להם הצרכים האמיתיים של הפרטים המעורבים; הם רק מציעים עזרה וייעוץ המקדמים את האינטרסים שלהם ומגבירים את כוחם. למתמרנים יש דעה גרועה אודות בני האדם שהם מכוונים. הם רוצים לשנותם כך שיהפכו לסוג האנשים הרצויים לאותם מתמרנים. אנשים כגון אלה הם מסוכנים, על אף שאם כוונותיהם אינן שקופות - ולעתים קרובות אכן כך קורה - מאמציהם יהיו אנטי-פרודוקטיביים ויציגו אותם עצמם באור שלילי.

3. עצה. כאשר אתה מייעץ, אתה משתף את המעורבים בפתרון. אינך אומר להם בדיוק מה לעשות; תחת זאת, אתם מנתחים יחד את המצב לעומת צרכי אותם פרטים, ציפיותיהם, תקוותיהם וחששותיהם. יועצים מסוגלים לסייע ללקוחותיהם ללמוד כיצד לפתור את בעייתם הנוכחית וגם כיצד להתמודד אתה אם היא צצה שוב. יועצים טובים יערבו את לקוחותיהם בדיון בפתרונות חליפיים לבעיה. אולם, הם ישאירו בידם את הבחירה הסופית. אך קיימת סכנה כי בהיותם מומחים, היועצים ישקלו את הטיעונים בעד ונגד של כל חלופה כך שייטו לטובת הפיתרון המועדף עליהם. כך הלקוח נשאר בעצם בלי ברירה של ממש. זו אחת הסיבות מדוע אין מקבלים תמיד עצה טובה. מה שנראה לך כעצה טובה, לא נתפס תמיד כך אצל הצד המקבל אותה. בגלל סמכותך הם עשויים להסכים לה, אך בתוכם פנימה יראו זאת אחרת. יתכן שתחוש שהעברת אליהם את הבעיה ואת פתרונה, אולם, למעשה אתה אומר להם, "איזה מהרעיונות שלי מדבר אליכם?" הם אינם מעורבים באמת ולכן לא תושג הבנה משותפת לגבי שרשי הבעיה. עשוי לצוץ פיתרון שטחי שהמעורבים בדבר עשויים לחוש שלא בנוח בנוגע ליישומו.

4. ייעוץ מסייע. אם תנקוט בסגנון של ייעוץ מסייע, אזי תתמקד יותר בפרט מאשר בבעיה. תרצה באמת ובתמים להשיג מעורבות כדי לפתור את הבעיה. תעשה זאת לא על ידי הצגת מבחר פתרונות שיכפו מגבוה, אלא על ידי כך שתביא את הפרט להחליט לגבי עצמו, מה יהיה הפיתרון הטוב ביותר עבורו - בעזרתך. גישה זו עדיפה על פני האחרות כיוון שאנשים הופכים מחוייבים באמת לעשות דבר מה, אם באפשרותם להגיע ל'בעלות' על הבעיה ופתרונה. הם עושים זאת אם החליטו והם מאמינים באופן אישי כי זה הדבר הנכון לעשות. כל אחת מהשיטות: ההוראה, התמרון והעצה עשויה להפעיל לחץ על אנשים וזה יגרום לתגובה שלילית.

מדוע דרוש ייעוץ מסייע?

לעתים קרובות, כמנהל, יהיה עליך להורות לאנשים מה לעשות כאשר ברצונך להפעילם. יהיו וודאי הזדמנויות רבות בהן תחשוב כי הדבר הנכון לעשותו הוא לייעץ לזולת, כיוון שאתה סבור, באמת ובתמים, כי אתה יודע מה הטוב ביותר.

אולם, לעתים קרובות אנשים אינם מקבלים עצות. כאשר עליך להתמודד עם בעיות אנושיות, חשוב תמיד האם גישה של ייעוץ מסייע תניב תוצאות טובות יותר. יהיה עליך להקדיש זמן וטירחה. אולם, אם מישהו באמת ראוי לסיוע, הרי שהקדשת זמנך למטרה מועילה.

כיצד לייעץ

אם ברצונך לייעץ באופן יעיל, עליך להתגבר על שני קשיים. ראשית, עליך לסייע לפרטים לזהות את 'מוקד' הבעיה האמיתי. זה קשה כיוון שיתכן והם עצמם אינם מסוגלים לעשות זאת, לא כל שכן אתה. שנית, יהיה עליך לחשוף את הנושא בפומבי. משמעות הדבר היא התמודדות עם תחושות שיתכן ואנשים אינם רוצים לגלות, בייחוד ל'בוס' שלהם. בעיות אישיות עלולות להסתבך אם אנשים אינם מסוגלים לדבר עליהן. בדרך כלשהי, תפקיד היועץ הוא לפרוץ מחסום זה.

אין כל נוסחה להתגברות על מכשולים אלו. כל שעליך לעשות הוא לנקוט גישה גמישה שניתן לשנותה כדי לסגלה לנסיבות אישיות, כפי שיתואר להלן.

1. הקשבה פעילה. אין הכוונה לשתיקה בלבד. על היועץ להפגין עניין ותשומת לב כך שהאדם המקבל ייעוץ יחשוב שהוא החשוב ביותר. דרוש הרבה מגע עיניים, בלווית מלות עידוד כאשר הפרט נפתח. אין להוביל אנשים, אלא לסייע להם לפתח נושא בצורה מועילה.

2. התבוננות. ההתבוננות חשובה כמו ההקשבה. תקשורת מילולית עשויה להיות מסורבלת וגדושה במשמעויות נסתרות. שים לב למחוות (שפת הגוף), התנהגות, טון והתבטאות. כמו כן הקשב למלים. הפעל דמיונך כדי לעורר את הדמיון.

3. שאלות. היועץ מסייע לאנשים להבין את הבעיה ולהגדירה על ידי הצגת שאלות נוגעות בדבר וגלויות. השאלות רלבנטיות במובן זה שהן צצות מהמידע שהפרט עצמו נותן במהלך הפגישה וגלויות במובן זה שאינן מכוונות - הן אינן מובילות לתשובות הרצויות לך. שאלות הן נקודת המוצא שתוביל את הפרטים לברר ולהבהיר את הבעיה ותחושותיהם כלפיה, כך שיוכלו לגבש פתרונות אפשריים לעצמם.

סוג השאלות שתוכל לשאול הן:

* מה קורה לדעתך?

* כיצד בעיה זו משפיעה עליך?

* מתי הפכת לראשונה מודע לקושי זה?

* מי עוד מעורב?

* מדוע צצה הבעיה, לדעתך?

* מה לדעתך יש לעשות לגביה?

אל תנחית את השאלות, בייחוד השאלה האחרונה. עליהן לצוץ באופן טבעי במהלך הפגישה וליצור נקודות קישור או אבני דרך לבדיקה מעמיקה יותר של הבעיה, גורמיה ופתרונה.

4. להכיר בתחושות. בעיה קשורה תמיד ברגשות, אלא אם כן היא בעיה טכנית מובהקת. עליך להרשות לעצמך להביע רגשות. למעשה, בעשותך כך, תסייע לאנשים להתפרק ולשחרר את רגשותיהם בנוגע למצב. תוכל לסייע להם רבות כאשר תסייע בשחרור רגשות אלו והקשבה באהדה וללא הערות. כל שעליך לעשות מפעם לפעם הוא ל'שקף' רגשות. כלומר, לשדר משוב בצורת הערה ובה תאמר כי 'לדעתך...' כך תוכל להפגין הבנה או לתת לזולת הזדמנות להגדיר מחדש את עמדתו.

5. הגדר את הבעיה. זהו האתגר. אנשים עשויים להגדיר את בעיתם במושגים רחבים מאוד. הם 'יבדקו את המים' כדי לברר אם אתה עומד להגיב בהבנה. כדי להגיע לשורש הבעיה עליך לחפש רמזים ולסייע לאנשים לברר נושאים יותר לעומק, כך שיוכלו להגדיר לעצמם את הבעיה, בעזרת הקשבה אוהדת ושאלות קצרות ומכוונות היטב. תידרש מידה רבה של הקשבה ותשאול לפני שתובהר הנקודה, כיוון שרק לעתים רחוקות רגשות חזקים והתבטאות ברורה באים זה לצד זה. כאשר נראה לך כי אתה מבין את נקודת הראות של אדם מסוים, תמיד טוב לשאול שאלה מסכמת כגון, 'האם לזה התכוונת?' מבלי לבטא שיפוט מוסרי.

במהלך הפגישה עליך לבנות השערה לגבי הבעיה. אל תגלה אותה לאותו אדם. תחת זאת, ברר דעות, תגובות ותחושות. זאת כדי לבחון את ההשערה, לקבל אותה, לשנותה או להחליפה. השערה זו תנחה אותך כיצד לסייע לפרט לעמוד מול הבעיה ולהתמודד אתה. אולם, אל לך לגשת לנושא מתוך דעה קדומה. ההשערה צריכה לנבוע ממה ששמעת וראית. עליך להיות מוכן לשנותה אם מגיע לידיך מידע חדש.

מעל לכל, אל תגלה כי לדעתך אתה יודע את התשובה. ההשערה שלך משמשת רק כדי לציין את הכיוון שקרוב לוודאי יוליך לפתרון הבעיה. מטרתך היא לגרום לאדם שלו אתה מייעץ לברר זאת בעצמו.

6. בחינת פתרונות. התחל בהשערה מדוע קיימת בעיה - כפי שהיא מוגדרת על ידי מקבל הייעוץ. יש לעודדו להעלות דרכים חלופיות להתמודדות עם הבעיה. עליך להשמיע קולות עידוד, אולם, אל לך לעודד גישה מסוימת או להסתייג מאחרת. עליך להניח לאותו אדם לברר את הנימוקים ב'עד' ו'נגד' ולהגיע להחלטה, ללא עזרתך, לגבי דרך הפעולה הטובה ביותר. כל עוד אתה בטוח כי פיתרון זה לא יזיק לאותו אדם או לאחר זולתו, תוכל להסכים אתו. אולם, אל תגלה התלהבות יתר. הסתפק בהערה שקטה ואף מאופקת בדבר אמונתך כי אותו אדם יצליח ליישם את הפתרון. אם לדעתך הפיתרון מזיק, עליך לנסות ולגרום לאותו אדם להכיר בכך. אם ידוע לך שלא ניתן ליישם את הפיתרון, עליך רק לציין כי יש לשקול שוב את העניין, כיוון שהוא מנוגד באופן בסיסי למדיניות החברה, או כיוון שאתה משוכנע שהשפעתו על אותו אדם או אחרים, תהיה שלילית.

7. יישום. אם תידרש להגיש סיוע מוגדר עם היישום, עשה זאת. ולא, הנח לאותו אדם להמשיך, אך היה מוכן להעניק ייעוץ נוסף אם יראה לך שהדברים מתנהלים בכיוון השלילי.

מתי לייעץ

כמנהל, עליך להיות מוכן לנקוט בגישת הייעוץ המסייע, אם לעובד מצוותך יש בעיה אישית הפוגעת בעבודתו. אין זה מתפקידך לחטט בענייניו האישיים, אולם, אם תוכל לסייע למישהו להתגבר על בעיה, תשיג שינוי בהתנהגות שיביא לשיפור הביצוע. הזמן שתקדיש לייעוץ יוכיח עצמו ככדאי. מובן שככל שהעובד הוא בעל ערך בצוות, כך עליך להיות מוכן להקדיש זמן לבעיותיו. אולם, לא תמיד הייעוץ המסייע הוא הטכניקה המתאימה. עליך להגמיש את סגנון הניהול שלך כדי להתמודד עם המצבים השונים. יהיו מצבים בהם יהיה עליך להיות ישיר יותר כדי להתמודד עם עובד בעייתי בצוות העובדים. אולם, לפני שתנקוט בדרך זו, עליך לשקול האם לטווח ארוך ייעוץ מסייע יהיה מועיל יותר, לא רק לגבי אותם עובדים, אלא גם לגביך כמנהלם.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .