לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

שיפור הפריון

ניתן להגדיר פריון כרמת יעילות הייצור של סחורות ושירותים. השאיפה להשגת פריון משופר, הנגרמת עקב תחרות, לחצי מחירים, ציפיות בעלי-המניות לשיפור הריווחיות והצורך בהישרדות, היא אחד היעדים החשובים עבור רוב המנהלים. רמת הפריון בעסק היא אחד הגורמים המשפיעים במידה רבה על יעילות העסק וממילא על הריווחיות.

הזדמנויות ליישום

עבור מנהלים המעונינים בביצועים יעילים, נקודת-מבט רעננה יכולה להמריץ את החשיבה על נושא שחוק ומורכב זה. בדיקת המסקנות ממאמצי שיפור הפריון שנעשו בעבר יכולה להוות נקודת פתיחה טובה.

דוגמאות

1. מנהל אחד אומר, "העובדים שלנו עצלנים." מנהלים אחרים משייכים בעיות בתפוקה לשעירים לעזאזל חביבים ומוכרים, החל משכר נמוך וכלה במכונות וציוד מיושנים. ללא ספק תוכל למצוא דוגמה שלילית משלך.

2. האמריקאי פרדריק טיילור, שכונה גם אבי הניהול המדעי (ע"ע ניהול מדעי), חקר את נהלי החפירה במפעל הפלדה האמריקאי, בית לחם סטיל, בשנת 1900. הוא מצא שהכמות האופטימלית לכל פעולת גורף היתה כ5.5- ק"ג. הוא הציע להשתמש במכשירי חפירה אחרים, קטן בשביל עפרות וגדול יותר בשביל אפר. ביצועי העובדים הוכפלו ואפילו שולשו.

איך ליישם

בחינת הכיוונים השונים שננקטו על-ידי הנהלות אחרות בחיפוש אחר פריון משופר יכולה להרחיב את הבנת הבעיה. לפניך רשימה של טכניקות ורעיונות העשויים לעזור לך לשפר את הפריון בארגונך:

- זיהוי גורמים הפוגעים בפריון ומציאת פתרונות

- ניהול מדעי (ע"ע), חקר זמן ותנועה, וכו'.

- מיכון.

- תנאי עבודה משופרים. תאורה טובה יותר, וכו'.

- הגורם האנושי. ניסויי הות'ורן (ע"ע).

- מוראל (ע"ע)- "שפר את המוראל והתפוקה תעלה"

- מנהיגות (ע"ע)

- מוטיבציה (ע"ע)

- אוטומציה (ע"ע)

- סיפוק מהעבודה (ע"ע)

- עיצוב מחדש של משרות (ע"ע)

- ניהול לפי יעדים (ע"ע)

- סיעור מוחות (ע"ע)

- מיחשוב

- חוגי איכות (ע"ע)

- רובוטיקה (ע"ע)

- תרבות ארגונית (ע"ע)

שים לב להיבטים הבאים של הרשימה:

* ההבדלים באופיים של הנושאים הנדונים, ממיכון ועד למורכבויות של התרבות הארגונית.

* תנודות מגורמים אנושיים לטכנולוגיים ולהיפך.

* למרות שכמה מהרעיונות הם אופנתיים וחולפים, במרביתם נעשה שימוש גם היום.

כאשר בודקים את נושא הפריון, להלן כמה עובדות ורעיונות נוספים לשיקול דעתך:

1. תאורית היבלת של שיפור התפוקה. רופאי עור יאשרו שכמעט כל דבר יכול לרפא יבלות. אנטיביוטיקה? כן. יוד? נכון. מים מזוקקים? ללא ספק. שפשוף היבלת בחצי תפוח טרי לאור הירח? בודאי. באופן דומה, כמעט כל דבר יכול לשפר את התפוקה. עצם הדגשת האתגר שבמטלה יכולה להביא לביצוע טוב ומהיר יותר שלה. מניעת תקלות במכונות שומרת על נתוני תפוקה גבוהים. שיפור המבנה יכול להאיץ את הפריון. ההשלכות הן פשוטות: פעולה נבונה מניבה תוצאות.

2. עבור הרבה ארגוני שירות, הבעיה היא יותר איכותית מאשר כמותית. לגרום לאיש שירות בחנות כל-בו או בבנק לנהוג באדיבות, בחביבות ולסייע ללקוח אינו נראה כמו פעולה הקשורה לתפוקה. יתכן שזה נכון מנקודת-מבט מוגבלת. אולם אם הבנק מבצע 35 עיסקאות לשעה, הנתון הזה חייב לשקף גם את גורם האיכות. ללא ספק, 35 לקוחות נרגזים ובלתי- מרוצים אינם אותו דבר כמו 35 לקוחות מרוצים.

3. תירוץ "איכות העזרה". "הם רק שמות עבורנו. הם אינם מעונינים ללמוד או להתאמץ." זוהי התחמקות מאחריות.

4. "הגורם האנושי בעבודה שלנו הוא שולי". השקפה זאת היא הגיונית בתפוקה הקשורה אך ורק לציוד. יש משקיפים מומחים המסכימים שהרווח הגדול ביותר שלנו בתפוקה משקף התקדמות טכנולגית כמו מיכון ורובוטיקה. אולם אפילו אז, הגורם האנושי, למרות שאינו משמעותי בפעולות העיקריות, עשוי להתבטא בניהול הכולל. תרומת הגורם האנושי יכולה לכלול פיתוחים טכנולוגיים נוספים, תיכנון לעתיד ומכירות אשר בנפח גדול יותר מאפשרות הורדת המחיר ליחידה, וכו'.

אחת הדרכים להמרצת פעולה היא בחינת דוגמאות מוצלחות. הסטוריה של חברה אחת מטילה אור ורוד על תמונת הפריון. החברה האמריקאית לייצור מוצרי חשמל, לינקולן, הפועלת מן העיר קליבלנד היא ארגון משגשג שהתפוקה בו מפתיעה חברות אמריקאיות רבות אחרות. לפני ששים שנה מכרה החברה את מרתכי הקשת שלה תמורת 1,550$. דגם דומה ואפילו משופר יותר נמכר היום ב996-$. ללא ספק, התפוקה המשופרת מסבירה את הורדת המחיר. השאלה היא, אם כך, איך הם עושים את זה?

הגישה של חברת לינקולן היא מעשית בבסיסה. העובדים עצמם מאשרים זאת: "אתה עובד עבור מה שאתה מקבל." התשלום בחברה הוא על-פי התפוקה ואין שכר מינימום. עובדים הנעדרים מעבודתם אינם מקבלים תשלום. ואם מכונה מתקלקלת כתוצאה מהזנחה מצד העובד, התיקון מתבצע על חשבון זמנו של העובד.

יש משוב מהיר. עובד במחלקת המשלוחים אומר, "בסוף כל יום המפקח אומר לנו כמה ייצרנו וכמה הרווחנו. יש ימים, כאשר הכל מתנהל למישרין, בהם אני מרוויח אפילו 100$." בשנה האחרונה, העובדים הרוויחו ממוצע של 54,000$ לשנה.

על-פי השיטה הנהוגה בחברת לינקולן הקרויה "ניהול תמריצים", העובדים ממריצים את עצמם. יש להם עצמאות רבה. לעובד מותר לסדר מחדש את שטח העבודה שלו או לשנות נהלים. יש מערכת תיגמול להצעות ומענקים משולמים עבור עבודת צוות ואמינות. דובר החברה אומר, "לא אכפת לנו שהעובדים ירוויחו הרבה כסף. ככל שהם מרוויחים יותר, גם אנו מרוויחים יותר."

באופן טבעי, עולה שאלת הלחץ. מנהל בכיר מודה, "שיטה זאת אינה מתאימה לכולם." האם יש שיעור גבוה של שחיקה? נתוני התחלופה מפריכים אפשרות זאת. הם נמוכים באופן יוצא דופן.

העובדים מומרצים להרגיש שהם חלק מהארגון ולמעורבות בחלק מהחלטות החברה. כדי לסייע בניהול הפעולות, קבוצת העבודה מקבלת גמישות בהקצאת המטלות. ועד שנבחר על-ידי העובדים מעניק להנהלה מימשק נוסף עם העובדים. גורם נוסף המשפר את המוראל הוא הקידום הפנימי בחברה. גם פעולותיה הכספיות של החברה הן מקור לפליאה מצד הרבה מומחים שביקרו בה. חברת לינקולן משלמת מיד ובמזומן.

אזהרה אחת: חברת לינקולן שמחה להזמין אנשים שילמדו את גישתה. חלק ממבקרים אלה ניסו ליישם את השיטה ללא הצלחה. ללא ספק, חלק מהגורמים בתמהיל המוצלח אינם ניתנים להעתקה. אולם אין צורך להעתיק את השיטה כולה כדי להשיג יתרון כלשהוא. חלק מהנהלים הינם מחכימים לכשעצמם.

מאמר שהופיע בכתב העת הניהולי האמריקאי, פורבס, ואשר דן במה שקורה בחברת לינקולן קובע, "באופן מפתיע, חברת לינקולן נשארת אחת החברות המנוהלות באופן הטוב ביותר בארה"ב וסביר להניח שהיא לא פחות טובה מחברות אחרות מעבר לאוקינוס." מנהלת אחת מאזכרת את הסרט "בחזרה לעתיד" כאשר היא משבחת את החברה. היא אומרת "יתכן שהגל החדש הוא חזרה לאמיתות הישנות." כמו שנאמר על היפאנים, דוקא הארגון המסורתי ולא החדשני הוא זה שמצליח בסופו של דבר.

תוכניות למדידת עבודה מראות בדרך כלל כי שיעור הביצועים של עובדים שאינם נכללים בתוכניות תמריצים מגיע ל50- עד 60 אחוז בקירוב, בהשוואה לתקן שניתן לצפות מעובד ממוצע.

הוכח כי ביקורות פריון של פעילויות ייצור והפצה מצביעות באופן עקבי על הזדמנויות לשיפור התפוקה, בשיעור 25-40%, עם אותו מפעל ואותם משאבים. באופן דומה, תוכניות למדידת עבודת פקידים יכולות להביא לחיסכון של יותר מ15%- בכוח אדם, מבלי להשפיע על תפוקה או איכות.

שיפור בפריון יכול להביא לתמורה גבוהה. אולם, כיצד ניתן להגיע לתמורה זו?

תחילה, יש להתגבר על אדישות. יש לשכנע את המנהלים והעובדים כאחד כי יש להם עניין משותף בהגברת התפוקה לנפש. זאת משימה קשה. זה דורש כושר מנהיגות ממי שנמצא בצמרת. משמעות הדבר היא תוכניות חיוביות להנעה, תוך שיתוף כל הנוגעים בדבר, כדי להשיג מחויבות לשיפור.

דרוש דחף מתמיד לשפר את הפריון. לשם כך, האמצעי הוא תוכנית פריון המבוססת על ביקורת פריון.

תוכנית לשיפור הפריון

מטרת תוכנית לשיפור פריון היא להשיג שינוי מהותי לטובה ביחס בין תפוקות ובין תשומות, או בניסוח אחר, שיפור ביחס הבא:

הביצועים שהושגו
_______________
המשאבים שנצרכו

מהם גורמי ההצלחה?

מערכת מוצלחת לשיפור הפריון תלויה ב:

* תוכנית מתוכננת היטב המבוססת על ביקורת פריון, עם יעדים חיוביים ולוח זמנים מוגדר בבירור.

* מחויבות לתוכנית מצד ההנהלה ומנהלי העבודה.

* מעורבות העובדים בתוכנית כך שיהיו מוכנים, עם אמצעי בטיחות מתאימים ביחס לעתיד, להשתתף ביישומה.

* הכרה בעובדה שאת ההטבות שיצמחו מהתוכנית יש לחלק בין כל הנוגעים בדבר: הארגון, ההנהלה וכל שאר העובדים.

אלו קריטריונים תובעניים ולא יושגו בנקל. דברים עלולים להשתבש. מנהלים, מנהלי עבודה ועובדים אחרים יהיו חשדניים כלפי התוכנית. הם עלולים לראות אותה כאמצעי לחשיפת חוסר התאמה אצלם, או כאמצעי לשינוי שאינו מקובל עליהם או איום על מקור מחייתם. ישנן לפעמים תגובות רגשיות, וברגע שהרגש עומד בפתח, השכל יוצא דרך החלון. לפיכך, תקשורת, חינוך, מעורבות ושכנוע הם היבטים חיוניים של התוכנית.

גם אם כושר השכנוע שלך כביר ואתה מצליח לשתף עובדים בתוכנית במידה מספקת כך שיתגברו על התנגדותם הטבעית לשינוי, ישנן מספר שגיאות שיש להימנע מהן ביישום שיפורי הפריון, ואלו כוללות:

* המלצות המתבססות על מידע או מסקנות, שאינם מדוייקים.

* המלצות לגבי ציוד, שיטות או נהלים חדשים, מבלי להעריך נכונה האם עלות ההצעות הללו, מוצדקת.

* המלצות מבלי להעריך נכונה את השפעת השינויים על מחלקות אחרות.

* להציע שינויים מבלי לשקול מספיק את תגובות המעורבים בדבר.

אלו שגיאות שכיחות, אך ניתן למנען. האחראים לתוכניות שיפור הפריון יבצעו פחות שגיאות מסוג זה אם יהיו מודעים להן מראש. לכן חשוב לדעת בבירור מי מנהל את התוכנית וכיצד יש לנהלה.

מי מנהל את התוכנית?

ההנהלה הבכירה היא זו שצריכה לנהל את התוכנית לשיפור הפריון. הם צריכים לקבוע יעדים, להגדיר מונחי התייחסות, למנות את המנהל הבכיר האחראי לתוכנית, לתת לו את המשאבים הדרושים לו ולעקוב אחר התוצאות שהושגו.

מנהל הכפוף ישירות למנהל הבכיר, יהיה אחראי על התוכנית. לעולם אל תשתמש בוועדה. חבריה יבלו את זמנם בפטפוטים ולא בעשייה. מנהל הפריון יזדקק לעזרה מהמחלקות הבאות: ארגון ושיטות, חקר עבודה, כוח אדם וחשבונות. עליו לשתף את עוזריו בצורה ישירה, במקום להושיבם סביב שולחן כדי שידברו איש עם רעהו. יתכן ויהיה צורך להקים קבוצות פרויקט קטנות ובהן עובדים ממחלקות שונות, שיבצעו משימות. אולם, הם צריכים לקבל מטלות מוגדרות.

כדאי לשקול העסקת יועצים חיצוניים. בדרך כלל נעזרים בהם כ"זוג ידיים נוספות" והם מספקים מומחיות ומשאבים שלא תמיד נמצאים בתוך הארגון. אולם, יש לפקח עליהם. עליהם לעבוד בכפוף להנחיות של מנהל הפריון ולא בהתאם לקו שלהם.

בדרך כלל משתמשים ביועצים כ"תליינים" שיגישו את ההמלצות הבלתי-נעימות, משימה שאיש אינו מוכן לבצע. חבל. אם אתה מאמין בפריון, עליך לדעת כי השגתו לא תהיה תמיד תהליך נוח. עליך להיות מוכן לנקוט פעולה מוצדקת בעצמך ולא להסתמך על אחרים שיעשו זאת עבורך.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .