לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

יישוב סיכסוכי עבודה

היכולת לטפל בסכסוכי עבודה מהווה חלק חשוב מתפקידך כמנהל. סכסוך הוא כל סוג של בעיה או תלונה שבה יש מחלוקת בין שני אנשים. בארגונים רבים, התלונה עשויה לבוא בצורת קובלנה, שבמסגרתה עובד מגיש קובלנה רשמית אודות פעולות ההנהלה. יהא אשר יהא המינוח או תהליך הטיפול בתלונות, סכסוכים בין מעסיקים ועובדים הם בלתי-נמנעים.

כל מנהלי העבודה והמנהלים, בין אם במגזר הפרטי או הציבורי, בסביבה מאוגדת או בלתי מאוגדת, צריכים להתמצא בפיתרון סכסוכים. ידע כזה משמעו זיהוי הגורמים שהביאו לסכסוכים, מודעות לאפשרויות ולשיטות הטיפול בסכסוכים ולדעת כיצד למנוע הסלמת הסכסוכים. אתה בדרך כלל איש קו האש בארגונים המקבלים ראשונים תלונות מעובדים ו/או נציגי איגודים מקצועיים. הדרך שבה אתה מטפל בתלונה ההתחלתית תשפיע על חומרת מצב הבעיה ותוצאותיו.

בדרך כלל הסכמי עבודה כוללים נהלים לטיפול בקובלנות. במהלך מו"מ על הסכם, העובדים וההנהלה יכולים לפתח נהלים שינקטו במצב של סכסוך, ולהגדירם. שני הצדדים מסכימים לדרך מסודרת וידידותית ליישוב סכסוכים, תוך שיבוש מזערי ככל האפשרי של שגרת העבודה. הנהלים שנקבעו בחוזה יתוו שורה של צעדים לטיפול בקובלנה. נהלים אלו ידורגו בסדר עולה של רשמיות, כאשר בסופם תשובץ אפשרות התיווך או הבוררות. נוהל כזה של קובלנה- בוררות משקף הגנה וסיכון כאחד לגבי כל צד. העובדים מוותרים על זכות השביתה, בעוד ההנהלה מוותרת על הזכות להחלטה חד-צדדית בנוגע לעובדים ולסמכות כלפיהם. אולם, כל צד לסכסוך גם מרוויח. אתה מרוויח יציבות בידעך כי העבודה לא תשובש בגלל שביתה. עובדיך נהנים מנוהל המתחשב בזכויותיהם ומבטיח להם יחס הוגן.

מערכת רשמית של טיפול בסכסוכים אינה קיימת רק במקומות עבודה מאוגדים. ארגונים מסוגים רבים מכירים ביתרונות של נהלים שיטתיים לטיפול בתלונות עובדים. גדל והולך מספר הארגונים הבלתי-מאוגדים המשתמשים מרצונם בוועדות ערעורים, וועדות מדיניות כוח אדם, מתווכים ובוררים. מערכת צודקת ליישוב סכסוכים עשוייה למנוע התאגדות, לשפר את מורל העובדים והיחסים בין העובדים וכן תמנע את הצורך בפנייה לערכאות. כיוון שאין למנוע סכסוכים בין עובדים ובין מעסיקים, לכל ארגון צריכה להיות דרך ליישב סכסוכים בצורה אפקטיבית, לפני שיכנסו לבעיות יקרות וארוכות טווח.


גורמים לסכסוכים

מנהלי עבודה ומנהלים המודעים לגורמים הטיפוסיים המובילים לסכסוכים או קובלנות, יוכלו להבין את יחסיהם עם העובדים ולשפרם. בסביבת העבודה ישנם גורמים רבים המעוררים סכסוכים. הבה נבחן תחילה ארגון עבודה שאינו מאוגד.

ראשית, הסכסוך הוא חלק מהאופי האנושי. כל אימת שיש פעילות גומלין בין אנשים, צפויות מחלוקות. מבחינה זו, מערכת היחסים שבין מעסיק-עובד אינה שונה מיחסים בין ידידים, משפחה, שכנים או מדינות. כאשר אנשים מעוניינים לקדם את האינטרסים שלהם, חייבת להתרחש התנגשות בין האינטרסים. אם תהיה מודע לכך שסכסוכים הם בלתי-נמנעים, תוכל ללמוד כיצד לא להתייחס לתלונות או לקובלנות בצורה אישית.

העובדה כי מעסיקים נמצאים בעמדת כוח ביחס לעובדים עלולה להוביל לסכסוכים. מערכת היחסים מנהל-כפיף אינה שוויונית. אתה מקבל לעבודה, מפטר, קובע כללים ואוכפם. יש אמנם מגבלות בחוק שמצמצמות את סמכותך, אך עדיין המשחק שלך. תלונות וקובלנות הן אחת הדרכים לקרוא תיגר על הסמכות במקום העבודה. בדיוק כשם שילדים קוראים תיגר על סמכות הוריהם ואזרחים קוראים תיגר על סמכות ממשלותיהם, כך העובדים יקראו תיגר על סמכות ההנהלה.

גורם נוסף הקשור לתלונות וקובלנות הוא תקשורת. מובן מאליו שתקשורת היא האמצעי ליישוב סכסוכים, אולם, היא יכולה גם להיות זרז ליצירת קובלנות. במקום עבודה המאופיין בתקשורת לקויה, היעדר הקשבה לעובדים, חיסוי מידע, ושמועות פרועות, ירבו הקובלנות. אם עובדים חשים שאין דרך אחרת להודיע על צורכיהם ודאגותיהם, אזי סכסוכים וקובלנות נשארים בגדר האפשרות היחידה.

כאשר דרכי הפיקוח והניהול אינן אפקטיביות, רבים הסיכויים שיצוצו תלונות. מנהלי עבודה ומנהלים עוינים, החלטות ופעולות שרירותיות; משמעת בלתי-הוגנת, העדפה ויחס בלתי עקבי יביאו לקובלנות.

מובן שכל גורמי הסכסוך הללו עשויים להתקיים גם בארגון מאוגד. בנוסף, ישנם מספר גורמים הייחודיים למצבים של התאגדות והעלולים לגרום לקובלנות. יתכן וקובלנות יוגשו בגלל מה שאחד הצדדים יראה כהפרה של תנאי הסכם העבודה הקיבוצי. כאשר ההנהלה והעובדים מנהלים מו"מ לגבי הסכם עבודה, אזי לאיגודים המקצועיים יש זכות חוקית להגיש קובלנה, בשם חבריהם, אם לדעתם הופר ההסכם החוזי.

סכסוכים צצים בנוגע למשמעות של נוסח מסויים בחוזה. לעתים קרובות, במרוצת התהליך הלוחץ והמתיש של ניהול מו"מ על הסכם עבודה, צצים חילוקי דעות לגבי המשמעות המסוימת של מלים בהסכם. שני הצדדים עשויים להתפשר על מלים מסוימות שעשויות להיות מעורפלות. לאחר מכן, העתיד יראה כיצד המנהלים והעובדים הבינו מלים אלו בהסכם. סכסוך יכול לנבוע מהגדרה שונה של כל צד לגבי סעיף מסוים בהסכם.

לעתים מתעוררים סכסוכים בגלל אסטרטגיות פוליטיות של ארגוני איגודים מקצועיים. פעילי האיגוד המקצועי עשויים לעודד קובלנות כדי להפגין את נוכחות החברים שהאיגוד פועל בשמם. הנהלה עשויה לסרב לטפל בתלונות פעוטות ולעודד קובלנות כהפגנה של כוח ואתגר לכוחו של האיגוד המקצועי.

דרכים ליישוב סכסוך

ישנן דרכים רבות ליישב סכסוכים בין עובדים ובין מנהלים. המנגנונים השכיחים ביותר הם: נהלי קובלנה רשמיים, תיווך, בוררות וחלופה חדשנית המכונה: "תווך וברור", שמשלבת מרכיבים של תיווך ובוררות.

נהלי קובלנה

מרבית השיטות לטיפול בקובלנות מתנהלות על פי רצף דומה של שלבים. ההנהלה עושה דבר מה שעובד או מספר עובדים רואים כבלתי-הוגן. כצעד ראשון, העובד או נציג האיגוד המקצועי, מוסר את תלונתו למנהל העבודה או המנהל הנוגעים בדבר, בעל-פה. בארגונים רבים, צעד בלתי-רשמי זה אינו מהווה תלונה בפועל. הבעיה עשויה להיפתר בנקודה זו כאשר ההנהלה תשנה את פעולתה או תבהיר את אי ההבנה, לשביעות רצונם של העובדים המתלוננים. גם אם הבעיה לא נפתרה, העובד (או האיגוד המקצועי) עלולים להחליט שלא להמשיך ולהתלונן.

אולם, אם העובד או האיגוד המקצועי לא היו מרוצים מתוצאת התלונה, אזי תועבר תלונה בכתב למנהל המחלקה או הבא אחריו בסולם הסמכות. בארגונים רבים, הודעה רשמית זו על סכסוך מהווה קובלנה בפועל. מרבית נהלי הקובלנה קובעים מסגרת זמן שבה יש להגיש תלונה רשמית. בשלב זה שני הצדדים מתחילים בבדיקת העובדות. כל צד צובר תיעוד ומגבש גישה משלו לגבי המצב. הצדדים לסכסוך דנים בבעיה ומתווכחים, מציגים את העובדות זה לזה ומנסים ליישב את הבעייה.

אם אין מצליחים ליישב את הסכסוך, אזי על העובד לחזור בו מקובלנתו או לעבור לשלב הבא, בתוך פרק זמן מוגדר. השלב הבא יהיה פגישה בין נציגי הוועד או האיגוד המקצועי ונציגי ההנהלה. הפעיל הראשי של האיגוד המקצועי ומנהל כוח אדם (או תארים אחרים שווי ערך) נכנסים לתמונה. יחד הם סוקרים את העובדות והדעות בנוגע למקרה, מתוך התייחסות לעקרונות של יחסי עבודה והסכמים חוזיים. הם מנסים להגיע להחלטה משותפת.

אם אין ניתן לפתור את הסכסוך ברמה זו, אזי המקרה עשוי להיות מועבר לבוררות שבה צד שלישי, נייטרלי, יבחן את העובדות ויקבל החלטה, ששני הצדדים יצטרכו להסכים לה.


 תיווך

שיטה זו כרוכה בהתערבות צד שלישי כדי לסייע לצדדים בסכסוך להגיע להסכם ביניהם. מתווך אינו מקבל החלטה אלא מסייע לצדדים ליישב את המחלוקות ביניהם מרצון. המתווך רשאי להציע הצעות אך לא לכפות פתרונות.

השלב שבו מתערב מתווך בסכסוך משתנה על פי המקרה. מובן שככל שיקדים להתערב כך עמדות הצדדים יהיו פחות נוקשות וסיכויי הצדדים להגיע להסכם יהיו טובים יותר. כמו כן, שיטת בחירת המתווך שונה. כל אדם שלישי נייטרלי שהצדדים מסכימים לו, יכול לשמש כמתווך. בחינה של השיטות המסוימות בהן משתמש המתווך ותפקידיו, מצביעה על חשיבות שיטה זו ביישוב סכסוכים.

שיטות תיווך. כדי להיות אפקטיביים, מתווכים צריכים להיות חסרי פניות. אסור שהמתווך יראה כמעדיף צד אחד על פני האחר, בתחילת הדיונים או במהלכם. למתווכים בסכסוכי הנהלה-עובדים דרוש ידע ביחסי עבודה ופסיכולוגיה. הם צריכים לדעת להקשיב ולהראות לכל צד כי הם מבינים את עמדתו ומעריכים אותה. באמצעות שאלות, הגדרה מחודשת של עמדות וחזרה על עובדות מנסה המתווך לגרום לכל צד לבחון את עמדתו. כאשר הצדדים מתחילים להטיל ספק בעמדות בהן התבצרו, קרובים סיכוייהם לנטוש עמדות אלו ולהתקדם לפשרה. לסיכום, המתווך מציע אפשרויות או חלופות שיתכן והצדדים לסכסוך לא חשבו עליהן. הוא מציע בעדינות אפשרויות יצירתיות ואינו לוחץ לקראת פיתרון זה או אחר. כך הוא מסייע לצדדים לסכסוך להגיע לפתרון מתוך הסכמה הדדית.

תפקידי המתווך. התפקידים הרבים שממלא המתווך מצביעים על יתרונות שיטה זו ביישוב סכסוכים. עצם נוכחות מתווך עשוייה להוות זרז להסכם כיוון ששני הצדדים מנסים להיות יותר הגיוניים. שינוי זה בלבד עשוי להקל על יישוב הסכסוך. הודות לידע שלהם והכשרתם ביחסי עבודה, מתווכים הם מקור חשוב למידע. יש להם ידע טכני אודות מו"מ קיבוצי או חוקי עבודה. כמו כן הם מכירים דוגמאות למקרים בהם הצדדים פתרו סכסוכים דומים. מתווכים הם מקור תקשורת ומסייעים לצדדים להקשיב זה לזה, לכבד איש את עמדת הזולת, לצמצם עמדות התגוננות והיצמדות נוקשה לרעיונות וכן, ליצור מחדש דו-שיח גלוי. לסיכום, בנוכחות מתווך, הצדדים נוטים פחות לדחות איש את עמדת הזולת. שניהם ממתנים את הגישה העיקשת של עמדת הפתיחה, ולו רק כדי שלא לבייש עצמם. בדרך כלל, נוכחות מתווך מונעת מבוי סתום.

בוררות

בבוררות הסכסוך מועבר לצד שלישי שמכריע כיצד ליישבו. אם נבצר מהצדדים ליישב את הסכסוך בכל דרך אחרת, אזי הם מביאים את הבעיה בפני אדם נייטרלי אחד או יותר, המעריכים את העדויות והראיות ומקבלים החלטה מחייבת. הצדדים לסכסוכים מבינים כי עליהם לציית להחלטת הבורר(ים).

בחירת בוררים. שני הצדדים לסכסוך חייבים להסכים לבחירת בורר מסוים או צוות בוררות. לעתים קרובות, מנהלים ועובדים יעיינו ברשימה מוצעת של בוררים. ההנהלה או העובדים עלולים לדחות אנשים מסוימים מהרשימה כיוון שיצאו להם מוניטין כמי שמקבלים החלטות בהן מעדיפים צד אחד על פני האחר. כאשר מופיעים שמות בלתי מוכרים ברשימת הבוררים, הצדדים לסכסוך יכולים לבדוק דו"חות ובהם החלטות בוררות שהתפרסמו או, לבדוק בחברות אחרות או באיגודים המקצועיים, שאולי השתמשו בשירותי אותו בורר. כדי שתהליך הבוררות יתנהל ויסתיים לשביעות רצון שני הצדדים, עליהם לחוש בנוח עם הבורר.

במקרים אחדים, במיוחד בארגונים המיוצגים על ידי איגודים מקצועיים, ממנים בורר קבוע. בחברות מאוגדות, גדולות, בהן קובלנות רבות מסתיימות בבוררות, משתלם להחזיק בורר אחד שימונה לכל תקופת ההסכם. הבורר הקבוע יבחר לפי אותן אמות מידה שהוזכרו לעיל. מובן כי הבורר הקבוע מכהן בהסכמת ההנהלה והעובדים וכי ניתן לפטרו בכל עת.

כישורי הבוררים והדרישות מבעלי תפקיד זה דומות לאלו של מתווכים. כיוון שהם מחליטים החלטות מחייבות, בוררים חייבים להיות חסרי פניות לחלוטין. דרוש להם ידע ביחסי עבודה והתנהגות אנושית ועליהם להצטיין בתקשורת. כיוון שהם פועלים כשופטים הם זקוקים למעמד מכובד ואמינות.

מסגרות הבוררות. בוררות עשויה להתנהל בצורות שונות. ניתן לבחור בוררים לצורך המקרה או בוררים קבועים. ניתן להיעזר בבורר יחיד או בצוות בוררים. בורר אחד חוסך זמן וכסף. אולם, מסוכן להעניק לאדם אחד את סמכות ההכרעה בסכסוך. צוותי בוררים יתרמו למומחיות רבה יותר. ישנם שני סוגים בסיסיים של צוותי בוררות: נייטרלי ותלת-צדדי. בצוות נייטרלי משתתפים מספר אנשים נייטרליים. בצוות תלת-צדדי משתתפים אדם אחד נייטרלי, נציג משורות ההנהלה ונציג המשקף את דעת העובדים או האיגוד המקצועי. גישה כזו יכולה לתרום להרחבת הידע בנוגע למקרה או ענף מסוימים. לעתים, אמון הצדדים בצוות הבוררים גדל ורבים הסיכויים שיסכימו להחלטות, כאשר בצוות משתתף אדם המייצג את עמדתם. אולם, שיטות הצוות (בין אם נייטרלי או תלת-צדדי), גם אם תורמת לידע ולייצוג עמדות רבות יותר, עלולה להיות יקרה ולגזול זמן.

תווך וברור

"תווך וברור" היא שיטה ליישוב סכסוכים המשלבת מרכיבים של תיווך ובוררות. במקרה זה, הצד השלישי משמש כמתווך המסייע לצדדים לסכסוך להגיע להסדר משלהם. אולם, אדם זה מוסמך לקבל החלטה מחייבת, אם יכשלו מאמצי התיווך. באופן עקרוני, הבורר מבצע נסיון אחרון של תיווך. דרך אחרת להסביר את גישת "תווך וברור" היא שהמתווך הופך לבורר של המוצא האחרון. האדם או הצוות המשתמשים בשיטת "תווך וברור" בקיאים בנוהלי תיווך ובוררות כאחד.


מניעת הסלמת סכסוכים

נהלי קובלנה רשמיים, תיווך, בוררות ו"תווך וברור" הן כולן שיטות ליישוב סכסוכים. אולם, כל אחת מהן היא אמצעי תגובה. מומלץ למנהלים לפתח אסטרטגיות למניעת סכסוכים. אי אפשר אמנם למנוע לחלוטין סכסוכים במקום העבודה. אולם, ניתן ליישבם בשלבי התחלה לפני ההסלמה. גורמים ארגוניים רבים תורמים למניעת סכסוכים והחרפתם:

1. שיפור התקשורת. חייבת להיות סביבת תקשורת שבה אנשים מרגישים חופשיים לשוחח על בעיותיהם. תמיד עדיף שצדדים למחלוקת יישבו את בעיותיהם מבלי לערב מנהלים בכירים או נציגי איגוד מקצועי. אם נציגי הנהלה או עובדים נכנסים לתמונה, אזי יכולת התקשורת שלהם תשפיע על תוצאת הסכסוך. כאשר מנהלים מאפשרים לעובדים להשתתף בקבלת החלטות, מעודדים אותם לשאול שאלות ומקשיבים להם, רמת הסכסוכים תרד.

2. הבטחת כללים והתנהגות עיקביים והוגנים. עובדים יתלוננו אם יראו שעובד אחר מקבל יחס שונה. קובלנות יצמחו מכללים שרירותיים ומיותרים. כמעט כל עובד יציית לכללים הגיוניים שיחולו באופן עיקבי על כל אדם בארגון. עובדים יתחילו להתלונן אם הכללים לא יהיו הגיוניים או במקרה של העדפה. עליך לבחון מדיניות ונהלים כדי לבדוק אם הם הוגנים ומיושמים בצורה עיקבית.

3. להבחין במורת רוח. בדרך כלל יהיו סימנים במקום העבודה לכך שסכסוך מאיים לפרוץ. עובדים המעורבים בסכסוכים מדברים על מורת רוחם, המורל שלהם ירוד וכך גם פריון העבודה שלהם. אל תתעלם מסימנים מוקדמים אלו לבעיות בארגונך. אם תבחין במורת רוח ותתערב בהקדם, תוכל ליישב סכסוכים, בטרם תזדקק לנוהל קובלנה רשמי, תיווך או בוררות. מנהלים המתעלמים ממורת רוח מזמינים סכסוכים.

4. הדרכת העובדים. ניתן להדריך עובדים, מנהלי עבודה ומנהלים ברחבי הארגון, כיצד לטפל בסכסוך, באפקטיביות. הדרכה על ידי הקשבה, ניהול קונפליקטים, פתרון בעיות ותקשורת אפקטיבית, יתרמו פלאים למניעת סכסוכים. בדרך כלל עלות הדרכה זו נמוכה בהרבה מזו של תיווך, בוררות, או תביעה משפטית.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .