לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

תחלופת עובדים

ניתן להגדיר תחלופת עובדים כמספר הכולל של עזיבות עובדים בארגון, בפרק זמן נתון. ישנן עזיבות מרצון (התפטרות או פרישה) ושלא מרצון (פיטורין). מרבית הארגונים מנהלים סטטיסטיקות בנוגע לתחלופת עובדים, ולו רק כדי להיות מודעים להיקף העובדים שהארגון הפסיד. ניתן להשתמש בנתונים אלו כדי לחשב עלויות של החלפת עובדים, לתעד את הסיבות לעזיבה ולחזות דרישות עתידיות של כוח אדם.

תוצאות חיוביות ושליליות של תחלופת עובדים

הדעה הרווחת היא שתחלופת עובדים מזיקה לחברה. ואכן, ארגונים שבהם תחלופת העובדים גבוהה יסבלו קרוב לוודאי. אולם ישנם גם יתרונות: כאשר עובדים עוזבים את החברה, באים תחתם עובדים חדשים המביאים אתם לארגון ידע חדש, מיומנות, נסיון וכישורים. תחלופת עובדים גם מאפשרת התחדשות בארגון. כאשר אין שינויים, או חלים שינויים מעטים בלבד, בכוח האדם בארגון, הוא עלול לקפוא על שמריו.

תחלופה גבוהה מדי היא יקרה. אולם, מידה מסוימת של תחלופת עובדים עשוייה לחסוך כסף לארגון. במקום עובדים בשכר גבוה ניתן לקבל לעבודה עובדים בשכר נמוך יותר, ובעלי אותם כישורים. ניתן לבטל, לאחד או למכן משרות. באמצעות תחלופת עובדים הארגון יכול להשתחרר מעובדים שביצועיהם שוליים, עובדים שאינם מונעים ואנשים שקשה להסתדר אתם. לעתים תוצאת התחלופה היא אובדן עובד טוב. אולם, לעתים קרובות המעסיקים שמחים על עזיבת העובד המפוטר. באופן דומה, מעסיקים רבים נושמים לרווחה כאשר עובדים מסוים עוזבים או פורשים לגמלאות. לכן, תחלופה עשויה לתרום לחיוניות, יהיו לה יתרונות כספיים והיא תורמת ל"ניקוי" הארגון.

לתחלופת עובדים בארגון יכולים גם להיות הבטים שליליים רבים. ברור שישנן עלויות מוחשיות ועקיפות הקשורות בתחלופת עובדים. ארגונים יכולים לחשב את העלויות המקוריות הקשורות במשאבי אנוש והחלפתם. גיוס, בחירה והכשרה של עובדים חדשים הוא תהליך יקר. ראיונות עזיבה, הטבות פיצויים ושירותי השמה עולים אף הם כסף. יתכן שיהיה צורך לגייס עובדים זמניים. לאחר מכן ישנן עלויות של צמצום בפריון בזמן שהמשרות נשארות פנויות והעובדים החדשים עוברים תהליך של הכרת התפקיד והחברה.

תחלופת עובדים, ואין זה משנה, עד כמה היא נחוצה לחיוניות הארגון, גם משבשת את פעולותיו. העובדים הנותרים צריכים לבצע עבודה נוספת עד שימצא מחליף לעובד שעזב. עלולים לחול שיבושים בפרויקטים מסוימים ובעבודת צוות, כאשר עובד המשתתף בהם עוזב. במקרה של עזיבת עובד טוב ואהוד על אחרים, הדבר פוגע במורל הקבוצה ובלכידותה. כמו כן עלולה להיות השפעה שלילית על התקשורת. עזיבת עובדים יוצרת מצב זמני של חוסר איזון בחברה. העובדים הנותרים מוצאים עצמם עסוקים בשינוי ומקדישים זמן לשיחה על העובד הקודם והסיבות לעזיבתו. לאחר מכן באה תקופה של חרדה וחוסר וודאות. תחלופה נוספת עלולה להיווצר כאשר עובדים ממורמרים מזדהים עם העובדים שעזבו והולכים בעקבותיהם. התחלופה מפריעה במיוחד אם עזבו עובדים מיומנים במקצועות מסוימים, שקשה למצוא להם מחליפים.

ארגונים בהם תחלופת העובדים גבוהה יוצרים לעצמם תדמית של סביבות עבודה פחות רצויות. החלפת עובדים הופכת למשימה קשה ויקרה יותר. כיוון שלתחלופה עלולה להיות השפעה חמורה על הארגון, יש לפקח או להשתלט עליה. ניהול תחלופת עובדים משמעו לא רק מודעות לתוצאות התחלופה, אלא גם הבנת הסיבות שגרמו לה וניסיון להשתלט עליה.

הסיבות לעזיבה

מערכת מורכבת של גורמים משפיעה על החלטת הפרט לעזוב מרצון את הארגון. כאן נכללים נסיבות אישיות, התפקיד עצמו, סביבת העבודה הרחבה וראיית החלופות העומדות לרשותו.

מגוון של סיבות אישיות עשוי לקדם את ההחלטה להתפטר או לפרוש מתפקיד. הסיבות השכיחות הן: נישואין, מחלה, גידול ילדים, בעיות משפחתיות, שינוי מקום עבודה של בן הזוג או רצון לשנות מקום מגורים. המעסיק יכול לצמצם תחלופה זו במידה מסוימת על ידי הנהגת מדיניות הוגנת של חופשה לטיפול בילדים, הטבות לטיפול בילדים ותוכניות ייעוץ אישי לעובד. אולם, רבות מהסיבות האישיות לתחלופה הן מעבר לשליטת המעסיק.

במקרים רבים, חוסר סיפוק בתפקיד מניע עובדים לעזוב. יתכן שאינם מוצאים יותר אתגר בתפקיד. אולי העבודה חוזרת על עצמה ומשעממת. או, יתכן שאינם מיישמים בתפקיד את הידע שלהם וכישוריהם. אי-שביעות רצון משכר, הטבות, שעות עבודה ובטחון במשרה, מהווים אף הם מניע רב עוצמה לעזיבה. למעסיק יש יותר שליטה על גורמי עזיבה הקשורים ישירות לבחירת העובדים, השמתם והחלטות בתחום מדיניות כוח אדם, המתקבלות על ידי המנהלים.

לעתים אנשים אוהבים את עבודתם אך יש להם בעיות עם החברה עצמה. סביבת העבודה הרחבה יותר אינה מסוגלת לעזור להם, אך יש ביכולתה להשפיע על תפיסתה בנוגע לתפקיד. עובדים שאינם מרוצים מתנאי העבודה, מיחסיהם עם הממונה או עם עמיתים, ממדיניות הארגון ונהליו וכן מהזדמנויות הקריירה שהחברה מציעה, הם מועמדים עם סיכויי עזיבה גבוהים.

עובדים גם עשויים לעזוב כיוון שמקומות אחרים קורצים להם. הם עשויים לקבל תפקיד דומה בארגון אחר כאסטרטגיה לפיתוח קריירה. הם עשויים לציין סיבות אחדות לעזיבתם, בנוסף על הבעת דעה שהגיע העת לזוז הלאה. סיבות אחרות לעזיבה יכולות להיות התחלת עסק חדש, הרצון לחזור ללימודים, עניין בשירות צבאי או בהתנדבות, או האפשרות של פרישה מוקדמת.

אסטרטגיות להשתלטות על תחלופת עובדים

ניהול תחלופת עובדים אין פירושו התערבות ממש רגע לפני שהעובד מחליט לעזוב. גם לא מדובר על סיוע לעובד לשפר את ביצועיו כך שהפיטורין יהיו מיותרים. פעולות אלו מסייעות אמנם למנוע עזיבה, אולם אין בהן די כדי לנהל את נושא התחלופה כיוון שהן פעולות תגובתיות. כלומר, יש כאן המתנה עד אשר צצה בעיה ולאחר מכן תגובה עליה. כדי לנהל תחלופת עובדים, על ארגונים להכיר בכך שכמעט כל ההחלטות הארגוניות מתקשרות לתחלופת עובדים. כדי להשתלט על תחלופת עובדים, על החברה לבחון את מדיניותה בתחומים הבאים: גיוס עובדים, בחירתם והחלטות השמה; הערכות ביצועי העובדים ושיטת התגמול; תוכניות בנוגע לשכר והטבות; הזדמנויות לקידום ולפיתוח קריירה; סגנון הפיקוח על העובדים ויחסים עם ממונים; סביבת העבודה שלהם; ודרך הטיפול בצרכים המיוחדים של קבוצות עובדים. להלן נדון בדרכים בהן כל אחד ממאפייני הארגון משפיע על התחלופה ומשקף אסטרטגיות לשמירה על העובדים, בכל תחום.

גיוס, בחירה והשמה

תחלופה עלולה להתרחש בארגונים בגלל משגים בהחלטות העסקה. אם תחליט להעסיק אדם שאינו מתאים לתפקיד, לא יהיה באפשרותו לבצע את התפקיד בצורה טובה וסופו שיעזוב או יפוטר. ככל שתהליך הבחירה יטיב ל"שדך" בין האדם ובין ארגון, כך התהליך יהיה מוצלח יותר ותחלופת העובדים תצומצם. חברות רבות אינן מגדירות במדויק את תיאורי התפקיד, אם בכלל. באופן דומה, קשה לקבל לעבודה את המועמד בעל הכישורים הטובים ביותר, אם לא התווית לעצמך קריטריונים של התנהגות הדרושים להצלחה בתפקיד. בראיון הבחירה, המועמדים מנסים בדרך כלל להציג עצמם באור החיובי ביותר, בעוד המראיינים מתמקדים בסגנון ובתדמית, במקום במאפיינים הקשורים לביצועים. רצון המועמד לקבל את העבודה ושאיפת המראיין לאייש את המשרה עלולים להעיב על המשימה האמיתית והיא ה"שידוך" בין האדם ובין העבודה.

כדי לשפר את ההתאמה בין המועמד ובין המשרה, המראיין והמועמדים צריכים להיות ריאליסטיים וישרים יותר. יש להגדיר במדויק את דרישות התפקיד, לנקוט בטכניקות בחירה תקיפות ואמינות, לחשוף ציפיות מהתפקיד וסיכונים ולהקדיש זמן ומשאבים משמעותיים לתהליך הבחירה. כסף שיוצא בשלב זה יהיה כסף שיחסך במועד מאוחר יותר אם יחול צמצום בהיקף התחלופה.

שיפור תהליך הבחירה תלוי גם בטכניקות אפקטיביות לגיוס עובדים. אי אפשר לבחור באדם הטוב ביותר אם בקרב המועמדים יש רק מעטים בעלי כישורים. יתכן ויהיה עליך לשפר את נהלי גיוס העובדים. האם מודעות בעיתונים וכתבי עת מקצועיים הם אכן ההשקעה הטובה ביותר לצורך גיוס עובדים? האם סוכנויות תעסוקה, חברות לאיתור בכירים ומשרדי השמה הקשורים, מרחיבים את מאגר המועמדים? יש לפתח דרכים יצירתיות כדי להגיע למועמדים. עודד עובדים נוכחיים לגייס מועמדים פוטנציאליים.

תהליך ההשמה הוא גורם נוסף בבחירת עובדים העלול להשפיע לבסוף על התחלופה. כאשר משבצים עובד למשימת עבודה, תהליך ההכוונה וההכשרה צריכים להכינו לביצוע התפקיד. עובדים שמתחילים לעבוד ברגל שמאל, כאשר תקופת ההכנה מואצת, מעורפלת או מלאת מתחים, לא יהיו מרוצים. יש חברות הסבורות כי עובדים חדשים מסוגלים מיד לבצע את העבודה על ידי התבוננות אקראית. חברות אלו אינן מכוונות את העובדים החדשים בצורה שיטתית. ההכשרה בתקופת ההכוונה צריכה לשקף את תנאי התפקיד בצורה ריאלית אך מבוקרת. העובד החדש צריך ללמוד נהלים נכונים, לשאול שאלות ולתקן משגים.

ארגונים עם בעיות תחלופה צריכים לשקול האם נהלי הגיוס, הבחירה וההשמה שהם נוקטים גורמים לשיעורי תחלופה גבוהים. שיפור נהגי קבלת עובדים עשויים לסייע במניעת עזיבה מרצון או שלא מרצון, במועד מאוחר יותר.

הערכת ביצועים ותגמול

עובדים רבים עוזבים כיוון שאינם מרוצים מסקירת ביצועיהם או לאחר שהבחינו כי אחרים זכו בקידום והם לא. באופן דומה, ארגונים נוהגים לפטר עובד שביצועיו נמוכים מהציפיות. בדרך זו, הערכת הביצועים ושיטת התגמול בארגון קשורים ישירות לשיעור התחלופה שבו. יחד עם זאת, שיטות הערכה רבות הן מעורפלות וסובייקטיביות ומובילות להחלטות שרירותיות בנוגע לביצועי העובדים. שיטות בלתי מתאימות של הערכת עובדים עשויות לגרום לתחלופת עובדים אם אינן מזהות בעיות ביצוע אמיתיות מספיק מוקדם כדי לתקן, או אם הן מתסכלות את העובדים עד לנקודה שבה הם מחליטים לעזוב.

כדי ששיטת בחינת ביצועים תהיה אפקטיבית, עליה לכלול אמות מידה ברות-מדידה לביצוע, עבור כל תפקיד בארגון. הסקירה צריכה להתבצע בתדירות גבוהה והתוצאות ימסרו בצורה ישירה. החשוב ביותר, עובדים שביצועיהם נופלים מהתקן צריכים לקבל הדרכה עד לשיפור ביצועיהם. הודות לזיהוי בעיות בשלב מוקדם ותרגול כדי למנוע בעיות ביצוע, אין צורך בפיטורין. העובדים יודעים מה מצפים מהם ומה עליהם לעשות כדי לקבל תגמול כגון, בונוס על הישגים או קידום. בסוג זה של שיטה העובדים מדווחים על יחס הוגן ופחותים הסיכויים שיגישו קובלנה, יעזבו או יתלוננו על החברה בפני אנשים אחרים.

חברות גם מסוגלות לצמצם תחלופת עובדים אם יעודדו שיחות בלתי-רשמיות ותדירות בנוגע לביצועים. משוב שגרתי ובלתי-מאיים בנוגע להתנהגות הקשורה לעבודה עשוי למנוע התפתחות בעיות ביצוע. ממונים הנוהגים לשבח את ביצועי כפיפיהם או למתוח ביקורת עליהם תומכים במערכת הרשמית של הערכת הביצועים. תקשורת פתוחה מונעת הפתעות ותלונות אודות הערכות ביצוע רשמיות. כאשר החלטות בנוגע לביצועים הן ברורות, תקיפות והוגנות, יהיו פחות עובדים ממורמרים שיחושו כי פסחו עליהם בקידום.

כיוון שאי אפשר למנוע לחלוטין תלונות על סקירות ביצוע וקידום, ארגונים צריכים לקיים מערכת לטיפול בקובלנות. סקירות ללא משוא פנים ושיקול מחודש של הערכת ביצועים והחלטות קידום, עשויים לצמצם את הקובלנות, המאבק המשפטי ועזיבת עובדים.

לפיכך, ארגונים מסוגלים להשתלט על תחלופת עובדים באמצעים הבאים: סקירות ביצוע ושיטות תגמול; קריטריונים המבוססים על התנהגות ומוגדרים בבירור, בנוגע להערכת תפקיד; הגדרת בעיות הביצוע בשלב מוקדם ותרגול לשיפור ביצועי העבודה; עידוד תקשורת תכופה ופתוחה יותר בנוגע להתנהגות בעבודה ואפשרויות הקידום; גיבוש נהלים בלתי-משוחדים לטיפול בתלונות עובדים.

משכורת והטבות

יש עובדים העוזבים משרה כיוון שאינם מרוצים מהמשכורת או ההטבות. אידיאלי לחשוב כי מעסיקים עשויים להציע חבילות פיצוי שיספקו את העובדים לחלוטין. אולם, חשוב להבחין ביחס בין פיצוי ובין תחלופה.

ארגונים המבקשים לשמור על עובדים טובים צריכים להבטיח תחום שכר תחרותי ביחס לענף ולמקובל באיזור. עובדים נוהגים להשוות בין שכר והטבותיהם ובין אלו שמקבלים עובדים במשרות דומות בחברות אחרות. כמו כן, הם משווים בין משרות בתוך הארגון. העובדים יתמרמרו וישקלו לעזוב את העבודה אם יראו כי שכרם נמוך משל עמיתים המועסקים בסוג דומה של תפקיד וכן בעלי נסיון וותק דומים. אי-שוויון בשכר בתוך החברה, כפי שהוא נתפס על ידי העובד הוא גורם עיקרי המשפיע על התחלופה. ארגונים עשויים להתערב בשלב זה ולהבטיח שוויון בשכר, בהשוואה למה שמקובל מחוץ לחברה ובתוכה.

על הארגונים גם לקבוע האם ההטבות שהם מציעים תחרותיות וצודקות. הקצאת כספים להטבות נאות עשויה לחסוך בעלויות הנובעות מתחלופת עובדים. בנוסף, חברות רבות בוחרות בחבילת הטבות גמישה ומאפשרות לעובדים לבחור את ההטבות הדרושות להן ולדחות אפשרויות מיותרות. הדבר אינו מגדיל במיוחד את העלויות לעובדים, אולם לאלה ניתן מבחר רב יותר של הטבות. זו אסטרטגיה פשוטה לשמירה על עובדים בתפקידים מסוג מסוים.

פיתוח קריירה

יש עובדים העוזבים את משרתם הנוכחית כיוון שאינם רואים אפשרות לקבל באותו ארגון, תפקידים מספקים בעתיד. משיגנים שאפתנים מחפשים נתיב ברור ובר-השגה של פיתוח הקריירה. ארגונים יכולים לפתח תוכניות פיתוח קריירה כאסטרטגיה לשמירה על עובדים טובים. תוכניות כגון אלו יספקו מידע בנקודות הבאות: נתיבים ריאליים לקידום בקריירה, בתוך החברה; הזדמנויות להערכה עצמית, הדרכה והכשרה לצורך פיתוח אישי; ייעוץ בנושא הקריירה; ואיוש משרות פנויות בתוך הארגון. עובד המקבל הזדמנויות לצמיחה אישית וקידום בתוך הארגון עשוי להרגיש מניע חזק להישאר באותה חברה, לאורך תקופה ארוכה בקריירת העבודה שלו.

יחסים עם הממונה

גורם נוסף המשפיע על ההישארות בתפקיד הוא מערכת היחסים עם הממונה. סיבות רבות לעזיבה מרצון קשורות בבעיות עם הממונה. לעומת זאת, קשר טוב עם הממונה עשוי להחזיק את העובד במקום העבודה גם אם אינו שבע רצון מגורמים אחרים. על פי עדויות עובדים הם אינם נוטים לעזוב תפקיד אם קיימת מערכת יחסים חיובית עם הממונה ואם זה מתחשב בהם ויוצר סביבת עבודה תומכת.

מובן מדוע מערכת היחסים בין ממונים ועובדים משפיעה בצורה כה ישירה על תחלופת העובדים. ממונים ממלאים תפקיד חשוב בהכוונת עובדים חדשים; בדרך כלל הממונים עורכים סקירות ביצועים, ממליצים על גמול ביצוע או מונעים גמול כזה; ממונים מעצבים החלטות בנוגע לשכר; ממונים הם אלו המשבחים ומעניקים הזדמנויות לפיתוח הקריירה. הם גם משפיעים על מרבית הגורמים הקשורים להישארות העובד בתפקיד או עזיבתו.

מכאן נובע שעל ארגונים לעודד מערכת יחסים אפקטיבית ומספקת בין ממונים ובין עובדים. יש לספק משאבים להכשרה במיומנות פיקוח על עובדים. יש לעודד מנהלי עבודה לשמש דוגמא טובה, לנהל תקשורת פתוחה ובאופן סדיר ולהתייחס בצורה הוגנת אל כפיפיהם. הקניית קדימות למנהלים מהדרג הנמוך כמשאב אנושי חשוב עשויה להשפיע באופן חיובי וניכר על תחלופת העובדים.

סביבת עבודה

סוגים שונים של סביבה או אקלים עבודה דוחים עובדים. סביבת העבודה כוללת מרכיבים רבים שכבר עסקנו בהם ויש בה מגוון רחב של היבטים המעצבים את תפיסת העובדים לגבי תפקידיהם. אנשים העוזבים את עבודתם בגלל אי-שביעות רצון מסביבת העבודה מציינים את הגורמים הבאים: חוסר אמון הדדי בין מנהלים ובין עובדים, מתח, תחרותיות, מועדים בלתי- הגיוניים לסיום עבודות, מטלות בתפקיד המפריעות לחיים האישיים וחוסר וודאות בנוגע לביטחון במקום העבודה. על המעסיקים לבחון האם היבטים של סביבת העבודה תורמים לתחלופה בארגונים.


צרכים מיוחדים

יתכן שלקבוצות עובדים מסוימות יהיו צרכים מיוחדים שישפיעו על יכולתם להישאר בעבודה מסוימת. עובדים מוטרדים צפויים לפיטורין או עלולים לעזוב, אם אין בארגון תוכניות ייעוץ או סיוע לעובדים. ארגונים רבים הגיעו למסקנה כי מוטב להציע לעובדים ייעוץ מאשר להחליף עובדים בגלל שיעור עזיבה גבוה.

בכוח העבודה גדל והולך מספר הזוגות בהם שני בני הזוג מועסקים. עובדים אלו זקוקים להטבות בנוגע לטיפול בילדים או שעות עבודה גמישות, כדי להישאר במעגל העבודה. לעתים כאשר הארגון רוצה להעביר עובד חשוב למקום עבודה אחר, עליו לדאוג לתעסוקת בן זוגו. חברה המבקשת לשמור על עובדיה הוותיקים צריכה להנהיג שירות ייעוץ טרום-פרישה או להציע הסדרי עבודה חליפיים.

עברו הימים שבהם עובד נאמן עבד כל חייו במקום עבודה אחד. בעקבות ניידות גוברת, שינויי קריירה ודגש על סיפוק בעבודה, שינויים במקום עבודה הפכו להתנהגות מקובלת שהכל מעריכים אותה. מעסיקים מתקדמים מכירים בצורך בבחירה קפדנית של עובדים, הכשרתם, הערכתם ומתן תגמול על הישגיהם. ארגונים יוכלו להשתלט על תחלופת עובדים ולצמצמה לשיעור מתון על ידי שילוב בין נהגים אלו ובין: תוכניות פיצוי הולם; הזדמנויות לפיתוח קריירה; סביבת עבודה טובה ויחסים טובים עם הממונה, וכן תשומת לב לצרכים המיוחדים של עובדים.

ראיונות עזיבה

ארגונים צריכים ליישם נוהל של ראיונות עזיבה סדירים עם עובדים שהתפטרו או פוטרו. נוהל זה מאפשר למנהלים ועובדים לדון בסיבות לעזיבה ולנסח הסכמי עזיבה. יש ארגונים העורכים ראיונות עזיבה במקרה של פיטורין אך אינם משוחחים עם עובדים שעזבו מרצונם. להלן נדון ביתרונות ובחסרונות של ראיונות עזיבה בעקבות פיטורין ונציג קווים מנחים לקיום ראיון עזיבה אחרי שעובד מחליט לעזוב.

ישנן סיבות משכנעות מדוע יש לערוך ראיון עזיבה בד בבד עם התפטרות העובד. אם מעודדים את העובד לציין את הסיבות לעזיבה, הארגון יכול לאסוף מידע לגבי הגורמים לתחלופת עובדים. באמצעות מידע זה, הארגון יכול לפקח על נהגי כוח האדם ולשנותם. קשה לדעת אלו שינויים יש לבצע כדי לשמור על עובדים במקום העבודה, אם עובדים שאינם מרוצים לא יספרו מה מקור תסכולם.

במקרים אחדים, ניתן להשתמש בראיון העזיבה כאמצעי להניע עובד חשוב מעזיבה. יתכן שלא ידוע למנהל כי עובד מסוים אינו מרוצה, עד שזה מוסר על כוונתו לעזוב את הארגון. מנהלים עשויים להתערב כדי לפתור את בעיות העובדים, וכך למנוע עזיבה.

ראיון העזיבה יכול לצמצם עוינות מצד עובדים ממורמרים ועשוי לשרת את המוניטין של החברה. ארגונים המאפשרים לעובדים להשתחרר מרגשותיהם לפני העזיבה וליטול על עצמם מעט אחריות לחוסר ההתאמה לתפקיד, ימנעו מצב שבו אנשים חדורי רגש נקמה יתלוננו עליהם בקהילה. יתכן כי העובד שעזב יעזור למתחרה של הארגון ולכן חשוב שיעזוב בצורה יפה. ראיון העזיבה יכול לטהר את האווירה ולהראות את דאגת הארגון כלפי אנשיו.

במקרים אחדים, עובדים עשויים לעזוב את הארגון בתחושה טובה. במקרה כזה, העובד שעזב עשוי להיות מקור מצוין להמלצות עבור מחליפים לתפקיד בו הועסק.

בקרב אנשי מקצוע שניתחו את נושא תחלופת העובדים יש המפקפקים בערכם של ראיונות עזיבה בעקבות עזיבה מרצון. זאת מכיוון שעובדים שהתפטרו רגשניים לעתים קרובות, אינם אוביקטיביים, מבקשים לנקום או חוששים מנקמה של הארגון באמצעות ההמלצות שיקבל אותו עובד עבור מקום עבודה חדש. לפיכך קשה לדעת אם בראיון העזיבה העובד אכן מוסר מידע שיש בו ממש. עובדים עוזבים עלולים להסתיר את הסיבות האמיתיות לעזיבה או לנפח תפיסה שלילית לגבי הארגון. בגלל בעית האמינות הנלווית לראיונות עזיבה, יש ארגונים המקיימים אותם עם עזיבת העובד ולאחר מכן מבצעים ראיונות מעקב כדי לאמת מידע זה, בשלב מאוחר יותר.

בראיונות עזיבה הנערכים בעקבות עזיבה מרצון, על המראיין לנסות ולהשיג את המידע הבא:

* היבטים חיוביים של התפקיד

* היבטים שליליים של התפקיד

* הסיבות לעזיבה

* גורמים אחרים התורמים לחוסר שביעות רצון

* תפיסת היחסים עם הממונה

* תפיסת הארגון

* המלצות לשיפור

* גורמים שהיו מאריכים את תקופת ההעסקה.

בנוסף, יש לדון בתנאי העזיבה. האווירה צריכה להיות מקצועית והמטרה צריכה להיות חילופי מידע. המראיין צריך לאפשר לעובד שעוזב לשחרר רגשות ולא לנקוט בגישה מתגוננת. על המראין להבטיח לעובד שעזב כי כל ההערות שהושמעו בראיון ישמרו בסוד וכי המידע ישמש כבסיס לתיקון בעיות במקום העבודה. אין לאלץ עובד שמתפטר להשתתף בראיון עזיבה. כאשר עובד רוצה לדון בסיבות להתפטרות, יש לעודדו לדבר בכנות, באוביקטיביות ובצורה יסודית. על המראיין להביע הערכה לשיתוף הפעולה ולאחל לעובד העוזב הצלחה בעתיד.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .