לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

בניית צוות

מנהל מקדיש חלק ניכר מזמנו להנחיית צוותים והתמודדות עם אנשים בקבוצות. להביא אנשים לכך שיעבדו היטב יחד הוא דבר חשוב לא פחות מאשר יצירת הנעה.

בניית צוות היא עניין של יצירת אמון הדדי וביטחון בקרב כל קבוצת אנשים העובדים עבורך. מטרתך היא ליצור תחושת תלות פנימית. צוות טוב חש שותפות באחריות להשגת תוצאות.

לא תמיד אנשים מצליחים לעבוד היטב יחד. יריבויות אישיות ובין-מחלקתיות קיימות בכל ארגון. הישמר מפניהן; הן עלולות להרוס את התוכניות המבריקות ביותר.

נביא לדוגמא מנהל שיווק חדש, צעיר ונמרץ, שגויס על ידי חברה תל אביבית כדי לפתח מוצר חדש ולשווקו. היו לו רעיונות רבים וכל תכונות היזמה והדחף הדרושים במשרה שעוסקת בפיתוח. אולם, הוא נהג ביד קשוחה כלפי מחלקות הייצור, ההפצה והשירות ללקוחות. עד כמה שהדבר נגע לו, תפקידם היה לבצע את התפקידים שהוטלו עליהם ותו לא. הוא טיפל בכל מחלקה בנפרד ולא טרח לברר אם היו בעיות תיאום ביניהם בנושאים הנוגעים למוצר שלו. כתוצאה מכך, מנהלי אותן מחלקות חיבלו במאמציו, בדרכים סמויות. משום מה, לא יצא להם להיפגש כדי לדון בעניינים בין-מחלקתיים. אחת הסיבות היתה יריבויות ואי-הבנות ביניהם. בסופו של דבר, על אף שתפיסת השיווק היתה מבריקה, הפרויקט נכשל, כיוון שאותו מנהל שיווק לא העריך את חשיבות בניית הצוות.

החברה למדה את הלקח. בפעם הבאה בה הביאו אדם מבחוץ כדי להחדיר מוצר חדש, הוקדש זמן לארגן צוות בחטיבות הייצור, ההפצה והשירות, לפני שאותו אדם הגיע לחברה. הצוות ביצע את העבודה ההתחלתית של חלקם בפרויקט. הם קיבלו עידוד כדי שיחושו שזה הפרויקט שלהם. כתוצאה מכך, כאשר הגיע המנהל החדש, שררה אווירה של התלהבות ומחויבות.

לא היתה כל בעיה לגרום לקבוצה לעבוד טוב יחד, בייחוד כיוון שהאדם החדש היה מודע לצורך לבנות צוות חדש.

עבודת צוות טובה היא חיונית, אולם קיומן של קבוצות אחרות, מלוכדות מאוד, אינו בהכרח דבר טוב לארגון. מי שרוצה לבנות צוות אפקטיבי, מן הראוי שילמד משהו על התנהגות קבוצתית ומה הופך קבוצה לאפקטיבית.


כיצד מתנהגות קבוצות

קבוצות רשמיות ובלתי-רשמיות

בשלהי שנות העשרים, ערך החוקר האמריקאי, אלטון מיו, את מחקריו הראשונים בהתנהגות קבוצתית, במפעל של חברת ג'נרל אלקטריק. הוא הגדיר שני סוגי קבוצות שעשויות להיות בארגונים:

קבוצות רשמיות שהוקמו על ידי הארגון כדי להשיג מטרה מוגדרת המספקת את צרכי הארגון.

קבוצות בלתי-רשמיות שהוקמו על ידי חברי הארגון כיוון שיש להן זיקה הדדית. סוג זה של קבוצה קיים בראש ובראשונה כדי לספק את צרכי חבריה.

קבוצות בלתי-רשמיות עשויות לעבוד למען הארגון, אולם, הן גם עלולות לצאת נגדו. לדוגמא, עובדים עשויים להתאגד יחד כדי להגביל תפוקה או כדי למנוע מההנהלה להחמיר בתוכנית שכר עידוד. במקרים כגון אלו, חברי הקבוצה מתאגדים כנגד מי שרוצה לפגוע בשכרם.

מחקרים רבים שנערכו אחרי מיו אישרו את מסקנותיו. בכל מקום בו אנשים עובדים יחד, ניתן לגלות דברים כגון אלה.

מנקודת המבט של ההנהלה היתרונות של קבוצות בלתי-רשמיות הן: יצירת אפיקי תקשורת חשובים ונוספים, קידום עבודת צוות וסיפוק צרכים חברתיים, שהארגון או מנהיג הצוות אינם מסוגלים לספק.

לקבוצות בלתי-רשמיות יש גם חסרונות. הן עלולות לעקוף את האפיקים הרגילים של הארגון ולפתח נורמות או דפוסי התנהגות שיתנגשו עם מטרות המנהיג.

המצב האידיאלי הוא חפיפה בין הקבוצות הרשמיות והבלתי-רשמיות, כך שצרכי הארגון והפרטים שבו, יבואו על סיפוקם.

מאפייני קבוצות מבוססות

המאפיינים העיקריים של קבוצה מבוססת (רשמית או בלתי-רשמית), הם כדלקמן:

1. לכידות - חברי הקבוצה מעמידים חזית מגובשת בפני זרים (אלה האחרונים עשויים להיות ה'בוס' או ההנהלה).

2. יש תלות הדדית בין חברי הצוות - הם יכולים להסתמך על תמיכה הדדית בהשגת יעדי העבודה ויעדים חברתיים.

3. הקבוצה קובעת את נורמות הפעולה שלה שאינן תואמות תמיד את צרכי החברים, הארגון או מנהיג הקבוצה.

4. חברי הקבוצה נוטים לחלוק בדעות ובערכים (הקבוצה מפתחת את האידיאולוגיה שלה). אלה עשויים לעלות בקנה אחד עם הדעות והערכים של הארגון או ה'בוס', או להיות שונים.

5. השלם גדול יותר מסכום החלקים, כלומר, קבוצה מלוכדת היטב עשוייה להפעיל השפעה רבה יותר בעבודה כקבוצה, בהשוואה להשפעה הכוללת של כל אחד מחבריה, לו עבדו בנפרד.

אחד הדברים החשובים שיש לברר לגבי קבוצות הוא מערכת המעמדות (סטטוס) שקיימת בהן. אם מבינים את הסדר הרשמי והבלתי-רשמי, ניתן לטפל טוב יותר בבעיות הקיימות בצוות.

החוקר וויליאם וייט,      ערך מחקר מעניין בנושא המעמד, בענף המסעדות. הוא מצביע על כך שלכל קבוצת עבודה יש מערכת מעמדות. עבודת הקבוצה מתחלקת לתת-חלוקות, שלהן ערכי יוקרה שונים בעיני העובדים. מנהל העבודה צריך להכיר את מערכת המעמדות של קבוצתו כדי להתמודד בצורה אפקטיבית יותר עם בעיות של יחסי אנוש.

הדרך בה וייט מתאר קבוצות עבודה במטבחה של מסעדה מסוימת מצביע על הגורמים המורכבים הקובעים במערכת מעמדות מאורגנת.

תחילה, הבחין וייט בכך שמצבי העבודה במטבח דורגו בדירוג חברתי. בצמרת מוקמו הכיריים החשמליות עליהן התנהלה כל עבודת הבישול. ליד הכיריים נמצאו התפקידים בעלי השכר הגבוה ביותר והעובדים המיומנים ביותר. הבאה בתור היתה פינת הסלטים, שגם היא טיפלה במזונות מוגמרים בעלי יוקרה רבה. הבאות בתור היו פינות הכנת העופות והבשר. לאחר מכן, באו פינות בישול העוף והכנת הירקות. פינת הדגים ניצבה בתחתית הסולם.

לפינות הגדולות יותר היתה מערכת מעמדות משלהן. לדוגמא, בפינת הירקות עבדו שמונה נשים. משימותיהן על פי סדר המעמד היו: מס' אחת ושתיים עסקו בבישול הירקות; מספר שלוש חילקה את זמנה בין בישול ירקות ובין הכנתם; מספר ארבע היתה אחראית להכנה בכפוף להנחיות של מספר אחד ולפעמים גם בישלה; מספר חמש, שש, שבע ושמונה לא עסקו כלל בבישול. דפוס המעמדות התפתח כתוצאה מחלוקת העבודה שהוגדרה באופן רשמי (כלומר, משימות בישול לעומת משימות שאינן בישול) וגורמים אישיים. (נשים מספר שבע ושמונה היו מבוגרות יותר. הן עבדו בישיבה וכך העניקו לעובדות הצעירות יותר הזדמנות לארגן את העבודה ולכוונה).

המעמד גם השפיע על הקצאת ירקות שונים לנשים. נראה כי מבחינה חברתית יש הבדלי מעמדות גם בין הירקות. ישנם ירקות המשמשים לקישוט או שהם בגדר מותרות, כגון, פטרוזיליה, כרישה וסלרי. השעועית הירוקה ניצבת בראש רשימת הירקות הרגילים, אחריה התרד והגזר. קרוב לתחתית מדורגים תפוחי אדמה. הבצלים נחשבים לבעלי הערך הפחות ביותר בגלל ריחם.

עובדים בעלי מעמד גבוה יותר נטו לעבוד עם ירקות יוקרתיים יותר. כאשר כל הנשים עבדו עם אותם ירקות, בעלות המעמד הגבוה יותר טיפלו בשלבים המאוחרים של העיבוד (לדוגמא, ריסוק הגזר ולא קילופו). דבר זה קירבן לצמרת המטבח - הכיריים - והציבן במעמד בו יכלו לבקר עבודת נשים שדורגו בשלבים נמוכים יותר.

מנהל העבודה של פינת הדגים היתה אחת העובדות המיומנות והחשובות ביותר במטבח. יחד עם זאת, פינת הבישול שלה ניצבה בתחתית הסולם כיוון שהעובדים האחרים החשיבו את פינת הדגים למקום מסריח, מלוכלך ובלתי-נעים לעבודה.

צוותים אפקטיביים

צוות אפקטיבי הוא מלוכד, אנשי הצוות תומכים זה בזה ויודעים לאן פניהם מועדות. הפסיכולוג האמריקאי, מקגרגור, תיאר את המאפיינים העיקריים המציינים צוות כגון זה:

1. האווירה נוטה להיות בלתי-רשמית, נוחה ורגועה.

2. נערכים דיונים רבים. תחילה הכול משתתפים, אך נושאי הדיון רלבנטיים למשימת הקבוצה.

3. כל אנשי הצוות מבינים היטב את משימת הקבוצה ומקבלים אותה. בנקודה מסוימת ידונו במטרה עד שתגובש בדרך כזו שכל חברי הקבוצה יוכלו להתחייב כלפיה.

4. אנשי הצוות מקשיבים איש לרעהו. כל רעיון זוכה לאוזן קשבת.

5. כאשר קיימת מחלוקת, הצוות אינו מחניק או קוטל מחלוקות בעודם באיבם. הסיבות נבדקות בקפידה והקבוצה מחפשת דרכים לפתרון במקום להשתלט על המתנגד.

6. מרבית ההחלטות מתקבלות במין קונצנזוס שבו ברור כי יש הסכמה כללית ונכונות לפעול על פי הקווים שהותוו.

7. הביקורת תכופה, כנה ונוחה יחסית. אין התקפות אישיות, בין אם באופן גלוי או סמוי.

8. לאנשים ניתנת החירות להביע את תחושותיהם וכן רעיונותיהם לגבי הבעיה ופעולת הקבוצה.

9. כאשר נוקטים פעולה, הצוות מגבש מטלות ברורות ומסכים להן.

10. מנהיג הקבוצה אינו משתלט עליה. הקבוצה גם אינה נכנעת לו שלא לצורך.

מאפיינים אלו מבטאים אידיאל שאולי תרצה לשאוף אליו, אך תשיגו לעתים רחוקות בלבד. יהיו תקופות בהן תוותר על מרכיבים אחדים הגוזלים זמן רב, כגון 2, 6 ו8- ותתמקד ב3- ו9-: "כל אנשי הצוות מבינים היטב את משימת הקבוצה ומקבלים אותה... כאשר נוקטים בפעולה, הצוות מגבש מטלות ברורות ומסכים להן".


מנהיגות

כמנהיג קבוצה אתה חייב לדאוג לכך שתשקף, ככל שניתן, מאפיינים רבים מבין אלו שצוינו לעיל, כפי שמתחייב מהמצב הנתון. תפקיד המנהיג הוא קריטי, במיוחד בזמני משבר, כאשר הקבוצה חייבת להתחיל לפעול במהירות. רוברט המבלין מאוניברסיטת מישיגן ביצע מחקר מעבדה מעניין בנוגע להשפעות המשבר על מנהיגי צוות.

בניסוי שערך, התבקשו תלמידי מכללה, שחולקו ל24- קבוצות שמנו כל אחת שלושה תלמידים, לשחק במשחק קלפים במשך 30 דקות בקירוב. הם התבקשו ללמוד את כללי המשחק המיוחדים באמצעות ניסוי פרוצדורות שונות. כל אימת שהופר כלל מסוים, נדלקה נורית אדומה; בכל פעם שהשיגו ניקוד, נדלקה נורית ירוקה.

המשחק הוצג בפני התלמידים כמבחן ליכולתם לנתח מצב מורכב למדי. לקבוצות נאמר כי הן מתחרות עם תלמידי תיכון שקודם לכן השתתפו בניסוי דומה וכי התוצאות ההשוואתיות שנצברו, יוצגו בסוף כל סיבוב משחקים. היו שישה סיבובים כל אחד בן חמש דקות.

בכל פעם שאחד המשתתפים במשחק הציע פרוצדורה לבדיקת כלל או הציע כלל אפשרי, ניתן לו ניקוד "עבור ניסיון להשפיע." אם הקבוצה קיבלה את ההצעה ניתן לו ניקוד עבור "השפעה שהתקבלה." לאחר מכן חושבו שני מדדים לכל משתתף, לגבי כל תקופת משחק: יחס ההשפעה ושיעור ההסכמה. יחס ההשפעה היה מספר הנקודות עבור נסיונות להשפיע, שהשיג כל משתתף, מחולק בניקוד הממוצע עבור "השפעה שהתקבלה", של שני חברי הצוות האחרים. שיעור ההסכמה היה שיעור הנסיונות להשפיע אשר התקבלו.

עם סיום שלושה הסיבובים האחרונים, הקבוצה הממוצעת כבר הכירה את כל כללי המשחק ונהנתה מיתרון טוב, אם כי מדומה, על פני המתחרים מבית הספר התיכון. בסיבוב המשחקים הרביעי, נחשפו שתים עשרה קבוצות ל"משבר" - הוכרז על שינוי בכללים. פרוצדורות שקודם לכן היו מותרות הפכו לאסורות, ולהיפך. כל אימת שהמשתתפים למדו כלל חדש, הוא שונה שוב. במהלך שלושה הסיבובים האחרונים, חברי קבוצות ה"משבר" לא הצליחו להשיג אפילו נקודה אחת. יתר שתיים עשרה הקבוצות (קבוצות בקרה) המשיכו לשחק בכפוף לכללים המקוריים.

התוצאות הצביעו על שני דברים. ראשית, למנהיגים יש יותר השפעה בעיתות משבר. חברי קבוצה מקבלים מנהיגות בזמני משבר. שנית, קבוצה דוחה את מנהיגה הישן וממנה חדש תחתיו, אם המנהיג הישן אינו מטפל במשבר במהירות ובאופן החלטי. תשע מבין שתיים עשרה קבוצות המשבר החליפו את מנהיגיהם המקוריים. בקרב קבוצות הבקרה היו רק שלוש שעשו זאת.

השגת שיתוף פעולה

חברי צוות אפקטיבי מיטיבים לשתף פעולה איש עם רעהו ועם מנהיג הצוות, באותה מידה.

אלטון מיו וחוקרים רבים אחרים, שחקרו עבודת צוות, הראו כי מנהיג יוכל להפעיל השפעה ניכרת, ולו גם בדרך עקיפה, אם רק יגלה עניין בעבודת הצוות ויגלה מעורבות כלפי החברים. במחקריו הראה מיו כי באחדים מצוותי הנערות שהשתתפו במחקריו עלתה התפוקה רק מפני שהחוקרים גילו עניין כלפיהן:

החוקרים שביקשו עזרה ושיתוף פעולה מצד הנערות גרמו להן לחוש חשובות. כל הגישה שלהן השתנתה. הן לא היו יותר ברגים במכונה אלא קבוצה מלוכדת המנסה לסייע לחברה לפתור בעיה. הן מצאו יציבות, מקום אליו הן שייכות ועבודה שאת מטרתה יכלו לראות בבירור. לכן עבדו מהר יותר וטוב יותר מכפי שעבדו אי פעם.

שיטות לבניית צוות

כדי לבנות צוות אפקטיבי, עליך להפעיל את מיומנויות המנהיגות שלך. חשוב במיוחד שתוכיח לקבוצה כי:

* אתה יודע לאן ברצונך שילכו

* אתה יודע כיצד הם יגיעו לשם

* ידוע לך מה אתה מצפה שכל אחד מהצוות ישיג

* ידוע לך מה אתה עושה.

גישה כזו למנהיגות מספקת בסיס איתן שיאפשר לך להתרכז בביצוע הדברים הבאים:

1. עידוד השתתפות בהסכמה על יעדים ומטרות.

2. לקבץ יחד משימות קשורות זו לזו, כך שחברי הקבוצה ידעו כי הם יכולים להקל על עבודתם באמצעות שיתוף פעולה עם חבריהם.

3. ליצור סבב עבודות בין הקבוצות, כך שחברי הקבוצה יזדהו עם הצוות ככלל במקום עם עבודתם האישית.

4. יש להבטיח זרימה חופשית של תקשורת בתוך הקבוצות וביניהן.

5. יש לעודד פגישות בלתי-רשמיות בין קבוצות כדי לפתור בעיות.

מהי הדרך הטובה ביותר לעבודה בצוות

כדי לעבוד בצורה אפקטיבית בצוות עליך:

1. להבין את מטרת הצוות.

2. לברר מה מצפים ממך לתרום.

3. לנתח חברים אחרים בצוות, במיוחד המנהיג, כדי להחליט מה התפקיד שממלא כל אחד.

4. לעקוב אחר התנהגות הצוות כדי לזהות נורמות קבוצתיות כך שתוכל להתאים עצמך אליהן או לסטות מהן, במקרה הצורך.

5. לנתח את כישוריך ויכולתך, כדי לקבוע כיצד תוכל לתרום בדרך הטובה ביותר. זאת, תוך התייחסות לרשימת בעלי התפקידים שידריכו אותך כיצד להפעיל את כישוריך בצורה יעילה יותר.

6. להתכונן היטב לפני ישיבות - השג עובדות והיה בקי בטיעונים.

7. אל תדבר יתר על המידה. לעתים קרובות הדבר הטוב ביותר הוא "לנצור אש" ולא להיחפז. חבר טוב בצוות יודע מתי להתערב וכיצד.

8. הערך את כישוריך כחבר בצוות. שאל עצמך מה אתה מיטיב לעשות ובמה אינך מצטיין, תוך התייחסות להצלחותיך וכשלונותיך. נקט פעולה בהתאם.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .