לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

אימון עובדים

כיוון שהצלחת הארגון תלויה בביצועי אנשיו, פיתוח משאבי אנוש אופטימליים הוא חיוני. יחד עם זאת, אין להשאיר משימה זו רק בידיהם של מומחים למשאבי אנוש. כל המנהלים צריכים להיות מחויבים לכך. חלק מתפקידך כמנהל הוא לתקן בעיות הקשורות בביצועי הכפיפים ולסייע להם לצמוח בצורה מקצועית כך שיוכלו לתרום לארגון בעודם מקדמים את הקריירה שלהם. משמעות הדבר היא שכל המנהלים הטובים צריכים להיות מאמנים. ואכן, מבין הדרישות המופנות למנהל, רבות מהות כרוכות באימון, במיוחד טכניקות של פנים-אל- פנים לשם פתרון בעיות של ביצועי עובדים ולסייע לעובדים לפתח את מלוא הפוטנציאל שלהם, במקום העבודה. כאשר אתה מחלק הוראות הנוגעות לתפקיד, עליך לנקוט בטכניקות אימון. כך גם כאשר אתה מאציל סמכויות ותפקידים, כאשר אתה מגבש צוותי עבודה ומעודד פיתוח קריירה של עובדים. מנהלים שהם מאמנים טובים מפיקים תועלת בשתי דרכים: הם מקבלים מכפיפיהם עבודה באיכות טובה ובמהלך העבודה יש להם תדמית טובה; כתוצאה מכך, הממונים עליהם מכירים בהם ומתגמלים אותם. להיות מנהל-מאמן טוב משמעו לדעת את מי אתה מאמן, מתי לאמן וכיצד לאמן. הדבר גם כרוך במודעות לבעיות אימון שכיחות ופיתוח מאפיינים של מאמן טוב.

להחליט על אימון

לפני שתבחר באימון כטכניקה לפתרון בעיות ביצוע, הצב לעצמך מספר שאלות. תחילה, האם באמת קיימת בעית ביצוע? במלים אחרות, האם העובד אינו עומד בתקן הביצוע הסטנדרטי? יש מנהלים שיניחו כי קיימת בעית ביצוע ביחס לעובד מסוים, כיוון שאינם מחבבים את העובד או מפני שהעובד מבצע פחות טוב מעובד אחר. אימון כרוך בפיתוח התנהגויות מסוימות ואין להשתמש בו כדי לשנות גישות או לטפח תחרות במהלך עבודה בצוות.

לאחר שמחליטים כי קיימת בעית ביצוע, השאלה הבאה היא האם ניתן לתקנה. כך יתכן שיידרש השיפוט שלך בנוגע להנעה של העובד, ביצועיו בעבר, ויכולתו לשנות דברים. כמו כן יהיה עליך להעריך מה הזמן העומד לרשותך והמשאבים לביצוע השינוי. לדוגמא, יש עובדים המבהירים כי אין ברצונם לשנות התנהגות או לפתח מיומנות חדשה. יתכן כי נסיונות שנערכו בעבר לשיפור ביצועים נכשלו. או, עקב חומרת הבעיה נבצר ממך להקדיש את הזמן הדרוש לאימון. לחילופין, יתכן שלא יעמדו לרשותך משאבי ההדרכה הדרושים כדי לצייד את המבצע הגרוע בכישורים הדרושים לשינוי התנהגות. אם מסיבה זו או אחרת, הביצוע אינו ניתן לתיקון, אזי אימון אינו התשובה. אפשרויות אחרות יכללו בין השאר, העברה או סיום עבודה.

תחום אחר שיש לשקול במסגרת ההחלטה האם לאמן עובדים, קשור במכשולים חיצוניים המפריעים לביצועים. האם ישנן נסיבות מעבר לשליטת העובד הגורמות לביצועים ירודים בעבודה או מעכבים פיתוח של העובד? אם כן, אזי אימון, בכל היקף שהוא, לא יפתור את הבעיה ולא יקדם פיתוח קריירה. תחת זאת, עליך להסיר את המכשולים המשפיעים על ביצועי העובד. גורמים רבים עשויים להיות מעורבים. כאשר עובד מצביע על גורמים חיצוניים לבעיות ביצוע, אין זאת אומרת שהוא מעביר אחריות לעובד אחר או מחפש תירוצים. חומרים לקויים, משלוחים שהגיעו באיחור, תאריכי יעד שאחרים לא עמדו בהם, היעדר מידע, תקלות בציוד, הנחיות מבלבלות ולוח זמנים בלתי-ריאלי, הן רק דוגמאות אחדות למכשולים המשבשים ביצועי תפקיד של העובד. האימון לא יסייע לכפיף להתפתח, בהיעדר הזדמנויות לצמיחה או אם במקום העבודה קיימים גורמים פוליטיים או כלכליים המעכבים קידום.

יחד עם זאת, שיקול אחר בהחלטה האם לאמן קשור בדפוס התגמול והעלויות הקשור להתנהגות ביחס לעבודה. באופן אירוני, ביצועים גרועים זוכים לתגמול בארגונים רבים. כמה פעמים מסירים מעל מבצעים גרועים את העומס של משימות חשובות ואלו מועברות לעובדים מוכשרים יותר? עובדים רבים מודעים לכלל שככל שאתה עושה פחות כך מבקשים ממך פחות. לגבי כפיפים חסרי הנעה, מותשים מעבודה או לחוצים, ביצועים גרועים הם שלא במתכוון דרך להיפטר ממטלות קשות. לפיכך, עליך לקבוע האם במקום העבודה מתגמלים ביצועים שליליים או הם זוכים לחיזוק. אם לא יבוטלו החיזוקים הניתנים לביצוע גרוע, אימון, בהיקף כלשהו, לא יביא לשיפור הביצועים.

לסיום, חשוב לדעת מתי לאמן כפיפים. כדי להפעיל טכניקות אימון, אין צורך להמתין עד שתצוץ בעית ביצועים. לעתים קרובות מקשרים בין בעיות ביצוע ובין אימון, אולם, באפשרותך להשתמש באימון כדי לגרום לשינוי כלשהו בהתנהגות. לדוגמא, כאשר אתה מאציל פרויקט חשוב לכפיף מוכשר, יתכן ותרצה לאמן אדם זה באסטרטגיות של ביצוע מוצלח. אם אתה נותן הוראות חדשות בנוגע לתפקיד, עליך לאמן את העובד בדרך הביצוע של תפקיד חדש זה. הכשרה כרוכה לא רק בהנהגת מיומנויות חדשות בתפקיד אלא גם סיוע לעובדים לפתח מיומנויות אלו באמצעות מעקב, משוב וייעוץ, כלומר, אימון. כל מנהל המשמש מורה רוחני (ע"ע) לכפיף מוכשר, מכשיר עובד זה להתפתח בצורה מקצועית. אם מאמנים את העובדים די הצורך, עוד בטרם צצות בעיות, אזי יתפתחו פחות בעיות הכרוכות בביצועי תפקיד. לפיכך, עליך לראות אימון ככלי לפיתוח עובדים ולא רק אמצעי לתיקון ביצוע. בדומה למאמן הספורט המצייד את השחקנים בכישורים ובהנעה הדרושים לפני משחק ויכול להתרגע כאשר הקבוצה מנצחת, כך תוכל לצפות בהנאה כאשר עובדיך יצליחו בתפקידם, לאחר שפיתחת אותם כיאות.


הכנות לקראת פגישת האימון

לפני יצירת תקשורת עם הכפיף במפגש האימון, מחכה לך עבודת תכנון: אסוף מידע דרוש, בנה את המסר נכון בהתאם לכפיף המסוים, צפה לתגובות אפשרויות ובחר בזמן ובמיקום המתאימים לדיון. אם המפגש כרוך בבעית ביצוע, אזי עליך לאסוף חומרים בכתב כגון, תיאורי תפקיד, הצהרות מדיניות, רישומי ביצועים, היסטוריה של ההכשרה המקצועית, וכן פעולות משמעת או תלונות קודמות. אם המפגש כרוך בפיתוח העובד, עליך להצטייד בכל הפרטים הקשורים לפרויקט שיוטל עליו או הזדמנות הצמיחה שתוצע לעובד זה. כמו בכל מפגש רשמי בין ממונה ובין כפיף, עליך להצטייד בכמות מספקת של חומר מתועד כדי שתהיה יסודי, ספציפי ואוביקטיבי.

אופן הניהול אינו שווה לגבי כל הכפיפים. מה שמצליח לגבי עובד אחד אינו מצליח בהכרח לגבי אחר. מה שמניע קבוצה אחת עלול להחניק את האחרות. הדבר נכון במיוחד לגבי אימון עובדים. כמנהל-מאמן עליך לנתח את האסטרטגיה הטובה ביותר לטיפול בכל פרט, לאור אישיות העובד, תבונתו, כושרו, הנעתו, נסיונו בעבודה ויעדי הקריירה שלו. לאחר מכן תוכל לבנות את המסר ולתקשר בסגנון שיהיה אפקטיבי, קרוב לוודאי, לגבי אותו כפיף. יהיה אדם שיגיב לסגנון אימון קשוח המאופיין באתגרים, דרישות ולוח זמנים. עובד אחר יזדקק לשבח, עידוד והנחיות, כדי להגיע להתנהגות חדשה. יהיה צוות שיקדם בברכה תחרות נגד מחלקות אחרות; קבוצה אחרת עשויה להגיב טוב יותר לתמריצים אישיים. התאמת סגנון האימון לעובד משמעה לזהות מתי העובד מוכן להתפתח, לדעת כיצד להניעו או לחזות את הדרך הטובה ביותר לדון איתו על בעית הביצוע. מנהלים המתייחסים לכל כפיף כאדם בפני עצמו ישיגו את התוצאות הטובות ביותר מכפיפיהם.

באופן דומה, עליך לצפות כיצד הפרט עשוי להגיב למשוב ביצועי, להאציל משימות או להעניק הזדמנות לקידום הקריירה. בחינת מסר מנקודת המבט של מי שמקבל אותו עשויה רק לשפר את מפגש האימון. האם העובד הגיב בכעס על דיונים קודמים בבעיות ביצוע? האם כפיף זה אינו מעריך מספיק את כישוריו לטפל בפרויקט חדש זה? האם הכפיף יקדם בברכה נסיונות אימון מצידך או יחוש מעמסה?

לסיום, כאשר אתה מתכונן לישיבת אימון, עליך לבחור בזמן ובמקום המתאימים. המפגש צריך להיות פרטי והסביבה הפיזית צריכה להיות נוחה. יש להקצות מספיק זמן כדי להשיג את יעדי האימון. מנקודת מבט פסיכולוגית יש עיתוי שהוא הטוב ביותר לאימון: אדם מסוים עשוי להיות מוכן ליטול על עצמו משימה קשה אחרי הצלחה מוכחת; יתכן וצוות עבודה יזדקק לאימון אחרי קיצוץ בתקציב של פרויקט; מבצע גרוע עשוי להפיק תועלת ממשוב, מיד לאחר ביצוע משגה.


עריכת מפגש האימון

כיוון שלעתים קרובות משתמשים באימון לשם תיקון בעיות ביצוע, אנו נדגיש היבט זה של הטכניקה. ניתן לשנות את מעט את השלבים הבאים לאימון עובדים בעת האצלה, מתן הנחיות עבודה או בניית צוות.

באופן בסיסי, תהליך אימון מבוסס על חמישה שלבים:

1. חתירה להסכמה בנוגע לצורך בשינוי. נאמר שיש בעיה או ליקוי בהתנהגות העובד, המחייבים אימון. עליך להביא את העובד לכך שיסכים שקיימת בעיה. משמעות הדבר היא לדון באופי המדויק של הבעיה, באיזו תדירות היא מתרחשת, גורמים אפשריים לבעיה ותוצאותיה. גם אתה וגם העובד צריכים לראות את הבעיה עין בעין, אם ברצונך להגיע להסכמה בנוגע לשינוי. באופן כללי, מנהלים נוהגים לדבר בהכללות מעורפלות ביחס לבעיות הקשורות לעבודה. עובדים המבקשים לסיים דיון שאינו נעים להם, בנוגע לביצועים גרועים, עלולים להסכים לבעיה מסוימת מבלי שיבינוה באמת. במצב כזה, המנהל והעובד כאחד מתוסכלים כאשר אין מתרחשת התקדמות בהמשך. מנהל מכירות האומר לכפיפו: "אתה מתרשל בשירות ללקוח," הוא דוגמא להשגת הסכמה לגבי בעיה מסוימת בניגוד לרימוז מעורפל על בעיה. גישה טובה יותר תהיה לתת דוגמאות ספציפיות שיסבירו כיצד מתבטאת התרשלותו של אותו עובד. תוכל לומר: "ארבע מלקוחותיך התלוננו החודש שאינך מחזיר להם צלצול אחרי שסגרת את המכירה." לאחר מכן תוכל לנקוב בשמות הלקוחות ולשאול האם הכפיף החזיר להם צלצול. אם הכפיף יסכים לבעיה ויודה שלא החזיר צלצול, ברר את הסיבות להתנהגותו זו. דיון כזה יגלה האם היתה סיבה מוצדקת שלא להחזיר צלצול. עליך גם להצביע על התוצאות של אי החזרת צלצול ללקוח, מבחינת אובדן לקוחות ורווחים.

2. דיון בפתרונות חליפיים לבעיה. שוב, חשוב להיות ספציפי. אתה והעובד צריכים לשקול מספר אפשרויות מוגדרות לפתרון הבעיה ולא רק להסכים לפתרון הברור ביותר. בדוגמא שלנו, הפתרון הפשוט הוא שהכפיף יחזיר צלצול ללקוח. יחד עם זאת, פתרונות ספציפיים יותר עשויים להיות: בסוף כל יום עבודה העובד יקדיש שעה להחזיר צלצולים ללקוחות, מחלקת השירות ללקוח תוכל לטפל בשיחות השגרתיות או, ניתן יהיה להכין חוברת לטיפול בשאלות נפוצות של לקוחות. יש לשקול את כל האפשרויות המעשיות לטיפול בבעיה. ככל שאתה וכפיפך תהיו יסודיים וגמישים, כך רבים יותר הסיכויים לפתור את הבעיה לתמיד.

3. להסכים לפתרון ספציפי שיש לנקוט. לא מספיק לגרום לעובד להסכים או להתאמץ יותר כדי לשפר את עבודתו. הבטחה זו, גם אם נעשתה עם כל הכוונות הטובות, היא התחייבות ריקה מתוכן. אתה וכפיפך צריכים להסכים על אופציה אחת וכן על תאריך יעד שבו יש לפתור בעיה. יתר על כן, עליכם להסכים כיצד יש להעריך הצלחה. בדוגמא זו, הבעיה תחשב כפתורה כאשר לא יבואו עוד תלונות לקוחות בנוגע לאי-החזרת צלצולים.

4. מעקב כדי להבטיח שננקטה פעולה. כאן יכללו לדוגמא, בדיקה שתעשה עם הכפיף כדי להעריך התקדמות או שיחת טלפון ללקוחות, כדי לבדוק האם בקשותיהם טופלו כיאות.

5. הכרה בהישגים. שבחים להתנהגות מסייעים לחיזוק התנהגות זו. עליך להכיר בהתקדמות התורמת לפתרון בעיה וכן לביצוע מוצלח של השינוי ההתנהגותי, על ידי הכפיף. שבחים מניעים כפיפים בתחומים בהם השינוי קשה ובעתיד הם יגלו גישה גמישה יותר כלפי תהליך האימון.

אם מטרתך היא לפתח אדם או קבוצה כך שיצליחו בפרויקט, תוכל לשנות את חמש השלבים בדרך הבאה: (1) להשיג הסכמה כי יש להשלים משימה; (2) להבטיח שהכפיפים ידעו במדויק את אופי התפקיד; (3) לדון בגישות אפשרויות למשימה; (4) להסכים לגבי הדברים הקובעים סיום מוצלח של פרויקט (כאן כלול דיון בדרך שבה תוערך תוצאת הפרויקט); ו-(5) מעקב כדי להבטיח שהמשימות יושלמו ולאחר מכן יינתן תגמול הולם.

בעיות אימון שכיחות

כמאמן, על המנהל להיות מודע לארבע מכשולים עיקריים ולנסות למנעם:

1. לאמן רק כאשר קיימת בעיה. אם האימון אמור להיות המכשיר שלך לפיתוח כפיפים, אזי אי אפשר לקשר בינו ובין תיקון או משמעת. אם אתה מאמן רק כדי לתקן ביצועים גרועים, אזי הכפיפים ינטרו לך טינה ולא יגיבו על נסיונותיך. כפיפים צריכים לראות אימון כהזדמנות לצמיחה ולא כאמצעי ענישה.

2. להטיף לכפיף במקום לאמנו. אימון צריך להתבסס על שיחה וקבלת החלטות במשותף. זה סוג של עבודת צוות בין מנהל ובין כפיפים. לומר לעובד לנהוג על פי התנהגות מסוימת או להנחותו לעשות כן אינו אימון. יתכן שהעובד אינו רואה את הצורך לשנות או אינו יודע כיצד לשנות. אימון משמעו לעבוד עם עובד כדי לפתח כישורים והנעה לצורך ביצוע טוב של התנהגות מסוימת.

3. התעסקות בהכללות. יתכן כי החלק הקשה ביותר באימון הוא להיות ספציפי. לעתים קרובות אנו סבורים כי הדבקת תווית להתנהגות מסוימת כמוה כתיאור מדויק של אותה התנהגות. כדי להימנע מהכללות, עליך להביא דוגמאות, תיעוד, הצעות מחיר, נתונים סטטיסטיים ותאריכים שיתארו את הנקודה.

4. להניח הנחות. כדי להימנע מהנחות, עליך להעביר לכפיף במפורש כל שלב בתהליך האימון. אל תניח מראש שהעובד מודע לצרכי ביצוע או לבעיות, שהוא יודע כיצד לבצע דבר במיומנות ויבצע היטב כאשר הוא מבטיח לעשות כן. אל תהיה בטוח שהכפיף יודע מתי ביצע עבודה טובה.


מאפייניו של מאמן טוב

ממחקרים בנוגע לנוהלי אימון טוב, ללא קשר עם תכני האימון, עולים מספר מאפיינים משותפים למאמנים מוצלחים. מנהל המעוניין להצליח בפיתוח כפיפים ניחן בתכונות הבאות:

* מתעניין באנשים.

* ניתן לחיזוי.

* נוקט גישה ישירה.

* מודיע לך היכן אתה עומד.

* מעניק אשראי לאחרים.

* בונה אימון.

* יש לו סטנדרטים גבוהים.

* אוביקטיבי.

* נחוש בדעתו אבל הוגן.

* מורה טוב.

* גורם לעובד לרצות לעשות כמיטב יכולתו.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .