לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

גיוס עובד חדש

גיוס עובדים חדשים ובחירתם הן פונקציות חשובות מאוד בארגונים. גדל והולך מספר הארגונים הרואים באנשים את הנכס החשוב ביותר. על ידי פיתוח נהלי קבלה נאותים של עובדים חדשים, תוכל להימנע מהמשגה היקר של העסקת אדם שאינו מתאים למשרה מסוימת. החלטות העסקה גרועות עלולות לעלות לארגון אלפי שקלים של פרסום, ראיונות, נסיעות, הכשרה והוצאות מנהליות. בנוסף ישנו אובדן הזמן שהוקדש לתהליך הבחירה, השיבושים ביחידת העבודה בגלל המשרה שיש צורך לאיישה, וההשפעות השליליות על הפריון והמורל כאשר עובד חדש מבצע את העבודה בצורה בלתי-מוצלחת. מובן שמוטב תחילה לקבל החלטות זהירות ונכונות בנוגע לגיוס עובדים ובחירתם, כדי להימנע ממשגים יקרים הפוגעים במורל העובדים.

מנהלים רבים סבורים כי גיוס ובחירה הן פונקציות של מומחי כוח אדם בארגוניהם וכי מנהלי התפעול אינם צריכים להיות מעורבים בתהליך. אין טענה רחוקה יותר מהאמת. ישנם נימוקים רבים מדוע מנהלים צריכים להיות מיומנים בנוהלי גיוס ובחירה. ראשית, בחברות רבות וקטנות, לא קיימות מחלקות כוח אדם מתוחכמות. מצפים מהמנהלים שיבחרו עובדים בעצמם. גם בחברות גדולות שם מועסקים מומחים לגיוס עובדים במחלקות כוח אדם, המנהלים צריכים להיות מעורבים בתהליך. מנהל המחלקה יודע טוב יותר מעובדי כוח אדם מהן דרישות התפקיד, מהות המחלקה בה מוצעת המשרה או האדם שיכול לתפקד בצורה הטובה ביותר בתפקיד. לכל הפחות, מנהלים חייבים להדריך את מחלקת כוח האדם בנוגע לצרכי העסקה. רק במשרות בדרג נמוך מאוד ובעלות עבודה שגרתית, יוכל המנהל לשקול האם להשאיר את האיוש בידי מחלקת כוח אדם. עליך לעבוד יחד עם מחלקות כוח אדם במאמצי הגיוס, מיון מכתבי המועמדים, ראיון המועמדים וקבלת החלטות העסקה. לסיכום, גיוס עובדים הוא מיומנות חיונית לגבי כל המנהלים.

מרכיבי תהליך הגיוס והבחירה

בקטעים הבאים נדון בשלבים העיקריים בגיוס עובדים חדשים ובחירתם.


הכנת תיאור התפקיד

בטרם תוכל לבחור באדם המתאים ביותר לבצע את המשרה, עליך להכיר היטב את דרישות התפקיד והמטלות הקשורות בו. כדי לרכוש בקיאות בתפקיד, עליך לערוך ניתוח תפקיד הכולל לימוד המטלות היומיות ומשימות מיוחדות הנדרשות מהעובד. עקוב אחרי העובד עליו מוטלת המשימה בשעת העבודה, ערוך ראיון עם העובד, חבר שאלון אודות דרישות התפקיד והשתמש בתיאורי תפקיד כתובים וקודמים. כל השיטות הללו יתנו לך תמונה מדויקת ומקיפה של התפקיד.

בנוסף על התווית מטלות התפקיד, הניתוח צריך לקבוע דרישות אחרות של התפקיד, כגון, רמת ההשכלה, ניסיון קודם בעבודה, התמחויות ומאפיינים אישיות הכרחיים. אסור שההחלטות יהיו שרירותיות. לדוגמא, אם התפקיד אינו דורש בוגר אוניברסיטה או חמש שנות ניסיון, מי שידרוש זאת ינהג יחס של אפליה. כל הדרישות הללו צריכות להיות קשורות באופן ישיר לביצועי התפקיד.

לאחר ניתוח דרישות התפקיד, הכן תיאור תפקיד ריאליסטי ומוגדר. התיאור יכלול את כל המטלות ותחומי האחריות של התפקיד, החל מהפריט השכיח ביותר וכלה במה שמבוצע בתדירות הנמוכה ביותר. יש תיאורי עבודה המגדירים איזה אחוז מהזמן במשך היום מוקדש לכל תפקיד מסוים. פריטים אחרים שיכללו בתיאור עבודה הם תואר בעל התפקיד, יחסי כפיפות, דרגת השכר ותחום השכר וזמני עבודה. מרכיבים אלו חשובים במיוחד בתיאורי התפקיד שתמסור למועמדים.

התווית דרישות התפקיד הוא שלב חיוני בתהליך התכנון שקדם לגיוס בפועל. על ידי הגדרת דרישות התפקיד, כישורים הכרחיים ומאפייני אישיות חשובים, מבעוד מועד, תוכל לנצל ביעילות את זמן הראיון ולשפר את החלטותיך לגבי העסקת עובדים חדשים. בשלב זה גם תוכל לסלק מועמדים שאינם מתאימים, כיוון שאנשים אחדים לא יפנו אם לא ניחנו בכישורים מסוימים או אינם מעוניינים לבצע מטלות מסוימות של התפקיד.

מקורות לגיוס ובחירה

ישנם מקורות רבים בהם תוכל להשתמש כדי לאתר מועמדים לעבודה. במקורות אחדים תמצא מועמדים המתאימים לסוגים או דרגים שונים של תפקיד. באחרים תמצא מועמדים רבים, מתאימים או בלתי-מתאימים. במקורות השכיחים לגיוס מועמדים לעבודה ניתן למצוא:

מודעות בעיתונים. זו שיטה המביאה מועמדים רבים, תוך זמן קצר מאוד. אולם, היא גוזלת זמן, כיוון שמודעות עבודה עלולות למשוך מועמדים בלתי-מתאימים. מישהו חייב להתפנות כדי לעבור על מספר רב של בקשות.

איוש מתוך החברה. כאן מדובר בפרסום הודעה בתוך הארגון, על משרה פנויה. בחברות רבות יש להציע משרות לעובדים נוכחיים, לפני שמפרסמים מודעות חיצוניות. היתרון הוא שניתן לקבל לעבודה אדם שכבר מכיר את החברה והישגי הביצוע שלו מוכרים. בין החסרונות ניתן לציין כי בחברה גם מתפנה משרה נוספת וכן עובדים שהגישו מועמדות ולא התקבלו עלולים להתמרמר.

המלצות פנימיות. עובדים נוכחיים ממליצים על מועמדים לתפקיד. יש ארגונים המעניקים בונוס לעובדים שהמליצו על אנשים ואלו התקבלו לעבודה. עובדים מכירים את המציאות בחברה ולכן הם מסוגלים להסביר את התפקיד באופן מדויק, למועמד אפשרי. לעומת זאת, השיטה עלולה להביא ל"הכלאה פנימית." כלומר, ידידים טובים וקרובים העובדים יחד. ארגונים הנוקטים בשיטה זו צריכים לשלבה עם מקורות אחרים לגיוס עובדים.

גיוס בקמפוסים. שיטה זו נפוצה מאד בארה"ב והיא מתפתחת מאד גם בארץ, ארגונים רבים פונים לקמפוסים של האוניברסיטה, שם מצוי מאגר של מועמדים מוכשרים לאנשי מקצוע מתחילים. כמו כן, גם בתי ספר תיכוניים ומקצועיים עשויים לספק מאגר של מועמדים מוכשרים למשרות מזכירות ומשרות טכניות. אולם, במרבית המקרים, מקורות אלו מספקים מועמדים חסרי ניסיון בעבודה.

סוכנויות תעסוקה או חברות לאיתור מנהלים בכירים. שתי השיטות הללו שונות מבחינת רמת העובדים שהן מציעות. אולם, שתיהן מאתרות מועמדים מיומנים עבור משרות מוצעות. מנהל או מומחה כוח אדם המשתמש במקורות חוץ אלו יכול לחסוך זמן רב. אולם, שירותים אלו יקרים לארגון. בכל מקרה, הסוכנות החיצונית תקדיש את הזמן הנחוץ כדי ללמוד על דרישות התפקיד, לחפש מועמד מתאים בשוק ולבחון בקפידה את המועמדים כך שיופנו אליך המועמדים המוכשרים בלבד. לחברות לאיתור מנהלים בכירים יש יתרון והוא - איתור עובדים מוכשרים שכבר מועסקים וקשה לגייסם באמצעים אחרים. קיימים הבדלים באיכות השירות של מקורות אלו. לכן, עליך לבדוק כל גוף כזה בקפדנות, כפי שהיית בוחן עובד פוטנציאלי או מקור אחר לגיוס עובדים.

שירות התעסוקה הממשלתי. משרד ממשלתי זה מציע לארגונים, ללא תשלום, מאגר של מועמדים למשרות זוטרות. כיוון שמועמדים אלו מובטלים הם יכולים להתחיל מיד בעבודה. אולם, שרות התעסוקה מסוגל לספק מועמדים מיומנים רק למספר מצומצם של סוגי תפקידים.

אגודות מקצועיות ואגודות עסקיות. אנשים במקצועות עם קריירה או בענפי מסחר הדורשים מיומנות, משתייכים בדרך כלל לאגודות המאוגדות על פי תחום המומחיות. אגודות כאלה עשויות להציע שירותי השמה, לקיים ועידות בהן תוכל לתור אחר מועמדים מיומנים, או לפרסם מודעות על תפקידים בבטאונים או כתבי עת שהן מוציאות. שיטה זו טובה לגיוס עובדים במשרות הדורשות מיומנות רבה, כגון, הנדסה, משפטים, אדריכלות, רפואה וכו'. כמו כן, אנשים בעלי הנעה גבוהה בתחום מסוים משתייכים בדרך כלל לאגודות מקצועיות. אולם, שיטה זו מוגבלת כמובן לסוג התפקיד שאתה מבקש לאייש.

מועמדים המגיעים באקראי. לעתים קרובות, אנשים מגישים מועמדות למשרה בארגון, גם אם זה האחרון אינו מודיע על משרה פנויה. ניתן לתייק בקשות אלו ולעבור עליהן כאשר מתפנה משרה. שיטה זו אמנם אינה עולה כסף לארגון. אולם, קבלת מספר גדול של מכתבי מועמדים, מבלי שהארגון ביקש זאת, עלולה לגזול זמן. זאת במיוחד אם מכירים במקור זה ומתייחסים לבקשות ברצינות.

מקורות אחרים. ישנם מקורות אחרים שעשויים להיות אפקטיביים עבור משרות או ארגונים מסויימים, גם אם השימוש בהם אינו כה תכוף. ירידי תעסוקה, יום פתוח, הפעלת קשרים, או מודעות "דרושים" התלויות במקומות שונים, עשויים לסייע בגיוס עובדים חדשים. כאשר ארגון מקיים יום פתוח, הוא מזמין את הציבור למתקניו, מספק מידע על משרות פנויות, עורך סיור במתקניו ומקבל בקשות לעבודה. יש מנהלים שכה מעורים בתחומם או מוכרים בקהילה, עד כי יש ביכולתם לאתר מועמדים מיומנים למשרה באמצעות שיחה עם מכרים בתחום המקצועי שלהם, הממליצים על עובד. לסיום, בארגונים המספקים שירותים ויש בהם תנועה סואנת של אנשים, ניתן להציב מודעות דרושים ולקבל מספר רב של פניות, מהן ניתן לבחור עובדים חדשים.

בדיקת הבקשות

עם חלוף התאריך הסופי להגשת בקשות למועמדות לתפקיד, תתחיל לבדוק את החומר הכתוב שהגיע אליך. במרבית המקרים, כל מועמד יציג טופס מועמדות עם פרטיו האישיים וקורות חיים. חלק נכבד מהחומר הכתוב דורש בדיקה, והדבר תלוי במשרה המוצעת ובארגון. תוכל לבקש עזרה ממחלקת כוח אדם או עובדים מיומנים אחרים, כדי לסנן את המועמדים שאינם מתאימים בבירור. במקרים אחדים, הדבר יגרום לצמצום ניכר במאגר המועמדים.

חשוב שהמנהל הממונה על עובדים חדשים יקדיש זמן לבחינת החומר הכתוב של מועמדים מיומנים. יתכן שזו משימה הגוזלת זמן, אולם, הזמן המוקדש להערכה קפדנית של החומר הכתוב מונעת ראיונות מיותרים ומצמצמת אפשרויות של החלטות שגויות בנוגע להעסקה. באפשרותך לבדוק את החומר שהגישו המועמדים בדרך בלתי-שיטתית, כדי לקבוע מי עדיף יותר ומי פחות. תוכל גם להעניק ניקוד למועמדים על פי אמות מידה חשובות של התפקיד וכך תדרג את המועמדים בסדר עדיפויות. בכל שיטה בה תנקוט, עליך לבחון את החומר הכתוב שהגישו המועמדים כדי לבחור מספר מצומצם של מועמדים שיזומנו לראיון.

מובן שדרישות התפקיד ותרבות הארגון המעסיק יכתיבו את אמות המידה לפיהן תפעל בבדיקת הבקשות. אולם, ישנם מספר שיקולים בסיסיים שעליך לזכור בבואך לבחון מאגר של חומר כתוב על מועמדים.

1. החזות החיצונית של החומר הכתוב. טופס הבקשה צריך להיות מלא, קריא ומסודר. קורות החיים צריכים להיכתב בצורה מקצועית, כך שקל יהיה לעיין בהם. אסור שיהיו שגיאות דקדוק או כתיב. מועמד המתרשל בחזות החיצונית של בקשתו עלול להתגלות כרשלן בהרגלי עבודתו.

2. תופעות של חוסר עיקביות. לדוגמא, האם יש רציפות בתאריכי העסקה קודמים. האם אין הפסקה? אם קיים פער בעבר התעסוקתי או בלימודים של מועמד שמלבד זאת הוא מיומן, בקש ממנו הסבר. האם נראה כי בתקופת זמן זהה, אותו מועמד עסק בפעילויות בשני איזורים גיאוגרפיים שונים מאוד? האם ברור כי למועמד היה עודף או חוסר כישורים, במשרות הקודמות שמילא? אין צורך לפסול מועמד בשל חוסר עיקביות במידע הכתוב; יחד עם זאת, חוסר עקביות צריך לעורר שימת לב מצידך ועליך לבקש הבהרות. אם המועמד אינו מביא הסבר משביע רצון למידע בלתי-שגרתי בטופס הבקשה או בקורות החיים, יתכן שהוא מנסה להסתיר בעיה.

3. האם ישנן ראיות לעבר תעסוקתי בלתי סדיר? אדם שהחליף יותר מדי משרות בזמן קצר עלול להיות בעייתי. ניתן לאשר זאת אם המועמד אינו מפרט בדיוק את הסיבות שגרמו לשינויים אלו במקום העבודה. אולם, אל תשכח שאצל מועמדים מסוימים הסיבות לשינויים התכופים מוצדקות. דפוס בלתי-סדיר של תעסוקה עשוי לנבוע מאיחוד בין חברות, או מעבר החברה למקום אחר, מעבר של בן הזוג למקום עבודה אחר, שינוי במגמות התעסוקה בכלכלה, או יעדי קריירה מעורפלים.

4. סימנים המראים שהמועמד מתאים במיוחד למשרה המוצעת או לארגון. יתכן שהאדם ביצע תפקידים דומים מאוד במשרה קודמת או עבד עבור ארגון בתחום קרוב. יתכן כי פעילויות התנדבותיות או בקהילה עזרו למועמד לפתח כישורים מתאימים לתפקיד.

תפקיד המנהל הבוחן את הבקשות הוא לסקור בצורה אוביקטיבית את החומר הכתוב, כדי לקבוע מהן הנקודות החזקות ונקודות התורפה של כל מועמד ולהחליט האם לזמנו לראיון.

ראיון מועמדים

ראיון מועמדים הוא השלב העיקרי בתהליך הבחירה. בשלב זה מתקבל מירב המידע על אודות מועמד, זה מצידו מתרשם מהארגון ומתקבלות החלטות בנוגע ל"שידוך" בין המועמד ובין המשרה. חשוב להקצות מספיק זמן להכנת הראיון, ביצועו וסיכומו.

1. הכנה. עליך להתכונן לקראת ראיונות בחירה על ידי סקירת תיאורי העבודה ודרישות התפקיד. כמו כן, עליך להכיר את החומר הכתוב שהגיש המועמד ולהכין מספר שאלות, שגרתיות וספציפיות. מנהלים שאינם מתכוננים די לראיון, אינם מנצלים כיאות את זמן הראיון, מציגים תדמית גרועה של החברה ואינם משיגים מידע רלבנטי.

2. יצירת קשר. השלב הראשון בראיון הוא ליצור קשר עם המועמד. זהו מרכיב חשוב של הראיון והוא נועד להרגיע את המועמד ולהציג אווירת עבודה חיובית. עליך להבין כי ראיונות עבודה הן פעולת חליפין שבה כל צד אוסף מידע כדי לקבל החלטה ביחס לצד השני. שני הצדדים מחפשים מידע כדי להשפיע האחד על השני. כדי ליצור קשר בחר מקום נוח ופרטי לעריכת הראיון. פתח בשיחה בענייני חולין. ככל שתצליח למתן את ההיבטים המאיימים של המצב ולהראות עניין כן במועמד, כך רבים הסיכויים שתשיג מידע הוגן ויסודי.

3. הצג שאלות. לאחר מספר דקות של שיחה על הא ועל דא כדי להרגיע את המועמד וליצור קשר, עבור לראיון בפועל. חשוב לפתוח בשאלות כלליות ובשאלות "פתוחות" שהתשובה עליהן היא יותר מאשר "כן" או "לא". לדוגמא, תוכל לשאול את המועמד על המטלות השגרתיות שביצע בתפקיד הקודם. לאחר מכן תוכל להשיג מידע ספציפי יותר, כאשר תתעמק בתשובות הספציפיות שישיב לך. בדרך זו, הראיון דומה לשיחה ולא לתחקור. באופן עקרוני, אתה מבקש לשוחח עם המרואין בצורה רגועה ולהשיג מידע ספציפי על נסיונו בעבודה, השכלה, כישורים רלבנטיים ומאפייני אישיות. אם מפעם לפעם תגיב על דברי המרואין, אך מבלי להביע שיפוט, תיצור נימה של שיחה. מובן שעליך לנקוט באסטרטגיה הנכונה כך שתשאל שאלות מאוד ישירות, מבלי שהאסטרטגיה שלך תבלוט. תמיד עדיף להציג שאלות פתוחות מאשר שאלות שהתשובה עליהן היא "כן" או "לא". חשוב לגרום למועמד לדבר באריכות על תחומים המעניינים אותך. עליך להתמקד בשאלות מוכנות ולשמור על זרימת הראיון בצורה חלקה. תוך הצגת שאלות הנובעות מהתשובות שקיבלת, ובמקום המתאים, זאת כדי להרחיב בנושאים מסוימים או להבהירם. הישמר משאלות מנחות שמכוונות את המועמד להשיב תשובות שברצונך לשמוע. שאלות כגון אלו מספקות מידע מועט בלבד על כישורי המועמד, מניעיו או מאפייניו. המועמד צריך לדבר יותר מאשר המראיין. עליך להקשיב בקפדנות ולבחון אותו. הראיון הוא תהליך מורכב. היכולת להשיג את כל המידע הרלבנטי, בסגנון שיחה נוח וקולח, במשך פרק זמן מוגבל, מתפתחת עם הנסיון.

4. מסירת מידע. בנוסף להשגת מידע, עליך לדעת גם כיצד למסור למועמד מידע יסודי ומדויק אודות התפקיד. גם כאן, ככל שתהיה גלוי יותר, כך ייטב. אל לך לצייר בפני מועמדים לתפקיד, תמונה בלתי מציאותית של התפקיד או הארגון. יש להסביר את ההיבטים החיוביים והשליליים של התפקיד. לדוגמא, אל תפחית בחשיבות תאריכי היעד הסופיים, היקף הנסיעות או השעות הנוספות הדרושים בתפקיד. מועמדים מיומנים צריכים להכיר את תמונת התפקיד כדי להחליט האם הוא מתאים ליעדיהם, סגנון חייהם או מזגם. יש ארגונים המסדירים פגישה בין עובדים עם מועמדים רציניים לתפקיד ובין עובדים בתפקידים דומים או מאפשרים להם לשהות כמה שעות בחברה ולצפות בעבודה. אם מתארים בפני המועמד תמונה מדויקת של התפקיד, ואין צובעים אותה בוורוד, אזי הדבר תורם לבחירה נכונה ולמניעת עזיבה של העובדים החדשים. מלבד מסירת מידע אודות הציפיות בתפקיד, שלב זה בראיון גם כולל תשובות לשאלות המועמד. עליך לעודד את המועמד לשאול שאלות. הקצה מספיק זמן לדו-שיח, תן למרואין להרגיש בנוח במשך הראיון ובקש ממנו להציג שאלות, בדרך שלא תשמע כאיום. חשוב, לדוגמא, על שתי דרכים לעודד מרואין להציג שאלות. "יש שאלות?" לעומת "אשמח לענות על שאלותיך בנוגע לתפקיד." אם תנקוט בגישה הראשונה, המרואין עשוי להרגיש שאינו מתאים לתפקיד שזה טפשי לשאול שאלות. צורת הפנייה השנייה מעודדת שאלות כחלק טבעי מתהליך הראיון. יתכן שלמועמדים יש שאלות בנוגע לשכר, להטבות, ללוח הזמנים בעבודה, הכשרה מקצועית או הזדמנויות לצמיחה. על פי מספר השאלות שהם מעלים וסוג השאלות, תוכל ללמוד דברים נוספים אודות המועמדים.

5. ציון השלבים הבאים. בחלק הסופי בראיון פנים-אל-פנים עליך לציין מה יהיה השלב הבא. האם יהיו ראיונות חוזרים? האם יבדקו המלצות או האם המועמד יצטרך לעבור בדיקה רפואית? האם על המועמד להביא מידע נוסף או להגיש תיק של דוגמאות עבודה? לסיום הראיון, הודה למועמד. לווה אותו מחוץ לחדר ואמור לו מתי תתקבל החלטה.

6. סיכום המידע. מראיינים נוהגים לרשום הערות כאשר המועמד מדבר. אולם, יש להגביל פעולה זו ככל האפשר ואסור שתפריע במהלך הראיון. מיד לאחר הראיון, הקדש זמן מה להרחבת הערותיך. מטרתך היא לסכם את תשובות המרואין, לרשום מידע עובדתי, ולתאר את הופעת המועמד וגינוניו.

הימנע מהערכות סובייקטיביות. עליך להימנע מרישום דעות ושיפוט בלתי-מבוסס על אודות מועמדים. זאת כדי להימנע מהחלטות משוחדות וכדי לציית להיבטים החוקיים של תהליך הבחירה. אי אפשר לנטרל לחלוטין את הפרשנות האישית של המראיין בנוגע להחלטת ההעסקה. אולם, יש לצמצם ככל האפשר משוא פנים סובייקטיבי.

הסיכום שאחרי הראיון נועד לסייע לזכרונך, לאחר קבלת מידע ממועמדים רבים. מנהל העורך ראיונות עם מועמדים רבים למשרה פנויה, יתקשה לקשר בין המידע ובין מועמדים מסוימים. לכן הוא זקוק לרשימות מפורטות ואוביקטיביות בנוגע לכל אדם.

עריכת מבחנים סטנדרטיים

יש ארגונים המשתמשים במבחנים סטנדרטיים כחלק מתהליך הבחירה. אלו עשויים לכלול: מבחני אינטליגנציה, התאמה, כישורים, מידע תעסוקתי או אישיות. אולם, אסור שהמבחנים יהפכו לאמצעי היחיד לקבלת החלטה; מבחנים עשויים להיות אמצעי חשוב לקבלת מידע מדויק ואוביקטיבי שלא תוכל להשיג באמצעים אחרים. לדוגמא, על סמך ראיון קשה לקבוע את מידת האינטליגנציה של אדם. מבחנים בנושא זה יתנו מידע אוביקטיבי יותר. באופן דומה, אם תרצה לבדוק את כישורי הכתבנות של המועמד, תוכל לבוחנו במבחן כתבנות סטנדרטי ולדרגו בהתאם. מבחנים על מידע תעסוקתי משמשים בדרך כלל למתן תעודה או רשיון לעבוד בתחום מסוים.

אם אתה משתמש במבחני מיון (ע"ע), הם צריכים להתייחס לכישורי התפקיד, עליהם למדוד את הדברים שהם מתיימרים למדוד, בדרך תקיפה. יש לערוך מבחנים אלו ולקבוע את ההישגים בהם בצורה עקבית לגבי כל המועמדים. את המבחנים חייב לערוך אדם מיומן לכך. בתחילה, תוכל להשתמש במבחנים סטנדרטיים כדי לאתר מועמדים לפני קביעת מועד לראיון. כמו כן, תוכל לבחון מועמדים מועדפים כפי שנבחרו על פי הראיון אתם, כאשר המבחן יסייע לך להבדיל ביניהם. בכל שיטה שהיא, אם מבחני המיון עומדים בתקנים מקצועיים וחוקיים, הם עשויים לשמש למעסיק מקור חשוב למידע נוסף.

מעקב והערכה

גם לאחר בדיקת החומר הכתוב, עריכת הראיון וסיכומו וכן השגת תוצאות המבחן, כאשר זה נערך, על המנהל הקשור בתהליך הבחירה לבצע מטלות נוספות. עליך לבדוק המלצות, לאמת תארים ולוודא אם אכן עבד המועמד במקומות העבודה הקודמים, כפי שהצהיר. מומלץ לבדוק לפחות שלוש המלצות כדי לראות אם ההערכות לגבי המועמד עקביות. במקרים רבים, עליך לשים לב לכך שההמלצה אינה אומרת דבר על המועמד וכן לשים לב להערות. יש להתקשר למעסיקים קודמים ולברר את תאריכי ההעסקה. במקרים רבים, מחלקות כוח אדם מספקות מידע נוסף מועט בלבד.

יש תפקידים או ארגונים בהם המועמד עובר בדיקה בטחונית או בדיקת רופא. ישנם סוגי תפקידים בהם דרושות מדידות סריקה נוספות ומועמדים עלולים להיפסל בשל כשלונם במדידות אלו.

לאחר שעומד לרשותך כל המידע ממקורות אלו, בנוגע למועמדים, הגיע העת להעריך כישורים, להשוות בין מועמדים ולקבל החלטות בדבר העסקה. יש להיזהר מאוד בשלב זה. הימנע מהנטייה לשפוט בחיפזון, להסתמך על משוא פנים אישי או לקבל החלטה מבלי ששקלת את כל ההיבטים. הערכת מועמדים צריכה להיות שיטתית ואוביקטיבית ככל שניתן. יש מנהלים המפתחים שיטות ניקוד מפורטות כדי להעריך מועמדים. בכל מקרה, יש להשוות בין כישורי המועמד לתפקיד ובין גורמי התפקיד. לגבי כל מועמד, תוכל לערוך רשימה של נקודות חזקות ונקודות תורפה, בהתבסס על מידע עובדתי. המטרה איננה לבחור ב"כוכב" מבין המועמדים, אלא ב"שידוך" הטוב ביותר בין תפקיד ובין מועמד. לדוגמא, המועמד המבריק ביותר ובעל ההנעה הגבוהה ביותר, עלול חיש קל להשתעמם במשרה שהצעת לו ולהתפטר.

על ידי השוואה קפדנית בין כישורי המועמדים השונים והשוואת כישוריהם לדרישות התפקיד, תוכל לדרג את המועמדים. חשוב לשקול מספר מועמדים מתאימים ביותר, במקרה שהמועמד העדיף ביותר עליך ידחה את התפקיד. לאחר קבלת ההחלטה, תוכל להציע את התפקיד ולהודיע לשאר המועמדים לאחר שהמועמד המועדף ביותר אישר הסכמתו בכתב.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .