לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

מוטיבציה

כיוון שפריון הוא מטרה בכל הארגונים, מנהלים צריכים להתמודד עם התפיסה של הנעת העובד. חלק מתפקידך הוא לעודד את הכפיפים להתנהג בדרכים המעודדות פריון ארגוני. כדי להיות גורם מניע לאחרים, עליך להבין את התפיסה של הנעה והמערך המורכב של גורמים המשפיעים עליה ולהיות מוכן להשפיע על אחרים לקראת פריון גדול יותר. עליך גם ללמוד להתמודד עם בעיות של הנעה.

מהי הנעה?

הנעה היא הדבר שגורם לאנשים לפעול או להתנהג בדרך בה הם פועלים או מתנהגים. כשאנו מתבוננים באנשים המתנהגים בדרך מסוימת, אנו שואלים "מהם מניעיהם?" אם ברצוננו שהם יבצעו דבר מה, אנו שואלים: "כיצד נוכל להניעם?"

הנעה וצרכים

תחילתה של הנעה בצרכים הקיימים אצל כל אחד מאיתנו. אם צרכים אלו לא באו על סיפוקם, אנו קובעים יעד, במודע או שלא במודע ונוקטים פעולה כדי להשיג יעד זה.

מרבית בני האדם שוגים בנסותם להניע אחרים על בסיס הנחות שגויות בדבר התנהגות ה'מונעים' בעתיד. צרכי האנשים והדרכים בהם צרכים אלו באים על סיפוקם מורכבים הרבה יותר מכפי שנראה לנו. אנו מתבוננים בהתנהגות ומסיקים ממנה מסקנות. אולם, לעתים קרובות איננו יודעים באמת מהו הגורם המניע.

להלן דוגמא לניתוח שטחי שעלול להטעות חברה:

לפני מספר שנים, מנהלי מפעל להרכבת מטוסים בבריטניה נפלו בפח זה. הם נמצאו במצב המשמח של פנקס הזמנות מלא וחיסרון בעובדים מיומנים. כדי לעמוד במועדי הייצור הם גייסו פועלי הרכבה מכל רחבי המדינה. הם הבטיחו להם סיוע בהוצאות המעבר והסידורים במקום המגורים החדש. לרוע המזל, רבים מבין העובדים שגויסו (קרוב ל50%-) עזבו בתוך שלושה חודשים, בדיוק כאשר החלו להפוך ליעילים. החברה נאלצה לבזבז כסף רב על עלויות גיוס והדבר היה לרעת הייצור.

התגובה המיידית של מנהל המפעל היתה כי פועלי ההרכבה           החדשים זקוקים להעלאה בשכר. לא היה באפשרותו לשנות את התעריפים אך הוא עודד את קובעי השכר של החברה להגמיש את זמני העבודה וכך להגדיל את רווחי שכר העידוד. אולם, השיעור הגבוה של תחלופת עובדים נותר בעינו, על אף ששכרם עלה מכל הבחינות.

לפיכך ביקש מנהל המפעל ממנהל כוח אדם לבחון את הבעיה בצורה יסודית יותר. מנהל זה ראיין כל עובד שעזב וכן מדגם רחב של עובדים נוכחיים. כל עובד סיפר לו אותו סיפור. כיוון שזו היתה הרצת הייצור הראשונה היו הרבה שינויים בתיכנון. המרכיבים חשו שמבלבלים אותם והיו מתוסכלים בגלל ההפרעות והעיכובים המתמידים בעבודתם. זאת ועוד, תנודות רבות פקדו את שכרם. אף פעם לא ידעו מה עומד להיות שכרם בשבוע הבא. אי- וודאות זו גרמה להם לבעיות עם נשותיהם, שניסו להסתגל לסביבה החדשה ולהוצאות.

המרכיבים לא התלוננו על רמת השכר; אי הוודאות היא שהדאיגה אותם. הצרכים הבסיסיים שלהם היו סביבת עבודה מסודרת וקץ לתנודות החזקות בחבילות השכר. לא היה להם צורך בכספים נוספים.

כדי למנוע בעיה מסוג זה, עליך לדעת יותר על הצרכים המשפיעים על הנעה - כיצד מספקים צרכים אלו וכיצד הם פועלים.

סיווג הצרכים

החיבור המפורסם ביותר שבו נערך סיווג צרכים הוא ספרו של הפסיכולוג האמריקאי, אברהם מסלו (ע"ע סולם הצרכים של מסלו). הוא טוען כי ישנן חמש קבוצות צרכים המתאימות לבני אדם ככלל: החל מהצרכים הפיסיולוגיים הבסיסיים דרך צרכים נוספים, לפי סדר חשיבות עולה והם: ביטחון, צרכים חברתיים, הצורך בהערכה וכלה בהגשמה עצמית, שהוא הצורך החשוב ביותר.

חוקר אחר של ההתנהגות, פרדריק הרצברג, פיתח, דגם שהוא כינה דגם דו-גורמי של צרכי אנוש בעבודה (ע"ע תפיסת הממריץ/היגיינה של הרצברג). קבוצת גורמים אחת קשורה לצורך של אדם להתפתח במקום עבודתו כמקור לצמיחה אישית. כאן נכללים הצורך בהישגים, אחריות והכרה. הקבוצה השנייה קשורה לצורך ביחס הולם מבחינת שכר, ניהול עבודה, תנאי עבודה ונהלי מנהל.

כיצד פועלים צרכים

לדעת מסלו, האדם הוא חיה שרוצה. צרכים בלתי מסופקים דוחפים אותו קדימה. כאשר מספקים צורך אחד, צץ הצורך הבא בהיררכיה.

הרצברג רואה את הצרכים בדרך שונה. לדעתו, הצרכים הנמנים עם הקבוצה הראשונה שסיווג, כלומר אלו הקשורים בעבודה עצמה: אחריות, הישג, וכו', הם המספקים האמיתיים. זאת מכיוון שהם יעילים בהנעת הפרט להשיג ביצועים מעולים ולהשקיע מאמץ. הקבוצה השנייה של צרכים - אלו הקשורים לסביבה שבה מבוצעת העבודה: שכר, תנאים, וכו', משמשים בעיקר כדי למנוע אי-סיפוק בעבודה. יש להם השפעה מועטה בלבד על גישות חיוביות לעבודה. הרצברג כינה קבוצה שנייה זו הגורמים ה"היגייניים."

בדרך זו הבחינו הרצברג ורבים אחרים שבאו בעקבותיו, בין גורמים פנימיים הנובעים מהעבודה עצמה ובין גורמים חיצוניים, הבאים מצד המעסיק, כגון, שכר. חוקרים אלו טוענים כי תגמול חיצוני חשוב להגדלת המאמץ וצמצום חוסר הסיפוק, אולם, תגמול פנימי הקשור לאחריות ולהישג הוא בעל השפעה ארוכה ועמוקה יותר, ביצירת סיפוק מהעבודה והגברת סיפוק זה. האמונה ב"העשרת התפקיד" (לתת לאנשים יותר סמכות ומרחב בתפקיד) נוסדה על סמך השקפה זו (ע"ע העשרת משרה).

סיווג הצרכים הוא דבר מועיל, אך הוא תורם מעט מאוד להבנת האופי המורכב של ההנעה. לדוגמא, אפילו הרצברג נאלץ להודות כי הכסף "יש בו תכונות אחדות של גורם מניע עם דינמיקה דומה להכרה עבור הישג." הרצברג או כל חוקר אחר לא הצליחו להראות קשר משמעותי בין סיפוק צרכים ובין ביצועים. לפיכך עלינו לבחון היבטים אחרים של הנעה.

הקשר בין סיפוק ובין ביצועים

ההשקפה כי עובד מאושר הוא עובד יצרני היא פשטנית מדי. יש אנשים שישמחו מאוד לא לעשות דבר. אולם, מי שחושב כי עובד מסופק הוא בהכרח עובד יצרני חוטא אף הוא במחשבה פשטנית. כמובן, יש דבר שנקרא סיפוק עצמי. יתר על כן, המחקרים הרבים שעסקו בהנעה במפעלים ובמשרדים, בחמישים השנים האחרונות, לא העלו הוכחות משכנעות לכך שסיפוק מביא לביצועים טובים. הוכח כי רק פחות מ20%- מהשינויים בביצועים מוסברים על ידי גורם הסיפוק. אכן, ניתן לומר כי לא הסיפוק הוא שגורם לביצועים טובים, כי אם הביצועים הטובים גורמים לסיפוק.

לפיכך, עלינו לדחות את התיאוריה כי תחושות פסיביות והסטוריות בדבר סיפוק בתפקיד הן המניעים העיקריים, שהיא תיאוריה אסטרטגית ביסודה. עלינו לבחון היבטים דינמיים יותר של הנעה המתבטאים בדברים שאנשים מחפשים בעתיד - דהיינו, ציפיותיהם.

תפקיד הציפיות

הנעה היא תהליך של התבוננות קדימה. דרגת ההנעה שלנו תלויה במידה רבה בתפיסתנו לגבי הסיכוי שהתנהגות מסוימת תשיג את התוצאות הרצויות לנו. הנעה קשורה יותר בציפיות מאשר בסיפוקים. תפיסה זו של הציפיות נוסחה על ידי החוקר וורום, בין השאר. בספרו "עבודה ומוטיבציה" כתב:

כל אימת שפרט בוחר בין חלופות הכרוכות בתוצאות מסוימות, ברור שהתנהגותו מושפעת לא מסדר העדפותיו לגבי תוצאות אלו, אלא גם מאמונתו בסבירות תוצאות אלו... ציפיה מוגדרת כאמונה רגעית כי מעשה מסוים יביא לתוצאה מסוימת.

וכך, במקרה של המפעל להרכבת מטוסים שהוזכר קודם לכן, לעובדי ההרכבה היתה הנעה שלילית כיוון שציפיותיהם לגבי הכנסה קבועה ויציבה התבדו ולא מפני שההכנסה לא היתה מספקת.

מסברה זו, שיש בה היגיון בריא, עולה כי אנשים יהיו מונעים רק אם יחשבו כי הם עומדים לקבל את מבוקשם (או, מאמינים שלא יאלצו לקבל את מה שאינם רוצים). מכאן עולה גם כי לציפיות בדבר תגמול יש השפעה חשובה על ההנעה. לפיכך עלינו לשקול את תפקיד מערכת התגמול.

תפיסת ההנעה

המונח הנעה מתייחס לכל האנרגיה המפעילה והמכוונת התנהגות ונוגע לבחירות שאנו מבצעים בנוגע להתנהגות המונחית על ידי יעדים. יש להניח שלרשותנו מגוון רחב של אפשרויות בחירה לגבי התנהגותנו. מניעינו גורמים לנו לפעול בדרך זו ולא אחרת. מניעים הם ה"למה" של ההתנהגות. אם תבין את הדחפים הפנימיים שמכוונים התנהגות, תוכל להשפיע על הדרך שבה עובדיך מתייחסים ליעדים הקשורים לעבודה.

הבנה של חמש מאפייני המניעים תסייע לך להניע את עובדיך בדרך אפקטיבית יותר:

1. מניעים הם היררכיים. המניעים להתנהגותנו שונים בעצמתם ובחשיבותם. יש מניעים חזקים יותר מאחרים. הם קיימים בצורה של סולם דרגות. כאשר קיימים מניעים סותרים, המניעים החזקים יותר ינחו את התנהגותנו. לדוגמא, יתכן שעובד מסוים ירצה להרוויח יותר כסף וגם להגדיל את שעות הפנאי שלו. עובד זה יבחר לעבוד שעות נוספות רק אם מניעיו הכספיים חזקים יותר מרצונו בזמן חופשי. אם במערכת הנעותיו, הרצון בזמן מדורג במקום גבוה יותר מאשר הרצון לכסף, העובד לא יבחר לעבוד שעות נוספות.

2. מניעים עשויים להיות בלתי-מודעים. לעתים קרובות, איננו מודעים למניעים של התנהגותנו. כאשר שואלים אותנו מדוע אנו מתנהגים בדרך מסוימת, אנו מסוגלים להצהיר על שפע סיבות שאינן קשורות להתנהגותנו המסוימת. אנו עשויים לחשוב שאלו מניעינו או לרצות שיהיו. רק לעתים רחוקות אנו מודעים לחלוטין לצרכינו הפנימיים ולמניעים המשפיעים על התנהגותנו.

3. יש להסיק מסקנות לגבי מניעים. באפשרותנו לצפות בהתנהגות אולם אנו יכולים רק להסיק מהם המניעים שמאחורי ההתנהגות. נסיון להבין את מניעינו ומניעי הזולת יהיה רק בגדר ניחוש. לכל היותר, אנו מסוגלים להסיק לגבי מניעים מתוך צפייה בהתנהגות יחד עם דעות מוצהרות, גישות וכוונות. גם פסיכולוג מוסמך אינו יכול להיות בטוח שהוא מבין את המניעים להתנהגותנו.

4. מניעים הם אישיים. לכל אדם מניעים שונים. סדר החשיבות של מניעי כל אדם הוא שונה. כיוון שמניעים מבוססים על צרכים, תגמול וערכים, הם שונים כמובן מאדם אחד לאחר. עובד מסוים עשוי לראות קידום כתמריץ לביצועים: אחר יתנהג בדרכים שימנעו את החרדה והאחריות הקשורים בקידום. אחדים מאיתנו מגיעים למימוש עצמי באמצעות עבודה; אחרים אינם מגיעים לסיפוק מעבודה.

5. מניעים משתנים. מניע אינו דבר יציב. כיוון שמניעינו משתלבים זה בזה במערך, מרכיבים שונים של מערך זה עשויים להשתנות או חשיבותם תשתנה במשך הזמן. מה שמניע אותנו כיום אולי לא יניע אותנו מחר. יתכן כי בעבר הכרה פומבית בהצלחה היתה כוח מניע עיקרי לגבי עובד מסוים. אולם, כסף עשוי לשמש כגורם מניע תחליפי אם אדם זה שקע בחוב גדול, לדוגמא. גם אם נוכל להעריך את כל המרכיבים במערכת ההנעה של האדם, האופי הדינמי של המניעים מקשה על הבנתם.

עבודה והגורמים הארגוניים המשפיעים על הנעה

בנסותך להבין את תהליך ההנעה, עליך לקחת בחשבון גורמים רבים. עד כה דיברנו על הנעה כאדם, כתופעה פנימית. אולם, בני-אדם אינם פועלים בחלל ריק. בנוסף, להבנת צרכים ומטרות פנימיים, עליך לזהות את גורמי התפקיד והארגון המשפיעים על ההתנהגות, כדי להבין את גורמי ההנעה.

מאפיינים רבים של התפקיד משפיעים על רמת ההנעה של הפרט והם מעודדים את הרצון להגיע לביצועים טובים או מדכאים אותו. יש תפקידים שמעצם טיבם הם מספקים יותר מאחרים. כלומר, בסוגים מסוימים של תפקידים, העובד מונע על ידי העבודה עצמה. מחקרי הנעה שהתבססו על תוכן התפקיד מוכיחים כי העובדים רוצים לחוש אתגר בתפקיד. הם רוצים משוב על ביצועיהם ולחוש כי יש הערכה כלפי התפקיד וכי הוא חשוב. כמו כן, הם רוצים מידה מסוימת של שליטה או עצמאות בקביעת יעדי העבודה וקביעה באלו דרכים יושגו יעדים אלו. יש לזכור כי מכיוון שמניעים הם אישיים, דרישות התפקיד גורמות לדרגות הנעה שונות מעובד לעובד. אולם, באופן כללי, עובדים חשים סיפוק מדרישות תפקיד כאלו שצוינו לעיל.

השאיפה לאתגר בעבודה היא תכונה אנושית. כולנו רוצים לחוש את תחושת ההישג הבאה מבדיקת כישורינו. עבודה הדורשת מעט מאמץ או מחשבה היא משעממת. אנו מתקשים לשמור על הדחף לביצועה.

כולנו זקוקים לאינדיקציה כלשהי לגבי ההצלחה שבה אנו ממלאים את התפקיד. משוב על ביצוע התפקיד עשוי להגיע מאחרים או שאנו מסוגלים לכוון את עצמנו. בין אם המשוב פנימי או חיצוני, העובד יחוש הנעה רבה יותר בתפקיד שיש בו משוב. תפקיד ללא משוב הוא מדכא.

עובדים יחושו הנעה אם יראו את תפקידיהם כבעלי ערך. ככל שעובד יטיב לראות כיצד עבודתו משתבצת במערך היעדים או המטרות הרחב יותר בארגון, כך תגדל בעיניו חשיבות התפקיד. מכאן משתמע כי הטוב ביותר הוא לעבוד על פרויקטים או מוצרים שלמים. אם עובד מבצע רק חלק קטן מהפרויקט, אזי עליו לראות כיצד הוא תורם לכלל באמצעות החלק שהוא מבצע.

ולסיום, תפקידים המאפשרים לעובד מידה מסוימת של עצמאות הם מניעים. מובן שכל אחד מאיתנו רוצה בדרגה שונה של אוטונומיה, לעומת הכוונה, במקום העבודה. יחד עם זאת, כל העובדים רוצים שליטה מסוימת על קביעת היעדים והשגתם.

מאפיינים רבים של הסביבה הארגונית משפיעים אף הם על ההנעה. בני-אדם ותפקידים אינם קיימים בחלל הריק, אלא בתוך מערכת ארגונית רחבה יותר. הנעת העובד עשויה להיות מושפעת מנהלי בחירת כוח אדם והשמה של החברה, ממערכת ההכשרה והפיתוח, משיטות הערכת הביצוע, סגנון ונוהג הפיקוח, וכן מערכת התגמול והפיצוי. ואכן, כמעט כל דבר בארגון עשוי להשפיע על הנעת העובד לביצועים.

אם מקבלים לעבודה עובדים בלתי-מתאימים, אזי ההנעה תיפגע. אדם שכישוריו אינם מספיקים לתפקיד יירתע בשל חוסר יכולתו לבצע תפקידו היטב. הוא עשוי לפעול מתוך רצון להימנע מהתנהגות הקשורה בתפקיד, בגלל חשש מכישלון. אדם שכישוריו עולים על דרישות התפקיד עלול לחוש מתוסכל מהיעדר האתגר. כאשר דרוש מאמץ מועט בלבד כדי להצליח בתפקיד, עובד כמעט ולא יחוש דחף לבצע היטב את תפקידו.

הכשרה ופיתוח של העובד עשויים להיות אמצעי רב ערך לפיתוח הנעה. באמצעות הכשרה, יכול העובד לרכוש את המיומנות הדרושה להצלחה, לפתח גישות חיוביות כלפי הביצוע ויעדי קריירה בעלי אתגר. הזדמנות לקבל הכשרה מתמחה עשויה להיות פיצוי לביצוע ולהמריץ לשיפורים.

משוב על ביצועים הוא מרכיב חיוני בתפקידים שהם מניעים מטיבם ותנאי מוקדם למערכת תגמול המבוססת על ביצועים. קשה לעודד עובדים להשתפר אם אין לך דרך מהימנה להעריך את ביצועיהם בהווה. באופן דומה, אין באפשרותך לתגמל על ביצועים מעולים ללא אמצעים להעריך הצטיינות. מערכת טובה של הערכת ביצועים צריכה לתמוך בשיטות בהן תשתמש להנעת עובדים.

פיקוח אפקטיבי קשור קשר הדוק להנעת העובד. כפיפים יחושו הנעה לבצע את תפקידם היטב אם יקיימו מערכת יחסים טובה עם הממונה עליהם ויחושו כי הוא נוהג ביושר. ואכן, מנהלים הם גורמי ההנעה העיקריים של עובדיהם. מנהלים אפקטיביים מניעים את עובדיהם על ידי משוב סדיר ומסוים, אימון עובדים בשיפור ביצועיהם, עידוד צמיחה והתפתחות של העובד ותגמול על ביצועים טובים.

ההנעה גוברת כאשר עובד מקבל גמול רצוי כתוצאה מביצועיו. הגמול עשוי להיות העלאה בדרגה, בונוס, קידום, הכרה, פרסים או חופשה. הנקודות העיקריות הן שהעובד חייב להעריך את התגמול והתגמול צריך להתבסס על ביצועים. מובן שכל אדם מייחס חשיבות שונה לפיצוי ולתגמול. אולם, יקל על ארגון בעל מערכת הוגנת של פיצוי וגמול להניע את עובדיו.

סוגי הגורמים המניעים

ישנן שפע אסטרטגיות שתוכל להשתמש בהן כדי להניע כפיפים. במקום העבודה ישנם ארבעה סוגים של גורמי מניעים: סיפוק, תגמול, עיצוב התפקיד והשתתפות עובדים בניהול.

צרכים והנעה

יש תוצאות הרצויות לעובד ואחרות שאינן רצויות. אחת הסיבות לכך קשורה באופי האנושי. אם ישנם צרכים מסוימים החשובים לעובד, אזי הוא יפעל כדי לספקם. במלים אחרות, צרכים מניעים התנהגות. אם נבין מה הצרכים הדחופים והבלתי ממומשים של אדם מסוים, נוכל להניעו. אם נראה כיצד התנהגות מסוימת יכולה להביא לתוצאה הרצויה, נוכל להניע את האחרים לבצע סוגי התנהגות שונים. הנקודה העיקרית שעלולה להיות קשה להשגה, הופכת להגדרה בפועל של צרכי האדם. על פי תיאוריות פסיכולוגיות הצרכים הבאים עשויים לשלוט בהתנהגות האנושית:

1. צורך בהישג. עובדים המונעים על ידי הצורך בהישג מחפשים את הסיפוק הקשור בהשגת דבר מה שהיווה אתגר. הם רוצים להפעיל את כישוריהם, להתעלות על האחרים, להצליח. לאנשים אלו יש הנעה פנימית, אם נותנים להם עבודה שיש בה מספיק אתגר. הם קובעים לעצמם מטרות ריאליות ומשיגים אותן. כדי לתת לעובדים אלו הזדמנויות למלא את צרכי ההישגיות שלהם, עליך להעמיד בפניהם משימות חדשות בעלות אתגרים. חשוב להציע להם דרכים להשקיע מאמצים ולבחון את יכולתם.

2. הצורך בכוח. עובדים בעלי צורך חזק בכוח מוצאים סיפוק בהשפעה על אחרים ושליטה בהם. הם אוהבים להנהיג, לשכנע ולהשפיע על מצבים. אנשים אלו מונעים מעמדות של כוח, מנהיגות וסמכות. הם הופכים למנהיגים בלתי רשמיים של קבוצה, מחזיקים בתפקיד בקהיליה או קבוצות אזרחיות ושואפים לעמדות פיקוח או ניהול. לאנשים אלו יש לתת הזדמנויות להשפיע על אחרים, לקבל החלטות ולהנחות פרויקטים.

3. הצורך בהשתייכות. עובדים המונעים על ידי צורך ההשתייכות שואבים סיפוק מפעולות הגומלין עם הזולת. הם אוהבים להיות עם אחרים, לפתח מערכות יחסי ידידות, ולחוש סיפוק מההיבטים החברתיים של מקום העבודה. תוכל להניע עובדים אלו על ידי מתן הזדמנות לפעולת גומלין עם מקום העבודה; פרויקטים של צוות, פגישות קבוצתיות, קבוצות ספורט של החברה, או תפקידים הכרוכים בתקשורת עם הזולת. מובן שאסור שיהיו משרות שיבודדו אותם מאנשים אחרים.

4. הצורך באוטונומיה. עובדים החשים בצורך באוטונומיה רוצים חופש ועצמאות. הם רוצים לכוון את מאמציהם ויתנגדו לפיקוח צמוד. תוכל להניעם אם תאפשר להם לבחור בעצמם באפשרויות, לקבוע את סדר הזמנים שלהם, ולעבוד באופן בלתי תלוי באחרים. הנח להם להיות אחראים על עבודתם.

5. הצורך בהערכה. עובדים בעלי צורך חזק בהערכה אוהבים הכרה ושבח. הם רוצים שהאחרים יכירו בעבודתם ויעריכוה. שימת לב וכבוד מצד אחרים מניעים את עבודתם. תן להם משוב בשפע, הכרה ציבורית או סמלי הערכה על עבודה טובה.

6. הצורך בביטחון. עובדים המונעים על ידי צורך זה שואבים סיפוק מבטחון במקום העבודה, הכנסה קבועה, ביטוח בריאות וחיים, וסביבת עבודה נטולת סיכונים. הם יחפשו תפקידים עם וותק או הגנה. הם גם יחפשו עבודה צפויה שאין בה כמעט סיכונים או חוסר וודאות. משכורת והטבות חשובים להם מאוד.

7. הצורך בשוויון. אנשים המונעים על ידי הצורך בשוויון רוצים לקבל יחס הוגן. יש להם תחושה חזקה של מצפון או מוסר. הם ישוו בין שעות העבודה שלהם, מטלות, משכורת ופריבילגיות ובין אלו של עובדים אחרים והנעתם תפחת אם יגלו חוסר שוויון. הם רוצים שאמות המידה הקיימות בארגון יחולו במידה שווה ושבארגון לא ישררו תופעות של חוסר יושר ואפליה.

8. הצורך במימוש עצמי. כאן אנו מתייחסים לסיפוק ששואב העובד מצמיחה והתפתחות עצמית. משמעות הדבר היא התבטאות יצירתית בתפקיד או ללמוד רק למען הלמידה. אנשים המונעים מצורך זה עשויים לקחת על עצמם עבודה בעלת אתגר לא רק לשם ההישג או ההכרה, אלא מעצם הסיפוק של ניסיון חדש וגילוי עצמי. אנשים כגון אלו זקוקים לתפקידים המסייעים להם לממש את הפוטנציאל שלהם.

תגמול והנעה

תגמול חיצוני הוא גורם מניע מסוג אחר. מנהלים בארגונים נוהגים לתת תגמול מוחשי המבוסס על ביצועים, כגון, העלאת שכר, בונוסים, סמלי מעמד, הטבות, פרסים ותמריצים. עובדים המעריכים תגמול כגון זה משקיעים מאמצים ניכרים כדי להשיגו. אולם, תגמול חיצוני עלול להיות די יקר לארגון. אם ברצונך ליישם תגמול רציני כדי להניע עובדים, עליך להבטיח מימוש התנאים הבאים, שבלעדיהם מערכת תגמול עלולה בעצם לשבש הנעה ולהשפיע באופן שלילי על ביצועים.

1. העובד צריך לראות את התגמול כבעל ערך. יש חברות המציעות זוטות כתגמול ומתפלאות מדוע העובדים אינם חשים דחף להשיגם. עליך לקבוע מה התגמול הרצוי לעובד. נשף למחלקה שהגיעה לביצועים מעולים יתאים לקבוצות שעובדיהן מעריכים השתייכות או הכרה. עובדים אחרים עלולים לראות נשף כחובה נוספת של מקום העבודה ותו לא. הם יעדיפו יום חופש עם תשלום. עובד שנוסע הרבה במסגרת עבודתו לא יעריך נסיעה לאתר מרוחק, שתינתן לו כתגמול. משרד טוב יותר או הזדמנות להכשרה מקצועית עשויים להיות תגמול אפקטיבי לעובד המתמקד בקריירה שלו.

2. התגמול צריך להיות קשור בבירור לביצועים. מקבלי התגמול ועמיתיהם שעקבו אחר התהליך, צריכים לראות שהתגמול הוא תמורה לביצועים מעולים. אם עובדים נוכחים לדעת שתגמול ניתן על בסיס גחמות או החלטה שרירותית, הנעתם תיפגע. למעשה, מערכת תגמול סובייקטיבית פוגעת בתגמול.

3. צריכות להיות אמות מידה אוביקטיביות להערכת ביצועים. אנשים צריכים לדעת בדיוק מה עליהם לעשות כדי להשיג את התגמול. לא צריכות להיות הפתעות. כאשר נוצרים חילוקי דעות בין עובדים בשאלה למי מגיע תגמול, כיוון ששיטות ההערכה הן מעורפלות או בלתי-תקיפות, אזי תחול ירידה במורל ובהנעה. אולם, תגמול הקשור לאמות מידה ברורות וברות השגה, הם גורמי הנעה אפקטיביים.

4. יש לפרסם בגלוי מידע על מענק תגמול. אסור שיהיו סודות בשאלה מי קיבל תגמול ומדוע. מערכת תגמול המבוססת על ביצועים תשמש כגורם מניע רק באווירה של אמון ותקשורת גלויה.

עיצוב התפקיד ומודעות

כיוון שישנם מאפייני תפקיד מסויימים, מספקים מעצם מהותם, עיצוב מחודש של התפקיד עשוי להניע עובדים (ע"ע עיצוב מחדש של משרות). ככלות הכול, קל יותר לשנות תפקידים בארגון, מאשר לשנות את האנשים העובדים בו. באופן בסיסי, ישנן שלוש דרכים לעיצוב מחודש של התפקיד:

1. סבב תפקידים - מעבר עובדים דרך מגוון עבודות, מחלקות או פונקציות. דבר זה מועיל במיוחד לאדם שעובד מזה זמן רב בתפקיד אחד, שהתפקיד הנוכחי שוב אינו מהווה אתגר עבורו ושחש צורך חזק בפעילות או שינוי. אם תיתן לעובד כזה הזדמנות לשנות את תפקידיו, תוכל למנוע שיעמום ולפתח עובד גמיש יותר.

2. הרחבת התפקיד - הרחבת תפקידיו של עובד. לאחר שעובד מפגין יכולת לטפל בעומס העבודה הנוכחי וציין את רצונו להתפתח בתחומים חדשים, יתכן ויהיה עליך להוסיף לו תפקידים חדשים, כדי לשמור על ההנעה של עובד זה. עובדים מוכשרים הופכים מתוסכלים וחסרי הנעה אם העבודה פשוטה או מוגבלת מדי.

3. העשרת תפקיד. נסיון להפוך תפקידים לרצויים או מספקים יותר. יש לאפשר לעובדים יותר עצמאות, השתתפות בקבלת החלטות, פרויקטים מעניינים יותר, משימות שלמות ולא מקוטעות, או יותר מידע אודות יעדי החברה.

שיתוף והנעה

ארגונים רבים נוקטים בשיטות של מעורבות העובדים בניהול, כדי להגביר את ההנעה והנאמנות לחברה ולשפר את איכות ביצועי העובדים. יש הוכחות לכך שעובדים מונעים ליישם החלטות אם תרמו להן. אנשים אינם נוטים לתמוך בהחלטות שאחרים כופים עליהם. עובדים החשים שהם חלק בלתי נפרד מהארגון יחושו הנעה לבצע עבודה טובה. אלו שרק מעבירים את זמנם כדי להרוויח את המחאת המשכורת, אינם דואגים לאיכות עבודתם.

תוכל להפיח רוח הנעה בעובדים אם תבקש את חוות דעתם, תעודדם לקבוע את יעדיהם ולתרום ליעדי החברה ועל ידי פיתוח הגאווה בארגון. לעובדיך יש רעיונות רבים וטובים והם ירצו לתרום לאפקטיביות של הארגון, אם יחושו שמעריכים את תרומתם.


עיסוק בבעיות הנעה

הנעת עובדים היא חלק חשוב מתפקידך. הנעה אינה מתרחשת מעצמה. אתה וארגונך צריכים ליטול חלק פעיל בהעסקת אנשים המסוגלים להיות מונעים, להכשירם כיאות, לתת להם תפקידים מספקים שבהם יוכלו למלא את צרכיך ולהציע סביבה ותגמול שישפרו את ההנעה.

גם במקרים בהם כל ההיבטים הללו קיימים, יהיה עליך לעסוק בבעיות הנעה מפעם לפעם. יש מנהלים הנוקטים בצעדים משמעתיים כדרך היחידה לטפל בבעיות של הנעת עובדים. אולם, משמעת לכשעצמה אין בה די. משמעת תהיה אפקטיבית בטיפול בבעיות מוגדרות ומצומצמות מאוד כגון, איחורים או היעדרות. אולם, עליך לנקוט בגישה מקיפה יותר בנסותך לעורר עובדים להשיג יעדים גבוהים יותר, לבצע עבודה באיכות טובה יותר או לקבל על עצמם אתגרים גדולים יותר. גישה זו כוללת:

1. נסה להבין את מניעי העובד כפי שהוא מדרגם. מהם המניעים והצרכים השולטים? שוחח עם העובד אודות יעדי העבודה, ערכים וצרכים. עקוב אחר התנהגותו והקשב לדברי העובד בנוגע לתפקיד ולארגון. מכאן תוכל לקבל רמזים שיסייעו לך להבין את מערכת ההנעות של העובד.

2. נתח כיצד ניתן לספק צרכים במהלך העבודה. אתה זקוק לדמיון ויצירתיות כדי להניע אנשים. אין גישה שמתאימה לכל אדם. עליך לבנות חבילה מיוחדת של אסטרטגיות מניעים לגבי כל כפיף. האם יש לתת תגמול? איזה? האם יש לעצב מחדש תפקידים? כיצד? האם יש לשבח עובד זה, להטיל עליו אתגרים, או לעודדו? האם יש לתת לו הזדמנויות למנהיגות, חופש או שיתוף בניהול?

3. עבוד יחד עם העובדים בפיתוח תוכניות הנעה. שוחח עם עובדיך על בעיות הנעה. שאל אותם למה הם זקוקים בעבודה. במקום לזרוק להם תגמול בעל ערך מועט או לפנות לצרכים שאינם חשובים, עודד את העובד לתרום לניהול ולקחת על עצמו התחייבויות.

4. נסה לשפר מאפיינים ארגוניים התומכים במערכת ההנעות. עבוד יחד עם אנשים המגייסים כוח אדם כדי למצוא מועמדים נכונים לתפקידים שאתה מציע. תן לאנשיך הכשרה ופיתוח, עבוד כדי לשפר את היחסים בין מנהלים וכפיפים בארגונך. וודא שסגנון הניהול שלך הוגן ואפקטיבי.

 

 

< -->