לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

מנהיגות

מנהיגות פירושה לבצע דברים באמצעות בני-אדם. הדבר קורה כאשר ישנה מטרה שיש להשיגה, או משימה לביצוע וכאשר יש צורך ביותר מאדם אחד לשם כך. מעצם הגדרתו, כל מנהל הוא מנהיג, כיוון שהוא מסוגל לבצע את המוטל עליו רק בתמיכה של הצוות שלו. עליו להחדיר בהם השראה או לשכנעם ללכת אחריו. לפיכך, מנהיגות היא עידוד אנשים וקבוצות והחדרת השראה בהם, כדי שיתנו את המיטב מעצמם וישיגו את התוצאה הרצויה.

המנהיגות דרושה כיוון שמישהו צריך להצביע על הדרך ואותו אדם צריך להבטיח שכל הנוגעים בדבר יגיעו למטרה. אפקטיביות ארגונית תלויה באיכות המנהיגות.

 

 

יעדיו של המנהיג

המטרה הכוללת של המנהיג היא להשיג את המשימה בעזרת קבוצתו. כדי לעמוד במטרה כוללת זו, על המנהיג מוטלים שלושה יעדים עיקריים:

1. להשיג מחויבות ושיתוף פעולה מצד הצוות.

2. להביא את הקבוצה לכלל פעולה כדי שתשיג את היעדים המוסכמים.

3. לנצל באופן הטוב ביותר, כישורים, אנרגיה וכשרונות של אנשי הצוות.

מטרת המנהיג היא לגרום לאנשים לבצע את מה שברצונו לבצע. עליו להשיג שיתוף פעולה מתוך רצון ולא כניעה מלווה בריטונים. עליו גם לבנות את המורל של הקבוצה, שיהיה גבוה כאשר הקבוצה יצרנית והאנשים בה יעבדו טוב יחד. אין צורך שירגישו בנוח; למעשה, לעתים קרובות ימצאו בלחץ לעשות יותר מכפי שהיו עושים לו היו מניחים להם לנהוג כרצונם. אולם הם ירגישו שהם משיגים ביחד דבר מה שראוי להתאמץ למענו ויפיקו מכך סיפוק.

כיצד משיגים יעדים אלו?

האמרה המוכרת ביותר על המנהיגות היא ש"מנהיגים נולדים ולא נוצרים." כמו כל קלישאה יש בכך מהאמת, על אף שאין להסכים לדבר כפשוטו. ישנם הרבה מנהיגים מוצלחים שהפגינו את כישוריהם בגיל מוקדם ומאז, מעולם לא הביטו לאחור. יש להם כישורים טבעיים ועל אף שאולי לא נולדו אתם, כישורים אלו טופחו בחינוך שקיבלו בצעירותם וניסיונם בבית הספר, האוניברסיטה או הצבא. הכריזמה שלהם, תכונות ההשראה שלהם ואופן טיפולם בבני אדם, משתלבים יחד ויוצרים את האדם שהכל מכנים "מנהיג טבעי."

על פני השטח נראה שאין בכך כל מאמץ, אך לא כך הדבר. כפי שכתב ההוגה הסיני, לאו טצו במאה השישית לפני הספירה: "אנשים אינם מבחינים בנוכחות השליטים הדגולים."

מנהיגים יעילים ניחנו בכישורים טבעיים מסוימים המהווים את הבסיס עבורם. הם יודעים היטב כיצד לבנות על כישורים אלו. הם לומדים מניסיונם וממשיכים ללמוד. האמרה: "יש לו עשרים שנות ניסיון, בתוכם שנה אחת עליה חזר עשרים פעמים", אינה מתאימה לאף אחד מהם. מנהיגים טובים טורחים לנתח את הצלחותיהם וכשלונותיהם ולומדים מהם.

אם אכן ניחנת במספר כישורי מנהיגות טבעיים, כיצד תשפרם? עם הניסיון כמובן. אך גם באמצעות מעקב וניתוח שלך ושל אחרים. בפרק זה ננסה לסייע לך על ידי התווית המסגרת האנליטית למטרה זו. את זאת נעשה באמצעות תשובה לשלוש שאלות מפתח הנוגעות למנהיגות:

1. מהו מנהיג?

2. מה עושה מנהיג?

3. כיצד מנהיגים עושים זאת?

לאחר מכן ניתן יהיה לסכם את הדרכים שבהן אפשר למקסם את האפקטיביות של המנהיגות.

מהו מנהיג?

ישנן תשובות רבות לשאלה זו. מרבית הניסיונות להגדיר מנהיג מתמקדים בתכונות הדרושות, הגורמים המשפיעים על הצלחה, תכונות האישיות של מנהיגים מוצלחים, או סוגי המנהיגים הקיימים. כל אחת מגישות אלו להגדרת מנהיג ידונו בפרק זה. בכל ההגדרות הללו בוחנים את המנהיג מנקודת הראות שלו או של הארגון. אולם, מעצם הגדרתם, למנהיגים יש מונהגים ואם נתבונן באותם מנהיגים מנקודת הראות של כפיפיהם, נוכל להבינם טוב יותר.

תכונות המנהיגות

המומחה הבריטי בנושא המנהיגות, ג'והן אדייר, מונה את הדירוג הבא של 12 התכונות החשובות ביותר למנהל הבכיר, כפי שדורגו על ידי מנהלים בכירים מוצלחים:

1. החלטיות

2. מנהיגות

3. יושר

4. התלהבות

5. דמיון

6. נכונות לעבוד קשה

7. יכולת אנליטית

8. יכולת להבין אחרים

9. יכולת להבחין בהזדמנויות

10. יכולת להתמודד במצבים בלתי-נעימים

11. יכולת להסתגל במהירות לשינוי

12. נכונות ליטול סיכונים מחושבים

אחת הבעיות ברשימה מסוג זה היא שלעתים קשה להגדיר את התכונות. ג'והן אדייר מציין כי מחקר נוסף שנערך בקרב 75 מנהלים בכירים מגלה כי הגדרת התלות כוללת 147 תפיסות שונות.

קושי נוסף הוא שבאותן תכונות ניתן להשתמש בדרכים שונות, בנסיבות שונות ויש להשתמש בהן בתבונה. לדוגמא, עקביות היא דבר טוב אם הכוונה היא שאנשים יודעים היכן הם עומדים, אינם מופתעים לרעה מהחלטותיך וחושבים שאתה מתנהג באופן הוגן. אולם, אם נפריז בהערכת העקביות אנו עלולים להגיע לחוסר גמישות ולמצב שבו אפשר יהיה לנבא את התנהגותנו. אין סוג אחד של מנהיג המצליח במידה שווה בכל הנסיבות. וינסטון צ'רצ'יל היה המנהיג הנכון בזמן מלחמה, כיוון שניחן בתכונות הטבעיות הדרושות למצב, כגון, חוצפה, שאיפה לקרב ועיקשות. אולם, תכונות אלו לא עזרו לו בזמן שלום.

יורשו, קלמנט אטלי, לא ניחן בשמץ מהכריזמה של צ'רצ'יל. הוא לא מסוגל היה להצליח בעת מלחמה. אולם, הכול מסכימים כי הוא היה אחד מראשי הממשלה המוצלחים שהיו לבריטניה בעתות שלום.

מנהיגים צצים במצבים מסוימים כיוון שניחנו בתכונות או בידע הדרוש לאותו מצב. הסמכות זורמת למי שיודע. בספר הרפתקאות ידוע, המלצר הופך למנהיג כאשר ספינת המשפחה נטרפה והמשפחה הגיעה לאי בודד. הוא היה האדם הנכון ברגע הנכון, היחיד שידע להתמודד עם המצב.

גורמים המשפיעים על הצלחה

לפיכך, מנהיגות מוצלחת תלויה בתכונות הנכונות, בזמן הנכון. אך מהם הגורמים המשפיעים על תכונות אלו ומפתחים אותן? מחקר שנערך בקרב מנהלים בכירים בבריטניה, הניב את הרשימה המדורגת הבאה של השפעה על ההצלחה:

            דירוג מתוך 100

1. יכולת לעבוד עם אנשים -78

2. אחריות מוקדמת למשימות חשובות -75

3. צורך להשיג תוצאות -75

4. ניסיונות מנהיגות בתחילת הקריירה -74

5. ניסיון רחב בתפקידים רבים לפני גיל 35 -68

6. יכולת לבצע עסקאות ולנהל מו"מ -66

7. נכונות ליטול סיכונים -63

8. יכולת להניב יותר רעיונות מאשר עמיתים -62

9. להיות בעל כישורים ש"יורחבו" על ידי המנהלים המיידיים -60

10. יכולת לשנות סגנון ניהולי, כדי להתאימו להזדמנות -58

רשימה זו היא תמהיל של כישורים (8,7,6,3,110-) וסוג הניסיון שפיתחו כישורים אלו (5,4,2 ו9-). היא מדגישה את העובדה שכישורים טבעיים הם רק חלק מהתמונה. הם מוזנים על ידי הניסיון והמצבים שבהם מנהיגים פוטנציאליים ונוכחיים מצאו את עצמם.

לנס סקרטן, מומחה ניהול ידוע,   מדגיש את הנקודה האחרונה באומרו כי מנהיגות היא בעיקר מיומנות שנרכשה. הוא כותב כי תחילה מנהיג זקוק לתבונה, גישה חיובית ושילוב של תכונות האומץ, פקחות והגיון בריא. מנהיגים מוצלחים בונים על בסיס כישורים טבעיים אלו, בצברם ניסיון ומפתחים תחום רחב של כישורים הדרוש להם.

תכונות אישיות של מנהיגים מוצלחים

נרחיב בנקודה שהעלה סקרטן. אמנם יתכן כי אי-אפשר להגדיר את הכישורים או המיומנות המאפיינים באופן חד-משמעי מנהיגים יעילים בכל המצבים. אולם, יש ראיות מבוססות לכך שישנם מספר תכונות אישיות בסיסיות, המאפיינות מנהיגים במגוון מצבים. באופן כללי, מנהיגים הם יותר נבונים מאלו המונהגים על ידם, על אף שלעתים הם נראים נבונים יותר מכפי שהם באמת, כיוון שהם נוטים לריחוק ולעתים אף סובלים מקשיי תקשורת ומקושי לשכנע את האחרים בדעותיהם. מנהיגים גם נוטים להסתגל טוב יותר, להיות דומיננטיים ומוחצנים יותר מאחרים. הם פחות שמרנים ומבינים טוב יותר את האנשים מן השורה. מעניין לציין כי מאפיינים אלו סמויים לעתים וצצים רק כאשר מציבים אנשים בתפקידי מנהיגות: "יש הנולדים אנשים גדולים, יש המגיעים לגדולה ויש כאלה שמאצילים עליהם גדולה."

סוגי מנהיגים

ניתן להגדיר מנהיגים מבחינת תכונות, גורמי הצלחה ומאפיינים אישיים. כדי לענות על השאלה, "מיהו מנהיג?" מן הראוי לבדוק כיצד תכונות אלו משתלבות זו בזו ויוצרות סוגים שונים של מנהיגים.

ניתן לסווג מנהיגים במספר דרכים ולהלן אחדים מהסיווגים הטיפוסיים ביותר:

1. כריזמטי/בלתי-כריזמטי. המנהיג הכריזמטי נשען על ההילה שלו, אישיותו ותכונותיו היוצרות השראה. אלו הם מאפיינים טבעיים, על אף שהניסיון אולי לימד אותו מהי הדרך הטובה ביותר להציג עצמו. המנהיג הבלתי-כריזמטי נשען בעיקר על הידע שלו, יכולתו להעביר תחושה של ביטחון שקט, וגישה מאופקת ואנליטית להתמודדות עם בעיות.

2. אוטוקרטי/דמוקרטי. המנהיג האוטוקרטי אוכף את החלטותיו ומקיף עצמו באומרי "הן". הוא מנצל את עמדתו כדי לאלץ אנשים לעשות את הנאמר להם. המנהיג הדמוקרטי מעודד אנשים להשתתף ומערב אותם בקבלת ההחלטות. הוא יפעיל את סמכותו כדי לבצע דברים אך יתבסס יותר על הידע וכושר השכנוע שלו, מאשר על השימוש בעמדת כוח.

3. מנהיג בעל חזון/המאפשר דברים או המנהיג המפקח/מתמרן. ד"ר ג'והן ניקולס מגדיר את בעל החזון/המאפשר כמנהיג האמיתי, המחדיר בקרב העובדים את חזון העתיד שלו ונוקט בגישה רכה ומטפחת כדי לעודדם להשתתף וליצור מחויבות. לעומת זאת, המפקח/מתמרן הוא המינהלן המעונין בעיקר להפעיל את המערכת הפנימית שלו ולהתייחס לכפיפיו ב"בוז שקט ומוסווה."

מובן שאי אפשר להשתמש באף אחד מסוגים מנוגדים אלו לתיאור המנהיג הטיפוסי. מרבית המנהיגים משלבים באופן הביצוע של מטלותיהם, משהו מתכונות אלו. התמהיל תלוי במבנהו של המנהיג, אך גם בתנאים שבהם הוא פועל.

למה מצפים המונהגים ממנהיגיהם

באופן בסיסי, מונהגים רוצים להרגיש כי מנחים אותם בכיוון הנכון. הם רוצים שיאמרו להם לאן פניהם מועדות ומדוע. עליהם לדעת היכן הם עומדים, מה עומד להתרחש ומה הם יפיקו מזה. הם רוצים לחוש שכל המאמץ הזה כדאי. מסיבה זו המנהיג בעל החזון, שיכול להעביר את ההשראה שלו לצוותו, משיג בדרך כלל את התוצאות הטובות ביותר.

מחקר בתפיסת המנהיג על ידי המונהג, גילה ארבע תכונות הדרושות למנהיג מוצלח.

1. המנהיג חייב להיתפס כ"אחד מאתנו." יש מספר תכונות משותפות לו ולחברי הקבוצה ואין רואים אותו כמישהו מהחוץ.

2. המנהיג חייב להיתפס כ"מרביתנו." במידה מסוימת עליו להיות בעל אותן נורמות וערכים שהם מרכזיים לקבוצה. הוא מסוגל להשפיע על ערכים בכוח חזונו, אולם עלול להיכשל כמנהיג אם יתרחק מאנשיו יתר על המידה.

3. המנהיג חייב להיתפס כ"טוב ביותר מבינינו." עליו להראות כי הוא מומחה במשימה הניצבת בפני הקבוצה וכי הוא אכן עולה על הקבוצה באותם כישורים הרלבנטיים למשימת הקבוצה, כלומר, להביא לידי כך שהקבוצה תעבוד יחד מתוך מטרה. המומחיות שלו אינה בהכרח גדולה יותר משל האחרים, בהיבטים מסוימים של המשימה. אולם, עליו להוכיח כי הוא מסוגל לכוון את המומחיות הזו ולרתמה לצורך השגת תוצאות.

4. המנהיג חייב להתאים לציפיות המונהגים. אם יפגין מנהיגות שהמונהגים מצפים לה ממנהיגים טובים, טובים סיכוייו לזכות בהערכה ושיתוף פעולה מצידם. ציפיות אלו ישתנו בהתאם לקבוצה. אך לעתים קרובות מצפים ממנהיג שיהיה ישיר, הוגן וקשוח, ולא רק מתחשב, ידידותי ומי שמאפשר למונהגים לגשת אליו.

יחד עם זאת, לא מספיק לתאר מנהיג מבחינת מיהו ומה מונהגיו חושבים עליו. יש גם להעריכו מבחינת מעשיו - תפקידיו, הדרישות שהוצבו בפניו וסוג הסמכות שהוא מפעיל. בהמשך הפרק נדון בהיבטים אלו של המנהיגות.

מה עושים מנהיגים?

מנהיגות היא תהליך מורכב כיוון שהוא עוסק במצבים מורכבים ובני-אדם מורכבים. על המנהיג מוטלים תפקידים רבים.

תפקידי מנהיגות

ניתן לסווג תפקידי מנהיגות בשתי קבוצות:

1. תפקודים עיקריים - ההכרחיים לתהליך המנהיגות, כלומר:

* המנהיג כבעל חזון. יש לו חזון של העתיד והוא מעביר את אמונותיו לצוות.

* המנהיג כמנהל בכיר. הוא קובע את יעדי הקבוצה ומנחה ומתאם את פעילויותיה לצורך השגתם.

* המנהיג כמתכנן. הוא מחליט כיצד הקבוצה תשיג את מטרותיה.

* המנהיג כקובע מדיניות. הוא משתתף בניסוח מדיניות בצורת קווים מנחים רציפים לגבי פעילות הקבוצה.

* המנהיג כמומחה. בעל המומחיות והמידע הנדרשים על ידי הקבוצה.

* המנהיג כמבקר היחסים בקבוצה. הוא מחליט כיצד הקבוצה צריכה להתארגן ומשפיע על דרך העבודה בצוותא של אנשים בקבוצה.

* המנהיג כמי שנותן גמול ועונש. בידו הכוח לתגמל ולהעניש וכך להפעיל בקרה על חברי הקבוצה.

2. תפקודים נלווים אשר המנהיג מקבל על עצמו או מוטלים עליו בגלל עמדת המנהיגות שלו, והם:

* המנהיג כמופת. משמש כדגם התנהגותי לחברי הקבוצה.

* המנהיג כסמל הקבוצה. משמש כמוקד לאחדות הקבוצה.

* המנהיג כדמות אב. הוא עשוי להפוך לאובייקט להזדהות או אפילו כניעה.

* המנהיג כשעיר לעזאזל. עלול להפוך למטרה לגילויי אלימות מצד קבוצה מתוסכלת, מאוכזבת ומפוכחת מאשליות.

דרישות המוצגות למנהיג

הדרך שבה מנהיג מבצע את תפקידיו תהיה תלויה בשתי דרישות עיקריות שיועמדו בפניו. עליו לבצע את הדברים הבאים:

1. לממש את המשימה - לשם כך הוא וקבוצתו קיימים. תפקיד המנהיג הוא להבטיח כי מטרת הקבוצה תמומש. אם לא, התוצאה תהיה תסכול, הפרת ההרמוניה, ביקורת ובסופו של דבר, הקבוצה עלולה אף להתפרק.

2. לשמור על מערכת יחסים אפקטיבית - בין עצמו ובין הקבוצה והאנשים שבתוכה ובין האנשים לבין עצמם. יחסים אלו יהיו אפקטיביים אם יובילו להשגת המשימה. ניתן לחלקם ליחסים הנוגעים לצוות, למורל שלו ולתחושת המטרה המשותפת לכל ואלו הנוגעים לפרט ולאופן ההנעה שלו.

בספרו על מנהיגות, טוען המומחה הבריטי ג'והן אדייר כי את הדרישות המוצבות בפני המנהיג ניתן לבטא בדרך הטובה ביותר כשלושה תחומי צרכים שתפקיד המנהיג הוא לספקם, ואלו הם:

1. צרכי משימה - ביצוע התפקיד.

2. צרכי הקבוצה - בניית רוח הצוות ושמירה עליה.

3. צרכים אישיים - ליצור הרמוניה בין צרכי הפרט ובין צרכי המשימה והקבוצה.

שלושה צרכים אלו תלויים זה בזה. פעולת המנהיג בתחום אחד משפיעה על האחרים. השגת המשימה בהצלחה היא חיונית אם רוצים לשמור על אחדות הקבוצה או להניע את הפרט לתרום כמיטב יכולתו לתפקיד. המאמצים המופנים לסיפוק צרכי הקבוצה או הפרט נובעים ישירות מצרכי המנהיג להשיג את המשימה. אם מזניחים צורך כלשהו, יפגע תחום אחר של צרכים והמנהיג יצליח פחות.

סמכות המנהיג

כאשר הוא נוקט בפעולה באחד מתחומי הצרכים, אך בייחוד כשהוא מספק את צרכי המשימה, המנהיג מפעיל סמכות. ישנם שלושה סוגי סמכות:

1. סמכות מכוח העמדה - תואר התפקיד או הדרגה.

2. סמכות מכוח האישיות - היכולת להחדיר השראה, לשכנע, להביא אנשים למצב של הליכה אחרי "המנהיג שלי."

3. סמכות הידע - ניהולי, טכני או מקצועי.

סמכות מכוח העמדה עשויה לשמש כנקודת המוצא. אולם, ניתן לקיימה ולהשתמש בה בצורה אפקטיביות רק על ידי הפעלת סמכות מסוג שני ושלישי. משמעות הדבר היא שימוש בכישורים הטבעיים ובידע, מתוך הבנה כיצד מנהיגים מבצעים את תפקידיהם, תוך התייחסות מיוחדת לשיטות הטיפול במשימה ובצרכי אנשים, בהתאם לדרישות המצב, כפי שיוסבר בהמשך פרק זה.

כיצד מנהיגים עושים זאת?

בספרו, "תפקידי המנהל", אומר צ'סטר ברנרד, מנכ"ל ג'נרל אלקטריק בעבר, את הדברים הבאים:

"מנהיג טוב עשוי לעתים ליצור רושם כי הוא ברנש די טיפש, פונקציונר לצורכי בוררות, ערוץ תקשורת ומי שגונב רעיונות מאחרים. הדבר נכון במידה מסוימת. עליו להיות טיפש דיו כדי להקשיב הרבה. ברור כי עליו לשמש כבורר כדי לשמור על סדר ולעתים עליו להיות מרכז של תקשורת. לו השתמש רק ברעיונות משלו, היה פועל כתזמורת של איש אחד, במקום כמנצח טוב וזוהי בעצם מהות המנהיג, או כך לפחות צריך להיות."

כאשר מנתחים את מעשי המנהיגים מבינים את הנקודה החשובה כי המנהיג וקבוצתו תלויים זה בזה. הוא מנהיג והם הולכים אחריו. אולם, הוא תלוי בהם כשם שהם תלויים בו. אד קרלסון, האדם שביצע מפנה מוצלח בחברת התעופה האמריקאית, "יונייטד איירליינס", סבור כי מנהיג, גם אם הוא משפיע על כפיפיו, צריך להתייחס אליהם בכבוד ובאמון. הוא שותף לדעת צ'סטר ברנרד כי במידה מסוימת עובדים מאצילים כלפי מעלה את הסמכות להחלטות ארגוניות ובעשותם כך הם מעניקים הצדקה לאלו שמעליהם לתת הוראות לכפופים להם.

יחד עם זאת, מהניתוח אין מבינים בדיוק כיצד מתבצע הדבר. מנהיגות עדיין נראית כמשהו מופשט. אחת הסכנות הטמונות בניתוח מנהיגים במושגים אלו היא משיכה כלפי המסתורין שבה.

אנשי אקדמיה פיתחו מספר תיאוריות אודות התנהגות המנהיג. כאשר אתה קורא את המלה "תיאוריה" אל תזדרז לקטול אותה. זכור כי תיאוריה טובה היא הדבר המעשי ביותר. תיאוריה טובה היא זו המבוססת על צפייה, מחקר וניתוח הנעשים בצורה נכונה, כאשר אנשים מוסמכים לומדים את התוצאות בפועל ואת אופני ההתנהגות התורמים לתוצאות אלו. להלן מובאים שני פרויקטים של מחקר כגון אלו. הם מרחיבים את ההבחנה בין צרכי משימה ובין צרכי האנשים, שהוגדרה לעיל, ועוסקים ביחסים שבין התנהגות המנהיג ופריון עבודה. מחקרים אלו תורמים להבנה עמוקה יותר של תפקוד מנהיגים במצבים שונים ומכוונים לעבר ניתוח "חוק המצב" והצורך במה שכונה "מנהיגות מצבית."

מנהיגות באוויר

שני חוקרים אמריקאיים, הלפין ווינר, התבקשו לחקור מנהיגות בצוותי אוויר כדי לסייע בבחירת קברניטים. החוקרים השיגו נתונים לגבי הדרך שבה מפקדים נוכחיים מבצעים את תפקודי המנהיגות שלהם. הם גם בדקו מה חושבים על מפקדים אלו הממונים עליהם וכפיפיהם.

המחקר הצביע על שני ממדים עיקריים של מנהיגות שתוארו כ:

1. מבנה אתחול (התמקדות במשימה) - ארגון והגדרה של המשימה והיחסים בין הקברניט ובין צוותו.

2. התחשבות (התמקדות בבני-אדם) - התנהגות המלמדת על ידידות, אמון, הערכה וחמימות ביחסים בין הקברניט ובין צוותו. לכך קוראים פונקצית ה"תחזוקה", כלומר הדגש הוא בשמירה על יחסים טובים.

פעולות טיפוסיות תחת הכותרת "מבנה אתחול" כוללות:

* המנהיג מבהיר את גישתו לצוות

* שולט ביד ברזל

* מבטיח שאנשי הצוות יבינו את תפקידו

* שומר על תקני ביצוע מוגדרים.

פעולות טיפוסיות תחת הכותרת "התחשבות" כוללות:

* מוצא זמן להאזין לחברי הצוות

* דואג לרווחת חברי צוות

* מתייחס לחברי הצוות כאל שווים

* ידידותי ומשתף פעולה.

אחד הדברים המעניינים במחקר זה היה כי בעוד הממונים חשבו כי הקברניטים האפקטיביים ביותר הם אלו שהצד המבני חזק אצלם, חברי הצוות סברו כי הקברניטים הטובים ביותר הם אלו שהצד המבני וצד ההתחשבות חזקים אצלם באותה מידה.

הבחנה זו בין התמקדות במשימה ובין התמקדות בבני-אדם איננה הבחנה של שחור-לבן; מרבית המנהלים מדורגים אי-שם בין שני הקצוות.

מנהיגות ופריון

החוקרים כץ וכהן, ערכו מספר מחקרים בנושא מנהיגות ופריון עבודה בקרב עובדי רכבות, מהנדסים וביטוח. במחקרם מצאו כי הנשאלים קישרו בעקביות בין שלושה הממדים של התנהגות המנהיג ובין פריון עבודה.

1. נטילת תפקיד המנהיג. התברר כי מנהלים שתפקדו באופן פעיל כמנהיגים השיגו תוצאות טובות יותר מאלו שביצעו פחות או יותר אותם תפקידים כאלו של חברי הקבוצה. המנהיג צריך להרחיק עצמו במידה מסוימת מהצוות. הוא לא יכול להיות "אחד מהחבר'ה".

2. פיקוח צמוד. התברר כי מנהלי עבודה שהשיגו תפוקה גבוהה היו אלו שהפיקוח שלהם היה הדוק פחות, בהשוואה לאלו שהשיגו תפוקה נמוכה. אלו האחרונים נטו להגביל, בדרכים שונות, את החופש של עובדיהם לבצע תפקידם בדרכים שלהם. מנהלי עבודה שזכו למידה רבה יותר של אוטונומיה בתפקידם, הגיעו לתפוקה רבה יותר.

2. התמקדות בעובדים. התברר כי מנהלי עבודה שהשיגו תפוקה גבוהה היו אלו שהתמקדו יותר בעובדים ופחות בתפוקה, בהשוואה לאלו שהשיגו תפוקה נמוכה. אולם, אין להפריז בהתמקדות בעובד. מנהלי העבודה הטובים ביותר היו אלו שהתעניינו בעובדיהם רק עד כמה שהדבר נגע ליעילותם כגורמים מייצרים. הם לא פינקו את העובדים ולא עשו מאמצים להתחבב עליהם. הם האמינו במה שמכונה לפעמים "מרחק פסיכולוגי" בינם ובין חברים אחרים בקבוצה. הם הבהירו מי ה'בוס' והבחינו בצורה ברורה בין עובדים מוכשרים ובין עובדים נטולי יכולת. הם עודדו את המוכשרים, טיפחו אותם, והעניקו להם מרחב פעולה נרחב. לעומת זאת, הפעילו עיצומים לגבי מחוסרי היכולת והגבילו את האוטונומיה שלהם.


 חוק המצב

סוג המנהיגות שאתה מפעיל והצלחתך כמנהיג תלויים במידה רבה במצב וביכולתך להבינו ולפעול בהתאם. המצב כולל את מהות המשימה, השפעת הארגון - מדיניותו, תרבותו והסביבה - באיזו מידה המצב מובנה או מעורפל, סוג האנשים שישנם בקבוצת העבודה שלך וסוג הסמכות שיש למנהיג, שניתנה לו או שנטל על עצמו.

ביצועי החברה קשורים לסגנון המנהיגות ולמידה שבה המצב מאפשר למנהיג להפעיל השפעה. גישה של התמקדות במשימה הצליחה ביותר לגבי מנהיגים במצבים טובים במיוחד. בתנאים אלו, כאשר למנהיג יש כוח, תמיכה רשמית ומשימה בנויה היטב, יחסית, הקבוצה מוכנה להיות מונחית ולבצע את ההוראות הניתנות לה.

במצבים לא-נוחים, לדוגמא, מקרה חירום, המנהיג המתמקד במשימה יהיה אפקטיבי יותר מאשר המנהיג המתחשב שדואג ליחסים בינאישיים. האחרון יצליח יותר במצבים מעורפלים, או כאשר כוחו כמנהיג מוגבל.

החוקר האמריקאי, פידלר כינה זאת "התיאוריה המצבית של המנהיגות" והדגיש את ההיבטים המצביים הכרוכים בלהיות מנהיג:

"ביצועי המנהיגות תלויים בארגון כשם שהם תלויים בתכונות האישיות של המנהיג. מלבד מקרים יוצאי דופן, אין טעם לדבר על מנהיג אפקטיבי או לא-אפקטיבי. אנו יכולים רק לדבר על מנהיג שנוטה להיות אפקטיבי במצב אחד ולא-אפקטיבי באחר."

כפי שצוין קודם לכן, לא רק שהמצב משפיע על סוג המנהיגות הדרושה, אלא שהוא גם ייצור תנאים שבהם יצוצו סוגים חדשים ושונים של מנהיגים, שיהיו מסוגלים לעמוד בדרישות המשתנות. מנהיגים עסקיים כגון, לי איקוקה מקרייזלר, או אדוארדס מבריטיש ליילנד, הועמדו במצב בו היה עליהם לבצע מהפך בארגונים חולים. מנהיגי מפנה ניחנו בחזון רענן של העתיד ולאחר מכן הם נוקטים בצעדים להעביר חזון זה ולמסדו. הם אינם מחכים שהסכנה תכה. תחת זאת הם יוצרים תחושת דחיפות בארגון, לפני שמתרחש מצב חירום. אם ישנו איום, הם חשים זאת ראשונים ולאחר מכן מעבירים תחושה זו לשאר הארגון, כך שכל הנוגעים בדבר יוכלו להתכונן.

כישורי מנהיגות

אם ברצונך להיות מנהיג אפקטיבי, עליך לעשות שישה דברים:

1. להכיר את עצמך

2. להכיר את המצב

3. לבחור סגנונות ניהול המתאימים למצב (נדון בהם בחלק האחרון של פרק זה)

4. לספק צרכי משימה

5. לספק צרכי הקבוצה

6. לספק צרכים אישיים.

הכר את עצמך

כמנהיג תתחיל את דרכך עם מספר כישורים טבעיים. לאחר מכן תפתח כישורים מסוימים כשתצבור ניסיון. הצעד הראשון שעליך לנקוט כדי לשפר את תכונות המנהיגות שלך הוא צעד אנליטי - להכיר את עצמך. בדוק את הרשימה הבאה של עשר תכונות וכישורים, וברר היכן אתה עומד:

1. יכולת לעבוד עם אנשים.

2. יכולת לזכות בהערכה ובתמיכה מצד אנשים.

3. החלטיות.

4. התלהבות.

5. דמיון (חזון).

6. יכולת להחדיר באחרים את התלהבותך וחזונך.

7. נכונות לעבוד קשה.

8. יכולת ניתוחית.

9. יושר.

10. יכולת לשנות את סגנון הניהול כך שיתאים למצב.

בחן את הנקודות החזקות ונקודות התורפה שלך, בכל אחד מהסעיפים לעיל. נתח את ההזדמנויות בהן הצלחת או נכשלת, ומדוע. נסה להעריך כיצד הפעלת יכולות או כישורים אלו וענה על השאלות הבאה:

1. האם עשית זאת בסגנון הנחייתי?

2. האם עשית זאת תוך תמיכה באחרים?

3. האם דרך פעולתך התאימה למצב?

4. האם זה הצליח? אם כן, מדוע? אם לא, מדוע?

אם בעקבות ניתוח זה, תכיר את הנקודות החזקות שלך, תוכל לפתחן. אם תדע מה מצליח בנסיבות מסוימות, תבין מה הגישה שעליך לנקוט במצבים דומים (כל עוד הם דומים). אם אתה מודע לנקודות התורפה שלך, תוכל לעשות כמיטב יכולתך כדי לשלוט בהן. אולם, אל תשכח שאין טעם להמציא אישיות חדשה לחלוטין. כפי שאמר רוברט בראונינג: "הטוב ביותר הוא להיות אתה עצמך, מנהיגותי, פשוט וכן."

הכר את המצב

לאחר שלמדת על עצמך כמנהיג - על הנקודות החזקות ונקודות התורפה שלך - עליך להמשיך תוך ניצול כישוריך האנליטיים, כדי להבין את המצב. כך תוכל לנצל את הנקודות החזקות שלך, לצמצם את נקודות התורפה ולנקוט בסגנון הניהול המתאים ביותר. ניתוח המצב שלך צריך לענות על השאלות הבאות:

1. המשימה

* מה יש לבצע ומדוע?

* אלו תוצאות יש להשיג?

* על אלו בעיות יש להתגבר?

* האם הפתרון לבעיות אלו ישיר או האם ישנה מידה מסוימת של ערפול?

* האם זהו מצב משבר?

* מהו פרק הזמן הדרוש להשלמת המשימה?

* אלו לחצים יופעלו עלי?

2. הצוות

* מהו הרכב הצוות?

* באיזו מידה הצוות מאורגן?

* האם חברי הצוות עובדים היטב יחד?

* מה הם ירצו להפיק מכך?

* כיצד אשיג את המחויבות של צוות זה?

* כיצד אוכל להשיג תוצאות על ידי סיפוק צרכי הצוות?

* כיצד הם עשויים להגיב על סגנונות המנהיגות השונים או הגישות השונות בהם אנקוט?

3. הפרטים בצוות

* מהן הנקודות החזקות ונקודות התורפה של כל חבר בצוות?

* מה סוג הדברים העשויים להניעם?

* כיצד עשוי להגיב כל אחד לטכניקות או לסגנונות הניהול השונים, בהן אנקוט?

בחר סגנון ניהול מתאים

נקוט בגישה מצבית על ידי שימוש בניתוחיך לגבי עצמך, משימתך, הצוות והחברים בו, כדי להחליט מה הסגנון או הסגנונות המתאימים ביותר בהם תנקוט.

מקרים לדוגמא

להלן תיאורים של סגנון המנהיגות שנקטו שלושה מנהלים אפקטיביים ביותר. בכל מקרה הושפע הסגנון משלושה גורמים: הסביבה, האנשים המעורבים ואישיות המנהל.

יוסי ברנע

יוסי ברנע היה מנהל התכנון בחברת הנדסה גדולה. במחלקות שתחת פיקוחו עבדו 200 עובדים. המחלקה עסקה בתכנון תהליך, ובקרת ייצור. זה היה תפקיד בעל אחריות רבה. בצוות היו מהנדסים בעלי כישורים גבוהים וכן פקידים רבים שביצעו עבודה שגרתית.

תפקידו של יוסי היה להבטיח שמחלקותיו יתפקדו ללא תקלות. כל עובד נדרש לדעת בדיוק מה לעשות ומתי. שיתוף פעולה בין שלושת האזורים שתחת פיקוחו היה חיוני. סגנון ניהול כריזמטי לא בא בחשבון. היה עליו להיות מאופק, רגוע ומעט מרוחק. כל אדם במחלקה צריך היה להאמין כי הוא יודע את אשר הוא עושה ומה רצונו.

לפיכך, הוא קיים ישיבות סדירות עם כל כפיפיו. בישיבות אלו בחן את ההתקדמות בצורה מהירה ויעילה, נתן הנחיות ובמקרה הצורך, דן בבעיות. בישיבות אלו היה מוכן להשתנות במהירה, מאדם שידע בדיוק מה הוא רוצה וציפה מאנשים לעשות בדיוק מה שמצפים מהם (כיוון שזה היה הדבר ההגיוני והנכון לעשותו), לאדם שהיה מוכן להאזין לדעות שונות, לשקול אותן ולאחר מכן להחליט. לעתים היו מציב בכוונה בעיה בפני המנהלים הכפופים לו ולאחר מכן היה מורה להם לפותרה מחוץ לישיבה ולדווח לו על תוצאות פעולותיהם.

יוסי גם הבטיח שהמנהלים הכפופים לו העבירו את תוכן השיחות הללו עד לרמה הראשונה של מנהלי עבודה. את אלו האחרונים עודדו להיפגש באופן סדיר עם אנשיהם. הוא הדגיש בכל מקום את הצורך בעבודת צוות והפגין מחויבות בכך שהעניק קדימות בישיבות בין-מחלקתיות לבעיות של היעדר שיתוף פעולה או תקשורת לקויה. הפעם היחידה שבה ראו אותו כועס היה כאשר נגרם נזק לעבודה בגלל יריבויות בין המחלקות.


 אלווין ג'ונס

אלווין ג'ונס היה מנהל כוח האדם של חברה אמריקאית גדולה בתחום תעשיית המזון שמנתה למעלה מ80,000- עובדים. החברה גדלה במהירות עקב רכישה והייתה מבוזרת ביותר. במתכוון החזיקה החברה מינימום עובדים במשרדים ותחת ג'ונס עבדו ארבעה מנהלים בלבד שהיו כפופים לו. יחד עם זאת, הוא היה גם אחראי ליישום מדיניות כוח האדם של החברה בכל אחת מהחטיבות ובנושאים אלו מנהלי כוח האדם החטיבתיים היו כפופים לו.

ג'ונס לא היה בעמדה שבה יכל להכתיב לחטיבות מה רצה שיעשו. הוא יכל רק להשפיע עליהן. הוא חש שעליו להשיג הסכמה כנה למדיניותו החדשה, כדי שיוכל להנהיגה. לפיכך, היה עליו לדון בכל שינוי או חידוש שרצה להנהיג. במרבית המקרים, היה עליו להצדיק את רעיון שיתוף הפעולה בדבר בחינת רעיונות חדשים.

יחד עם עובדי משרדו, נקט ג'ונס גישה בלתי-רשמית במיוחד, כמעט מתירנית. הוא נתן להם הנחיות רחבות כיצד לפתח את רעיונותיהם בחטיבות, אך עודדם לחשוב ולפעול עבור עצמם. מעולם לא זימן ישיבה רשמית. הוא נהג לגשת לפאב המקומי ושם, ישב על כוס בירה עם עמיתיו ודן באסטרטגיות, כשווה בין שווים. הוא נקט בדיוק באותה גישה לגבי מנהלי כוח האדם של החטיבות, על אף שפעם או פעמיים בשנה היו הכול נפגשים במלון טוב מחוץ לעיר ובילו מספר ימים נעימים בדיון כללי על האינטרסים ההדדיים שלהם.

ג'יימס רובינזון

ג'יימס רובינזון היה המנכ"ל של חברה בריטית בת כ1000- עובדים במגזר מוצרי הצריכה הגדל במהירות. הוא עבר דרך קשה עד שהגיע לפסגה וצבר ניסיון בחברות דומות. הענף היה תחרותי ביותר וקשה היה לשמור על פלח השוק, לא כל שכן להגדילו. לעתים קרובות היה צורך לקבל במהירות החלטות קשוחות אודות מוצרים, שווקים ואנשים. בחבר המנהלים כיהנו יו"ר לא פעיל ושלושה מנהלים בכירים חיצוניים. הם נתנו לרובינזון יד חופשית כל עוד מימש את התוצאות להן חיכו - ואכן כך עשה.

רובינזון היה דיקטטור אם כי דיקטטור מיטיב. הוא ידע על הענף ככלל הרבה יותר מכפי שידעו ארבע המנהלים האחרים. יושב הראש והמוסדות העיקריים (שיוצגו על ידי המנהלים החיצוניים בחבר המנהלים) הסתמכו על שיקולו, אם כי לא במפורש.

סגנון הניהול של רובינזון היה קולני. הוא לא סבל טיפשים והתקיף כל מקרה חוזר של חוסר יעילות או משגה. הוא קיבל את ההחלטות החשובות בעצמו. בישיבות של המנהלים הבכירים היה אומר כי הוא מבקש לשמוע את דעת האחרים. אולם, הוא הצהיר כי כבר החליט ויהיה צורך בשכנועים רבים כדי שישנה דעתו.


אולם, הבנתו הרחבה בענף ויכולתו לחשוב ולפעול במהירות רבה יותר מכל אדם אחר הביאה לכך שהכפופים לו נהגו לומר: "תנו לזקן לפתור את הבעיה, הוא מכיר את הנושא והוא צודק." זאת, למרות התנהגותו השתלטנית שנתקלה לעתים בטינה. הוא הנהיג אותם והם הלכו אחריו. היה זה פשוט מפני שידעו כי הוא מסוגל להשיג כל מה שנדרש בסביבה המשתנה במהירות שבה עבדו.

לקריאה נוספת:
המנהל כמנהיג
מנהיגות בפעולה

 

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .