לדף הראשי

אומנות הניהול

 

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

תכנון ארגוני

תכנון ארגוני מגדיר או מעצב מחדש את המבנה הארגוני של החברה כבסיס ל:

1. הבהרת יעדים, תפקידים ויחסים;

2. קביעת משאבי ההנהלה הדרושים עכשיו ובעתיד;

3. אספקת מידע על דרישות משרה כדי שניתן יהיה למנות את האנשים המתאימים, לתת הכשרה הולמת, וליצור זיקה בין התשלומים לעובדים לבין רמות האחריות השונות וערכם של העובדים השונים לחברה.

המבנה הארגוני של החברה הוא המסגרת לביצוע משימת הניהול. המשימה הכוללת נחלקת למגוון פעילויות ויש לקבוע אמצעים לכיוון, התיאום והבקרה על פעילויות אלו.

טכניקות

התכנון הארגוני עושה שימוש בשתי טכניקות עיקריות:

1. ניתוח ארגוני. זהו תהליך הגדרת היעדים והפעילויות של החברה לאור בחינת סביבתה החיצונית ונסיבותיה הפנימיות.

2. עיצוב ארגוני. זה לוקח את המידע שסופק על-ידי הניתוח הארגוני ומגדיר את מבנה הארגון, התפקיד של כל פעילות חשובה, ואת התפקידים ותחומי האחריות של כל משרה ניהולית במבנה. המטרה של העיצוב הארגוני היא לאפשר ארגון של מאמץ קולקטיבי להשגת מטרות ספציפיות. תהליך העיצוב מוביל למבנה המורכב מיחידות ומשרות שביניהם יש יחסים הכרוכים בהפעלת סמכות, תקשורת וחילופי מידע.

השלבים הראשוניים של הגדרת המטרות הכוללות, הגדרת היעדים וסיווגם וניהול ניתוח חיצוני של גורמים המשפיעים על החברה מתוארים בפרקים ספציפיים בספר.

שאר השלבים מתוארים להלן תחת הכותרות הבאות:

1. ניתוח ארגוני

2. עיצוב ארגוני

3. תכנון ויישום.

ניתוח ארגוני

הניתוח הארגוני בוחן:

1. יעדים. כדי לגלות מהם ובאיזו בהירות הם מוגדרים ומובנים בכל הדרגים.

2. פעילויות. לקבוע איזו עבודה מתבצעת ואיזו עבודה צריכה להתבצע מתוך מטרה למלא את כל הפעילויות הנדרשות על-ידי הארגון להשגת יעדיו.

3. החלטות. לגלות היכן ועל-ידי מי יתקבלו החלטות המפתח וכיצד תחולק ותבוזר העבודה.

4. יחסים. להגדיר איזו אינטראקציה ותקשורת מתרחשת בין אנשים בארגון, כך שניתן יהיה לאמוד את המידה בה קיבוץ פעילויות, קווי תקשורת ומערכות מידע מקלות על ניהול ותיאום יעילים.

5. מבנה הארגון. לגלות:

* את יחסי הגומלין בין הפעילויות

* את תחום השליטה של מנהלים בכירים ובינוניים (תחום השליטה הוא מספר הכפיפים המדווחים ישירות לממונה אחד);

* את מספר הרמות בהיררכיה הניהולית.

6. מבנה העבודה. לקבוע את תוכנן של המשרות הבודדות במונחי חובות, אחריות וסמכות. המטרה היא לקבוע את המידה בה מוקצות המשרות באופן הגיוני וברור למחזיקי המשרות ולציין האם ניתנה להם מספיק אחריות וסמכות ולהבהיר את הציפיות ממחזיקי המשרות.

7. אקלים ארגוני. לקבל תחושה של אווירת העבודה של החברה ביחס לעבודת צוות ושיתוף פעולה, מחויבות, תקשורת, יצירתיות, פתרון מחלוקות, השתתפות ובטחון ואמון בין העובדים.

8. סגנון ניהול. לגלות איזה סוג של גישה לניהול שורר בארגון, במיוחד בצמרת החברה, למשל, גישה סגורה, סמכותית, פתוחה או דמוקרטית.

9. ניהול. לקבוע:

* את המידה בה הארגון הקיים נבנה סביב אישיות ועוצמות או חולשות של אנשי-המפתח שבו;

* זמינות האיכות הנדרשת של עובדים כדי לאפשר לשינויים העשויים להידרש במבנה הארגוני להתרחש.

עיצוב ארגוני

עיצוב מבנה הארגון ינבע מהניתוח. אין כללים מוחלטים לצורת המבנה. יש תמיד בחירה ארגונית התלויה בנסיבות, בסביבה ובהשפעת השינויים. ארגונים בסביבות סוערות חייבים להיות הרבה יותר גמישים ובלתי-רשמיים מאשר ארגונים המתקיימים בתנאים יציבים יחסית. כל הארגונים חייבים להתאים את עצמם במידה רבה או מועטה ליכולות ולאישיות של אנשי- המפתח בהם. יתכן שרצוי להתחיל על-ידי עיצוב של מה שנתפס כארגון האידיאלי בנסיבות, אולם כמעט תמיד יהיה צורך בשינוי האידיאל כדי להתאימו לכשרונות של ההנהלה הזמינה. עם זאת, תהליך התכנון הארגוני נוקט בצעדים כדי להעביר את הארגון מעמדת פשרה למצב אידיאלי יותר.

קווים ארגוניים מנחים

עם זאת, למרות שאין עקרונות מוחלטים לעיצוב ארגוני, יש קווים מנחים מסוימים בהם צריך להשתמש בתבונה ביצירת הפתרון המיטבי לכל בעיה ארגונית קיימת. הקווים המנחים הם:

1. הקצאת העבודה. על מנת לבצע את העבודה, מן ההכרח לקבוע את הפעילויות הדרושות ולקבצן באופן הגיוני לתחומים ספציפיים. האחריות והסמכות לתכנון, לארגון, להכוונה ולבקרת העבודה בארגון ככלל ובכל חלק מרכיב שלו צריכה להיות מוגדרת בבירור, וכך גם יעדים לכל משרה ניהולית.

2. אחדות הפיקוד. למעט נסיבות יוצאות-דופן, איש אינו צריך לדווח ליותר מאשר ממונה ישיר אחד, ולא, יתעוררו חיכוכים ובלבול.

3. תחום השליטה. יש מגבלה על מספר האנשים עליהם יכול מנהל אחד לשלוט, למרות שמגבלה זאת תלויה באופי העבודה. אולם, בעוד שבמונחים כלליים אין זה רצוי שמנהל בכיר יהיה ממונה על יותר משישה או שבעה אנשים המדווחים לו/לה בתחומים מובהקים, עוד פחות רצוי שכל מנהל יהיה ממונה על עובד אחד או שניים בלבד. יחסים של "אחד לאחד" יוצרים בלבול וחפיפה, וכאשר יש רק שני כפיפים, המנהלים עשויים להיות מעורבים מדי עם אחד מהם או שניהם.

4. רמות הניהול. יותר מדי רמות ניהול עלול לגרום לקשיי תקשורת, עיכובים בקבלת החלטות ויצירת עודף משרות.

5. תיאום. בכל עת בתהליך העיצוב, הצורך להשיג את התיאום והאינטראקציה האפקטיביים בין פעילויות חייב להיות השליט.

6. תקשורת. ארגונים חייבים לספק ערוצים מתאימים לתקשורת ברורה ומהירה.

7. גמישות. כל סוג מבנה שהופק או התפתח חייב להיות מסוגל להתמודד עם שינוי והתרחבות.

תכנון ארגוני ויישום

תהליך התכנון והיישום מבטיח:

1. שהשינויים יונהגו בהדרגה למניעת הפרעות ולאספקת זמן לאיוש משרות חדשות על-ידי הכשרת המנהלים הקיימים או גיוס מנהלים חדשים;

2. שיוכנו תוכניות כוח-האדם כדי לפתח, להכשיר ולגייס את המנהלים הנדרשים - עכשיו ובעתיד;

3. שיונהגו תוכניות פיתוח ארגוני (ע"ע) כדי לסייע לארגון החדש או זה שעבר שינויים לתפקד בהצלחה;

4. שהעובדים יהיו מעודכנים במתרחש, מדוע הדברים מתרחשים, היכן הם עומדים להתרחש וכיצד הם יושפעו מהתרחשויות אלו.

תועלות

התועלות של התכנון הארגוני נובעות בעיקרן מהתהליך הניתוחי הראשוני. זה מגדיר את הבעיות הקיימות ומוביל ישירות לאספקת הפתרונות המיטביים.

 

 

< startspan -->

Copyright © 2007.Meir Liraz. All rights reserved .